吉林省酒店業人力資源狀況研究

[摘要] 當前，我們必須正確認識酒店業人力資源管理的現狀、問題，分析問題的癥結及產生的原因，采取合理的對策，有效地進行酒店業人力資源開發與管理，不斷提高酒店業參與市場競爭的能力。

[關鍵詞] 酒店業 人力資源 人力資源管理

近年來吉林省酒店業盡管取得了長足的發展，帶動和促進了全省經濟建設和社會各項事業的快速發展和進步，但是當前仍然存在一些影響酒店業進一步發展的問題和困難，需要不斷加以解決。

一、吉林省酒店業人力資源現狀

旅游業作為國民經濟新的增長點，在吉林省經濟和社會發展中的作用不斷加強，地位不斷提高，做好人力資源管理是吉林省旅游業持續發展的關鍵所在。目前，吉林省酒店業人力資源總體素質不高，在接待人數、創匯水平等經濟指標方面，在市場開發、產品開發、酒店管理和服務質量提高等方面，與一些旅游發達省市相比尚有較大的差距，人力資源的整體素質不高制約了吉林省酒店業的發展。要改變、縮小這些差距，必須全面提高酒店人力資源的綜合素質，以形成接待人數、創匯數、市場開發、市場促銷、行業管理、隊伍建設同步協調發展，相互促進的態勢。

1.人力資源總量分析

吉林省旅游業近幾年實現了跳躍式發展，接待海內外旅游者人數逐年上升， 截止2005年6月，吉林省旅游創匯4069.2萬美元；旅游總收入229.26億元，是2000年的4.04倍，五年翻了兩番，平均遞增32.2%，相當于全省GDP的比重由2000年的3.12%上升到2005年的6.34%，提前一年實現“十五”計劃目標。在快速發展的同時，我們必須清醒地認識到，人力資源是保證旅游資源合理利用、發揮資源最大優勢乃至旅游可持續發展的關鍵因素。

“十五”期末，全省旅游服務企業總數達到760余家，其中，A級以上旅游景區67家，旅行社318家，星級飯店198家，旅游直接從業人員7.8萬人。全省旅游基本形成了“行、游、住、食、購、娛”六要素綜合協調發展的格局。

2.人力資源結構分析

從總量上，尤其從發展速度來看，吉林省酒店業的發展十分迅速。然而除了人才總量外，人才的結構問題也是決定人力資源與酒店業的發展是否匹配的一個重要方面。

在正式職工構成中，高中及高中以下學歷的職工在數量上占絕對優勢，各學歷層次所占的比重分析如下:高學歷人才，尤其是研究生及其以上學歷的少之又少，不到就業人員總數的1% ，本科畢業生及大專畢業生也只占到就業總數一小部分，大專以上人員不到總職工人數的四分之一。從以上分析可以看出，吉林省旅游酒店業人力資源的素質，尤其是文化素質偏低。培養和引進高素質人才已成當務之急。

吉林省酒店業人力資源發展的速度雖快，但知識結構和從業人員隊伍結構不合理，整體素質偏低，旅游市場的蓬勃發展面臨高素質人才嚴重短缺的尷尬。如20世紀90年代初期， 吉林省酒店業曾有過名牌大學生爭聘的風光，而在改革開放20多年后的今天，酒店業當時的優勢已經不那么明顯，在酒店工作，大學畢業生要從基層干起，工作強度大，而工資待遇與職高生沒有太大的差別，個人發展緩慢。大量一線服務人員直接來自中專生、高中生甚至初中生，這就使得旅游酒店企業招聘高素質人才越來越難，從業人員隊伍整體上文化素質偏低。

二、吉林省酒店業人力資源管理中存在的主要問題

1.人力資源需求與供給不相適應

近年來，酒店從業人員總數在逐年增加，但同酒店業的高速發展相比，人才總供給仍然遠遠低于總需求，同快速發展的旅游市場極不適應。僅就吉林省旅游局的統計數據顯示，“十五”期間，吉林省酒店業人才需求量年均約為8萬人左右，隨著酒店業的持續快速發展，到“十一五”期間，酒店業人才需求量年均增加到10萬人，而目前吉林省旅游教育部門每年提供的旅游方面的人才遠遠不能滿足酒店業發展對人才的需求。

2.人力資源結構不合理

目前，吉林省酒店業人力資源結構不合理主要表現在：

(1)層次結構不合理

酒店管理人員綜合素質不高，缺乏既具有管理決策能力又具有較高理論水平的中高層管理人才，高級人才嚴重短缺，吉林省酒店業最缺總經理，高星級酒店尤其如此。

(2)專業結構不合理

現階段吉林省許多酒店的領導是從服務一線提拔起來的，他們有豐富的經驗，管理小型酒店比較適宜，但他們中的一些人知識面狹小、專業結構缺乏、視野不開闊，思路不清，缺乏創新，真正是酒店管理專業畢業的人員非常少，這對酒店管理水平、服務水平、創新能力的提高都是極為不利的，制約了酒店實行專業化管理。

(3)能力結構不合理

在酒店的專業化職業中，如總經理和部門經理，他們的能力結構應該是不同的，總經理需要有決策的能力，是研究、思考和決定酒店大政方針的，是對酒店發展重大問題進行決策的；部門經理需要的是管理協調的能力，是安排、落實和實行酒店重大決策的，是對酒店各方面進行協調與管理的。但現在，酒店的人力資源能力結構不合理，職位與能力嚴重不匹配。

(4)學歷偏低

酒店是勞動密集型的服務行業，人才學歷構成是金字塔式的：以中等學歷人才為基礎，以高職學歷人才為中堅，以本科及以上學歷的人才為頂端。由于社會上不少人依然不能正確認識包括酒店在內的服務業的性質，因此，在高考專業選擇及畢業后的職業選擇上有一定的偏見。對大學畢業生而言，要他們從基層做起，同中職畢業生甚至外來民工站在同一起跑線上，在自尊心上過不去。有的人即使加入了酒店行業，由于酒店服務工作參與程度低、自我能力發揮受到抑制，所以酒店員工流失率較高，隊伍不穩定，導致酒店員工特別是酒店高層管理人員學歷層次偏低，服務人員中90%以上為初中文化，三星級以下酒店中這個比例幾乎為100%。

3.缺乏一批高級管理人才和緊缺專業人才

酒店業的發展不僅需要穩定的員工隊伍，而且需要一批優秀的高級管理人才及現代管理所需要的專門人才。吉林省酒店業這樣的人才非常缺乏，如缺乏高級職業經理人、市場營銷、戰略管理、人力資源管理、小語種外語人才等常規人才；嚴重缺乏會展策劃、會議管理、資本運作、分時度假管理、電子商務等專門人才。

4.缺乏科學有效的人才激勵機制和企業文化

不少酒店缺乏科學、完善、系統的人才激勵機制，缺乏人性化的管理環境和制度環境，不能給員工提供自我能力發揮的空間，員工的社會價值得不到充分展現，挫傷了工作積極性和創造性。大學生具備高素質、高學歷，但缺少工作經驗，幾乎所有的酒店都認為大學生應該從基層做起。而作為一名具備以上能力的大學生，就業后與高中及以下學歷的員工一樣，最低起薪也不過800-1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右的收入，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業的信心，最終導致人才的大量流失。另外，許多酒店不能有效地與員工建立溝通渠道，忽視了員工的精神需求和心理環境，員工普遍缺乏歸屬感。這樣的酒店文化和環境，必然導致人才流失和人才短缺。

三、吉林省酒店業人力資源管理的對策

目前，吉林省酒店業人力資源管理自成一局的狀況造成人才資源總供給不反映總需要，人才資源總體開發效率較低。

1.樹立以人為本的管理思想

人力資源管理現代化、科學化的內涵就是最大限度地發揮每個員工的積極性和創造性。每一個管理者都應該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要，力求創造一個寬松、愉快的人際關系環境。

2.建立完善的人力資源管理制度

新進入酒店的員工處于職業探索階段，對職業缺乏客觀的認識，對此，酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃，應建立科學的職業規劃制度，設置合理而可行的目標和達標途徑，以幫助他們正確規劃自己的職業生涯，并使其能夠看到未來發展的方向和目標。

3.分層次交叉培訓

交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效地控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。

4.建立獨特的企業文化

企業文化是從一個全新的視角來思考和分析企業這個經濟組織的運行，把企業管理和文化之間的聯系視為企業發展的生命線，把企業管理從技術、經濟層面上升到文化層面上，它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識。

四、吉林省酒店業人力資源管理的發展趨勢

21世紀，吉林省酒店人力資源管理呈現出新的發展趨勢：

1.人力資源管理的職能呈現多樣化的特點

從行政權力型管理轉向服務支持型管理。過去吉林省酒店業人力資源管理部門主要負責職工的錄用、調配、培訓、考核、獎懲、工資福利等各個環節的具體工作，是企業較為典型的行政職能部門。今后人力資源管理部門應積極充當為企業決策層和為其他部門服務和咨詢的角色。

2.人力資源管理從一般的操作性管理向戰略型管理過渡

現在人力資源管理立足點是操作層面，工作的重點在檔案管理、職稱、工資福利、人事關系調動等事務性工作，對企業戰略性方面缺乏把握，忽視了它的主動性。今后，人力資源管理已是企業經營戰略的重要組成部分，人力資源經理直接參與企業戰略的制定過程與決策過程，這樣一來，就要求管理者一定是個創新者。

3.酒店與員工結成戰略合作伙伴關系

今后酒店與員工之間的合作關系必須加以改變，要從勞動契約關系轉向心理契約關系，從利益共同體轉向命運共同體，讓員工發自內心愛這個酒店，把自己的命運與酒店的命運緊密聯系起來，只有這樣，戰略伙伴關系才能建立起來，酒店才能參與未來市場競爭。

總之，要吸引并留住優秀人才，關鍵在于營造良好的人才成長環境，讓人才有用武之地，并能得到相應的回報。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的吉林省酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。

參考文獻:

[1]蔡捷陳海旺:酒店人力資源管理[M]. 北京:中國經濟出版社，1994.6

[2]李燕萍:力資源管理[M]. 武漢:武漢大學出版社，2002

[3](美)約瑟夫·J·馬爾托奇奧:戰略薪酬:人力資源管理方法[M]. 北京：社會科學文獻出版社，2002

[4]孫健敏:人力資源管理[M].北大出版社，2000

[5]趙曙明:人力資源管理研究[M].中國商業出版社，2001