以“高承諾”突破我國高新企業ＨＲＭ的瓶頸

[摘要] 21世紀知識經濟的到來，人才成為最重要的戰略性資源。然而，我國高新企業的人力資源管理存在很大的問題，如員工流動性高，企業缺乏技術創新等等，這些都源于企業缺乏一套系統科學的人力資源管理方法。通過對高承諾人力資源管理理論以及我國高新企業人力資源管理現狀的分析，發現高承諾人力資源管理中的一些方法正好可以解決這些問題。因此，總結出一些方法，希望能夠為我國高新企業的發展指明道路。

[關鍵詞] 高承諾人力資源管理 高新企業 員工

一、高承諾人力資源管理的理論回顧

高承諾人力資源實踐是由一些一流的日本企業創造實施的一種管理模式，是全面質量管理的有機組成部分，是一種開放式管理方式。盡管對于高承諾人力資源實踐還沒有一個明確的定義，但通常認為，高承諾人力資源管理的管理體系由幾個重要部分組成：形成獨特鮮明的企業文化；按照嚴格的招聘原則執行較復雜的甄選程序；在員工在職期間進行廣泛的員工培訓和人力資源開發活動；基于績效的薪酬政策；及良好的溝通環境與積極的員工參與等。

高承諾人力資源管理的目標是建立一個讓員工愿意對組織或公司具有高度認同的人力資源管理體系。為此，企業要提供一個可以讓員工安心工作的環境，包括工作保障、良好的工作環境、以及更多的發展機會。員工感受到企業的關懷后，會愿意用更多的工作努力來回報公司，員工與公司之間形成一個良性的、有效率的雇傭關系。

高承諾人力資源管理，主要在追求員工的全心投入、創造力與適應能力。企業為從員工身上取得這一切，必須給予員工更多的自主權、安全感、資訊和股份。

我國高新企業進行高承諾人力資源管理措施建議可以從此十一個管理特征著手。

二、我國高新企業的人力資源管理的現存問題——我國高新企業進行高承諾人力資源管理的意義

1.我國高新企業的人力資源管理的現存問題

現代企業的人才流動率很高，員工經常為了更高的薪水跳槽；特別是高科技行業，員工很容易被企業分紅所誘惑而跳槽。同時，人才爭奪激烈 ，員工流失率較高。知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業的普遍現象。正如美國思科公司總裁所言:“與其說我們在購并企業，不如說我們在購并人才。”

員工追求自主性，富有創新精神，追求自我價值的實現 。他們對自身的成長發展具有高期望值。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是 :個體成長并實現自我價值(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、創造階段性業務成就(約占28%)、獲得金錢財富 (約占7%)。但是我國的高新企業往往不能為員工提供這樣的環境。

缺乏科學、高效、適應現代管理的用人制度、分配制度和激勵制度。很多高科技企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段，缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系， 使考核缺乏客觀性和公平性。激勵機制不完善等問題也比較突出。

采取以技術為導向的管理思維進行管理，管理缺乏柔性；欠缺以獨特鮮明企業文化為主導的組織文化，員工對公司歸屬感不強；欠缺以團隊總體績效為主的激勵機制；欠缺以利潤分享為主的薪酬體系規劃；欠缺長遠員工生涯發展規劃等等。

2.我國高新企業進行高承諾人力資源管理的意義

對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進管理至關重要。在這一方面，國外的高新技術企業比我們要進步很多。沃特·壞亞特公司的一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報（112%）要遠大于員工承諾水平低的公司（76%）（Whitener，2001），可見，員工對組織的承諾對公司是何等的重要。同時，惠普(HP)和豐田（Toyota）公司也是很好的先例和高承諾人力資源管理實施的典范。這兩個公司在高承諾人力資源的指導下形成了一流的生產，精簡生產系統及近年來的流程再造和較低的人才流失。

國際調查研究公司(ISR)用“員工是否愿意留在自己的組織內”以及“是否樂意把自己的公司推薦給他人”作為衡量“承諾”的程度。ISR 選擇40 家著名的跨國公司作為研究的樣本，發現具有高度員工承諾的組織在毛利和凈利兩方面都取得了顯著的增長。

根據ISR 的研究報告顯示：成功的跨國公司內的員工對自己的組織都有著 較高的承諾，并由此推論出員工對組織的承諾和認同感是組織績效的關鍵驅動因素。我們可以這樣認為：高承諾企業組織是以員工對企業的高度承諾為核心競爭優勢的企業組織。高承諾員工對企業具有很高的感情承諾，他們愿意接受靈活而又具有挑戰性的任務，能夠在深入領會企業利益的基礎上，更好地為企業的利益工作。

對于我們國家的高新企業，高承諾人力資源管理顯得尤為重要，但是它對我們來講應該還是一個比較新的管理理念，要融入我國高新企業還需要很長一段時間，需要走很長一段路。因為這個可能涉及到與我國的文化背景和社會現實存在沖突。在這個時候，我們能不能將高承諾人力資源管理與我國高新企業傳統的人力資源管理相結合，用之精華去之糟粕，換句話說就是結合我國高新企業的具體情況揚長避短。以此來突破我國高新企業的人力資源管理的瓶頸。

三、我國高新企業進行高承諾人力資源管理措施建議

1.企業文化

在高新企業一定要有鮮明的企業文化抓住每個員工的心。例如：惠普公司認為對于公司內部的各個單位來講，強烈的協作和合作精神是不可或缺的，這種精神被認定為惠普方略的基石；在IBM公司，其核心理念就是團結、合作與奉獻。我國高新企業應該嘗試在工作的設計過程中就應該更多地將“競爭”與“合作”結合了起來，大力提倡工作自主和決策參與，使員工形成對組織的“感情承諾”、“理想承諾”和“機會承諾”

幾乎所有的“高承諾企業組織”都有著自己鮮明的企業價值觀，每個組織也都有自己的一套獨特的處事風格。總體說來，“高承諾企業組織”內部的人際關系是在平等、信任、相互關懷的氛圍下形成的。另外，“高承諾企業組織”鼓勵員工長期地為企業服務，也從各方面力爭為員工提供長期穩定的就業環境。我國高新企業應該更加重視個性鮮明的企業文化的建立，建設同舟共濟的“合伙制”，團結親密的同事關系和長期的工作保障制度，為員工提供一個溫馨、友善、催人奮進的工作環境，主要從“理想承諾”和“感情承諾”兩個方面滿足員工的需要。

2.薪酬與績效體系

“高承諾企業組織”的薪酬結構包括三大部分：基本工資、績效工資和福利津貼。其中基本工資部分是對員工基本素質的一種肯定；福利津貼是對員工的一種關懷；績效獎金是對員工績效激勵的核心部分。

“高承諾企業組織”的薪酬體系設計的核心思想是“分享”，每個人對企業的成功和失敗負有責任，每個人分享企業的利潤和損失。

我國高新企業應該在用高福利使員工具有“高歸屬”的同時，也利用績效獎金和利潤分享將員工的利益與公司整體的利益緊緊聯系在了一起，實現了“高分享”，從“經濟”、“規范”、“感情”三方面同時提高員工的組織承諾。

3.培訓與發展體系

“高承諾企業組織”的培訓與發展體系有三個特點:重視培訓;實踐導向;內部優先晉升與雙梯晉升。

“高承諾企業組織”在員工培訓和發展方面充當著指導、輔助和支持的角色，還允許員工根據自己的需要來選擇培訓內容和培訓形式。同時，對于新來的員工，“高承諾企業組織”都會要求他們從基層做起，全面地了解組織的運作；努力給年輕的管理人員輪崗的機會，讓他們全面了解組織的構架和運作。“高承諾企業組織”在選拔人才的過程中，堅持便于全方位了解的“個人接觸”方式來進行了解、評估。另外幾乎所有“高承諾企業組織”都堅持執行“內部優先晉升”制度，“多梯晉升制度” 為專業技術人員專門設計一套晉升體系和薪酬路徑。

綜上所述，我國高新企業應該根據員工自身特點制定詳細周密的培訓發展計劃，提供豐富、有效的培訓發展課程，提倡員工的主動精神，允許他們根據自身需要進行進一步的選擇；在員工的實踐指導方面也要有一套有效做法，例如，安排多樣化的實踐和輪崗機會，讓員工掌握實戰的技能。我國高新企業也應該盡量堅持內部優先晉升制和雙梯晉升制，為內部人員和專業技術人員的發展開辟了廣闊的空間。通過這些方面的改進，我國企業可以從“機會承諾”、“規范承諾”和“感情承諾”三方面來增強員工的組織承諾度。

4.領導體系

“高承諾企業組織”中的領導人善于用精神的力量感召員工，而不是單純使用金錢來引誘員工。他們總是試圖激發的是員工的責任感和事業心，以及對永恒價值的追求。我國高新企業也應倡導轉化型的領導風格，這種風格提倡身作則、精神感召、廣泛溝通、積極思考和正向鼓勵、坦誠批評，通過培育員工成長、認可員工的進步和成就來激勵員工，以價值追求來鼓舞員工。提高員工的“理想承諾”、“感情承諾”、“機會承諾”和“規范承諾”。

5.其他

在企業內部要形成員工自主參與管理的風氣，賦予員工一定的自治權利，使員工感到自己真正是這個組織的一份子；與員工形成一種長期性的雇傭關系，為員工提供穩定安全的工作環境；內部優先晉升，營造一種競爭和合作兼有的工作氛圍，也使員工感到自己受到重視。

四、結語

總的來說，我國高新企業現存的很多問題正好是高承諾人力資源管理可以解決的，當然，考慮到我國的人力資源管理的大環境，將高承諾人力資源管理進行靈活性的調整，能夠促進高新企業的跨越發展。

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