品牌延伸的難題——娃哈哈童裝的困局

[摘要] 娃哈哈這個品牌有著輝煌的過去，在中國兒童市場縱橫馳騁近20年，連續四年排名中國飲料企業第一名，一直以來穩居中國兒童飲料市場霸主地位。但其進軍童裝市場的道路，卻走得異常艱辛。筆者通過戰略策略層對娃哈哈進軍童裝市場的得失分析，來探討品牌延伸過程中一些值得深思的問題。

[關鍵詞] 娃哈哈 童裝市場 品牌延伸 戰略管理

2002年，娃哈哈集團在北京宣布，與香港達利集團聯手，全面進入童裝產業，目標三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元！一石激起千層浪，消息傳出，當時，食品飲料界、童裝業界及連鎖業界大為震撼！

而事實上，娃哈哈童裝專賣店頂峰時期總數不到800家，與達利的合作不到半年便勞燕分飛，至于年實際營業額則只有計劃中的十分之一！而今，雖然出師不利，娃哈哈童裝仍然頑強的力推新品，強打廣告，以圖扭轉局勢，希望奇跡出現。娃哈哈童裝的未來，會有奇跡嗎？會重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎？

一、品牌延伸的難題

品牌延伸就是借助原有品牌建立起來的質量與形象聲譽，將原有品牌的視覺識別系統應用到企業所推出的新產品中。當名牌品牌從主力品牌（原成名的品牌）向其他品牌（延伸品牌）進行延伸時，把消費者對主力品牌的一切印象和好感均轉移向延伸的品牌。心理學研究證明，人們對陌生的事物總帶有觀望和不信任的心理，品牌一旦得以延伸，消費者接受的新產品就變得不再陌生，其心理抵觸程度會大大減少。

品牌延伸通常有如下三種方式：

其一，同產品類別延伸，如娃哈哈在兒童營養液、果奶、純凈水、非常可樂、茶飲料等“喝”上所作的文章。

其二，同行業類別延伸，類似于娃哈哈無論是喝的產品，還是瓜子和今后推出的方便面，都屬于“食”的大類別 。

其三，非同產品、同行業類別的跨度延伸。但需統一在品牌的核心價值形象之下，并往往在品牌的消費擁有受眾上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。

這是難度最大的一種品牌延伸方式，除了萬寶路、派克、雅馬哈等少數幾個品牌外，還鮮見成功者。娃哈哈進軍童裝業，推出號稱綠色健康的童裝，就是在十幾年來為少年兒童提供健康產品的核心價值統領之下所進行的受眾重疊的跨度延伸。就是在這樣一條最難行走的品牌延伸之路上邁進。

二、娃哈哈進軍童裝市場的品牌延伸分析

1.進軍童裝市場反映出娃哈哈的品牌延伸思路

根據相關的數據資料顯示，中國0歲～14歲的少年兒童有2.87億，占總人口的22.5%。而目前全國童裝年產量只有六億多件，平均每個孩子每年不足3件，而且還沒有出現全國性的童裝品牌。這種巨大的市場潛力，對于娃哈哈來說，符合其選擇品牌延伸方向的原則。娃哈哈進軍童裝的策略取向，無疑是與其過去成功進行品牌延伸的經歷相關的。其進入童裝市場，無疑是希望通過利用既有品牌的市場影響力，和對媒體，渠道等資源的低成本整合優勢，順利的完成對童裝市場的切入。

2.娃哈哈進軍童裝市場凸顯的品牌問題

但娃哈哈卻忽略了一個極其重要的環節，那就是從飲料延伸到兒童服裝時，少了一個重要的品牌銜接，致使品牌鏈出現明顯斷帶。

(1)品牌內涵斷帶

娃哈哈傳達給消費群體的核心內涵來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。 這句廣告語所闡釋的核心是“開胃的、營養的、健康的”其核心依托依然是“營養飲品” 。雖然娃哈哈在進軍童裝市場時，打出“綠色環保童裝”的概念牌：從童裝面料選擇、設計風格、童裝規格等角度，全面闡述無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。但這里存在足夠的理由讓消費者自然而然地接受同樣以用“健康”作為主要賣點的娃哈哈童裝嗎？

從作為產品使用者的孩子們來看，他們天真、稚嫩，也許他們對于吃的東西有營養，能健康還有些認知，但是兒童對于通過穿衣服能夠健康卻肯定難有認同。基于此原因，娃哈哈品牌在飲品上積累的“健康”理念，在童裝市場上，很難得到產品使用者和消費決策者的認同，從而喪失品牌資源共享的優勢。

(2)品牌視覺形象斷帶

眾所周知，在娃哈哈成名的80年代，其品牌視覺形象是一個面前擺著一碗白米飯的胖胖的可愛小孩形象。可是娃哈哈進軍童裝時，卻沒有一個具有沖擊力和“殺傷力”的品牌視覺形象，而之前的這個形象又很難與童裝共享，這就造成了娃哈哈長期以來積累的品牌視覺形象，與童裝產品視覺形象的斷帶。

從兒童的心理來分析，他們不具備復雜的分析的能力，他們需要的是一種直觀的快樂。如：可口可樂的果汁產品——酷兒，模仿小朋友喝起來近似于“Qoo”的聲音，推出“Qoo果汁”，從而得到市場的熱烈反映。可是娃哈哈集團在童裝產品上，卻明顯的輕視了這一極其重要的工作。 只是繼續拿著原先的一個戴著瓜皮太陽帽的小孩頭像和一群男女兒童穿著娃哈哈童裝的形象來展示給孩子們。而在已經進入中國市場的童裝品牌中，如米老鼠、史努比、小丸子等等，都是首先通過卡通文化為品牌做鋪墊，繼而再推出服裝的。側重品牌文化的打造，才更容易得到孩子們的青睞。

(3)品牌核心價值斷帶

當一個品牌的核心價值得到消費者認可并在消費者心中產生正面豐富的品牌聯想時，企業在原有品牌的基礎上進行品牌延伸是很容易成功的。這個時候，品牌的知名度、美譽度和忠誠度等品牌資產都有一定的積累，容易使消費者“愛屋及烏”，將已成功的品牌的屬性注入新產品能以較低的成本、較快的速度，為產品占領市場贏得時間，同時也為企業節省了大量的新品宣傳營銷費用。

對于娃哈哈來說，經過這么多年的發展，其品牌核心價值究竟是“童趣”還是“年輕、活力、純真”，不但消費者回答不出來，可能娃哈哈自己也說不清楚。特別是非常可樂的上市，更是使得他們把娃哈哈與可口可樂、百事可樂視為同道了。“中國人自己的可樂”早已淡化了專業兒童產品品牌的形象。由此可見，娃哈哈向童裝進軍還缺乏一些品牌核心價值的積累。

(4)經銷商品牌推銷經驗斷帶

任何一個品牌的經銷商的推銷經營經驗，都是在品牌的銷售中通過實踐和總結，使得經驗曲線逐漸上升的。達到熟練的程度是需要一個過程的。一旦對一個品牌的推銷經驗成熟后，就很難在短時間里改變。可是我們看到，在娃哈哈童裝連鎖店渠道中，其中50%的分銷商是一手拿飲料，一手拿童裝叫賣，很明顯，其推銷經驗和推銷的專業化程度在很難立即獲得。

綜上所述，四個斷帶既是四條與消費者溝通的鴻溝，也非常明顯的表現出了娃哈哈童裝品牌在品牌溝通上的缺陷。

三、娃哈哈品牌延伸戰略管理思考

縱觀上述的種種得失，筆者認為，對知名品牌的適度延伸可以降低消者的認知風險，同時也會使消費者產生“群體歸屬感”。 對于廠家來說，則是分散風險，保持品牌活力的重要戰略。而事實也證明，品牌延伸是一種被普遍采用且行之有效的品牌策略。 據美國A.C.Neilsen公司的調查統計，1977年～1984年間，美國超市的新新產品中有40%是品牌延伸的結果。 但這不能說明，所有的品牌延伸都是恰當的和成功的。具體到娃哈哈集團的品牌策略，建議考慮以下幾個方面：

1.若即若離，母子連心

推行多元化策略，沒必要使延伸產品和母品牌在形體上靠得這么近。“形似莫若神似”，建議創建一個依附于娃哈哈這一母品牌的子品牌。由母品牌為子品牌提供諸如企業形象上的影子擔保而不是將母品牌直接用在新產品上。同時子品牌的運作要顧及母品牌的整體形象和內涵，做到“母子連心”。

娃哈哈以飲料業規模化生產的思維進軍需求個性化的童裝業，其中存在巨大的行業進入風險。但同時，以兒童為消費主體的世界最大快餐連鎖店麥當勞則有序地延伸其品牌形象，在世界各地的2萬家分店風格毫無二致，麥當勞叔叔的風趣幽默、誠實可信的形象深入人心，其所有輔佐產品的推出均“萬變不離其宗”。然而，是不是該企業無其他事業領域呢？不是，麥當勞吞并了世界著名的道格拉斯飛機制造公司，生產的麥道飛機名揚全球，成為世界三大飛機生產基地之一，麥當勞還是世界最為有名的房產公司之一，與此同時，在2003年麥當勞也在中國宣布開始賣童裝，只不過所有這一切事業沒有借助“麥當勞”品牌，“麥當勞”品牌的延伸理性而有序，形象定位特別明確。

2.定位準確，有備而戰

對延伸產品的目標市場要進行全方位，多維度的透視，不能放過每一個細節，做到定位的正確，精確。 同時，還要在清醒地認識自我的基礎上客觀，冷靜地評估新產品市場的風險和機遇。 這當中，最忌品牌自傲，貿然行事。

應該在一種為潛在顧客創造快樂和愉悅的前提下，先讓目標顧客接受一個生動有趣的形象，并且使他們對這個形象的思想品格與個性也有了一定的理解后，他們接受商品的速度才會更快，更容易。

另外還要做到一手賣飲料、一手賣童裝的經銷商“轉型”。 伴隨娃哈哈十幾年來的成長，許多經銷商都與娃哈哈形成了類似戰略發展的伙伴關系。這是一筆寶貴的市場資源。在童裝利潤的誘使下，在娃哈哈企業實力及品牌的感召下，許多以前做娃哈哈飲料的經銷商，都隨著娃哈哈加入了跨行業延伸、經營的行列。娃哈哈童裝的市場觸角，就這樣借力飲料經銷商資源很快地構筑了起來。這也著實減少了娃哈哈童裝擴展市場的成本，減少了自己深度入市的時間。但是，飲料和服裝畢竟是兩碼事。對這部分一手賣飲料一手賣童裝，甚至是缺乏專賣店經營經驗的經銷商來說，由于受企業規模、人力資源、組織架構、知識結構及其學習能力等自身條件的制約，夾在熟和不熟之間的他們，自然難免產生困惑。如在自己有所不適應的角色方面，如在飲料、服裝經營上的精力分配方面，如在童裝專賣的操作規范方面等。

3.有統有分，葉落歸根

延伸產品的訴求應該是對母品牌核心價值的回歸，這叫“統”。同時，延伸新產品要有自己的賣點，作為其存在的理由，這叫“分”。在延伸產品的營銷過程中要力求尋求個性與共性的平衡點，即“有統有分”。要時刻牢記：品牌延伸走得再遠，也不能擺脫母品牌的“牽掛”，此所謂“葉落歸根”。

因此，娃哈哈要獲得童裝的成功必須要克服行業差異、品牌延伸等多重障礙。即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會面臨對娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時尚的品牌形象稀釋的風險。就中長期戰略分析而言，娃哈哈童裝想獲得成功，必須克服品牌延伸障礙，企業運作管理等重重難關。就娃哈哈品牌的內涵而言，品牌定位回歸于“兒童健康產業”或許是正確的戰略定位，但受到企業各項資源、品牌延伸邊界和企業管理水平的限制，要鑄就真正的兒童產業王國，娃哈哈要走的道路還很長很長，而且企業的品牌延伸戰略又是個復雜、長期的過程，中間充滿了風險與未知。

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