我國集團企業全面預算管理存在的問題及其對策探討

[摘要] 本文針對全面預算管理在我國集團企業應用實施狀況，分析了全面預算管理在集團企業實踐中存在的四大問題。然后指出改善集團企業組織環境是實施全面預算管理的前提，從操作層面上提出具體的改進措施，建議集團企業加強控制和全面考評體系，通過實行有效激勵方式確保預算作用的發揮。

[關鍵詞] 全面預算管理 預算控制 激勵

全面預算管理產生于第一次世界大戰后的美國，正式形成于20世紀50年代。我國在20世紀90年代很多大中型集團企業如寶鋼集團、華潤、長虹等開始重視預算管理，但至今無論是理論上還是實踐中，其研究成果并不顯著。

一、全面預算管理及其原則

全面預算管理，就是將集團企業的決策目標及其資源配置規劃加以定量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。全面預算管理的預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算等所有各方面的預算，它需要實施單位上下配合、全員參與。全面預算管理涉及到集團企業生產經營活動全過程的控制及其結果的評價考核，它一經確定就不得隨意調整。

全面預算管理具有以下原則:(1)動態性。全面預算不僅僅是某個時點的預算，而且是一個滾動式的概念，是持續不斷的。全面預算管理必須分析各種動態環境變化如集團企業的生命周期等，不同的時期其預算管理也各不相同;(2)機制性。全面預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、執行、監督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機制;(3)市場性。財務預算本身是圍繞市場運作調控集團企業的經營，因此全面預算管理是以效益為出發點，以市場為導向，以集團企業財務管理體系為保障進而全面控制集團企業生產經營活動的市場化的計劃管理模式;(4)應用性。集團企業財務預算管理具有明顯的實際應用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規劃，根本目的是提高行業工作效率，促進集團企業的發展。

二、我國集團企業實施全面預算管理過程中存在的問題

1.預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)給預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

2.預算管理組織機構不完善

由于機構的不完善，公司管理在審核預算草案時，多以預算結果作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準，這明顯不符合預算管理的本質要求，因為滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，容易造成預算的偏差，預算考評、控制也無法客觀地進行。

3.集團企業全面預算管理的控制力度不夠

編制預算，一方面要對集團企業的經濟活動和資源進行事前的安排，另一方面要對集團企業的經濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。全面預算控制是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，只有加強控制力度并建立專門的監控體系，才能確保預算目標在執行過程的真正實現。然而從總體上看，我國在實行全面預算管理的集團企業當中，77%的集團企業選擇由財務部門對預算執行情況進行跟蹤調查，而專門的預算機構在中國運用較少，沒有建立起預算管理所必須的責任會計核算體系，預算反饋信息質量較差。

4.缺乏必要的考評措施

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?！庇么藖硇稳菘己?、監督工作的重要性十分恰當。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較、肯定成績、找出問題、分析原因、改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，確保集團企業戰略目標的最終實現。在集團企業管理實踐中，考評與獎懲是預算管理工作的生命線。但我國大部分集團企業集團的監督考核都流于形式，沒有落實到實處。

三、完善集團企業全面預算管理的對策

1.優化集團企業的組織結構

使組織“變瘦”：適當合并關系密切的部門，即在傳統金字塔型組織結構形式上將橫向長度變短，使組織變瘦。在現代即時生產與零庫存管理的要求下，生產與銷售的關系需要重新定位，生產多少產品，必須根據銷售的多少來定，否則生產多了便是浪費。因此，生產與銷售部門比以往更需要加強溝通和合作。生產與銷售部門的合作能夠縮小它們在工作中的矛盾，形成共同的利益，易于從對方角度出發全面考慮如何完成戰略任務，綜合考慮面臨的機遇及問題。組織扁平化：減少中間管理層次。計算機管理信息系統和集團企業資源計劃系統以及網絡系統在集團企業中的建立為集團企業組織扁平化改革提供了條件。

2.改進預算編制工作上的方法

第一，建立預算編制基本流程。將條文式預算管理制度流程化，有助于預算管理制度的落實，預算編制基本流程可以反映董事會、預算管理委員會、預算管理部門和各責任中心在預算編制中的主要職責、相互關系和工作程序。第二，健全預算編制基礎資料和數據。預算編制的基礎資料和數據是預算編制的前提和保障，這些資料和數據主要來源于各責任中心。各責任中心提供的預算編制基礎資料和數據主要包括如下內容:(1)集團企業戰略規劃和年度預算目標;(2)外部環境和內部條件分析；(3)集團企業歷史和上年數據分析;(4)經營及時務預測;(5)經營計劃及各責任中心工作計劃;(6)各責任中心預算執行情況分析;(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預算編制方法。國內集團企業在預算編制過程中正如有些財務人員描述的“上年實際加估計就等于預算”，這種模式化和簡單化的編制方法必然會使預算指標的可行性大打折扣，所以建議更多地采用彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算和作業預算等編制方法，并結合各種不同預算指標確定具體計算方法。

3.對預算管理進行有效的控制

全面預算管理中的預算控制是將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，在預算的執行過程中定期將實際業績與預算進行對比，分析差異結果并采取改進措施。在占有信息的基礎上，各責任單位要對預算完成情況進行動態跟蹤控制，不斷糾錯，確保預算目標實現。

(1)預算執行過程進行監控。預算執行過程的監控是非常重要的，及時有效的監控可確保全面預算管理實現目標，真正消除隱患，防范風險，規范經營，提高效益。進行有效的預算監督應注意以下問題：①加強對重點環節的監控，除了通過下達的預算目標來實施事前控制以外，還應對經營活動中的重點環節進行監控，尤其是一些被一貫認為是難以控制的環節；②對于集團企業各類費用的控制可以通過費用控制卡或類似工具來進行，通過費用的控制，預算監控機構可以對預算的執行實現實時的監控。對于非費用項目如材料領用也可以使用類似辦法;③在預算實施的過程中，出于各種不同目的，每個責任中心有可能會因自己執行業務的特殊性，而借口預算管理剛性太強，不堅持原來的預算目標，經營業務和財務收支十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，要嚴格按照程序來調整，一般必須保證預算目標權威性和預算控制有效性。

(2)定期分析差異，及時查準原因。差異分析是通過將實際執行數據與參數相比較，找出產生差異的原因，以便為控制該差異提供幫助。全面預算管理所選用的參數往往為預算的數據，通過將實際執行的數據和預算的數據進行比較分析，找出預算管理過程中出現的差異，確認其發生原因并給予其正確處理，能夠確保預算執行的質量和預算控制的效果。通過詳細的差異分析，可以幫助集團企業發現執行過程或預算期末時出現偏差的原因，排除其它因素的干擾，以便于集團企業在接下來或下一個預算期內改進工作，這樣才能保證預算控制的效果。

4.盡快建立與預算掛鉤的激勵約束機制

預算考評激勵是對全員的預算執行情況及工作業績進行考察和審核，并按其優劣給予獎罰的管理活動。全面預算考評包括兩大方面，即預算考核評價制度和獎懲制度。預算考評應堅持可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則、公平、公開原則。預算考評指標應與預算目標相對應。通常，對于成本費用中心，考核指標應是成本費用增減額和升降率；對于利潤中心，宜采用貢獻毛益、營業利潤為主要評價指標；對于投資中心，主要考核其投資報酬率和剩余收益；而對整個集團企業，則用經濟增加值、市場增加值等作為其考評指標。獎罰制度是預算激勵機制的具體表現。通過建立科學的獎懲制度，一方面能使預算考評落到實處，真正實現權責利的結合；另一方面能夠有效引導人的行為，實現目標一致。獎懲制度的基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性。獎懲制度的設計與運用：首先是獎懲計算要簡明。即獎懲計算的理論與方法，必須使一般員工容易理解。其次是選擇大家熟悉的成果指標。再次是注意與員工的密切程度。成果與員工密切度越高，員工對其關注程度越高，其激勵和約束機制作用越強。

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