[摘 要] 隨著我國市場經濟的不斷發展，以及改革開放的深層次推進，我國企業徹底走向開放的市場已成為必然趨勢。開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。文章針對我國企業預算管理中存在的問題與難點，提出了推行全面預算管理的對策與建議。

[關鍵詞] 全面預算管理 問題難點 對策建議

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工作。科學的全面預算管理體系不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，也是一種機制，即內部控制機制。通過全面預算管理工作的開展，能夠幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

一、企業預算管理中存在的問題與難點

通過多年的探索和實踐，我國企業的預算管理從理論到方法都有了很大發展，但隨著企業內外部環境的變化，也逐漸暴露出一些矛盾和問題，漸漸不能適應形勢的發展。具體而言，主要表現為以下幾點:

一是在觀念和認識上不夠重視、全面。主要表現在，一方面，認為預算管理是上級領導和財務人員的事情，沒有充分認識到預算管理對提高企業經濟效益的重要性。另一方面，對預算管理的理解過于狹隘，沒有認識到預算管理作為一種企業管理模式，應當包括基本業務預算、財務預算和資本支出預算等內容，而且它們之間應當是相互聯系、共為一體。

二是預算指標的測算不夠科學。目前我國企業沿用的預算指標測算及分配方法主要是采取自上而下切塊分解辦法的延伸，雖然這種切塊分解方法容易操作，但由于財務預算與經濟產量缺乏必要的聯系，就必然導致成本、產量、投資不能真正有機統一，造成企業內部各級單位間指標分配不均，甚至有些單位的指標脫離實際。另外，從預算編制方法上看，主要采用“水平法”，強調歷史成本因素，從而造成預算依據不盡合理、預算執行難度大，以及“鞭打快?！钡葼顩r，降低了預算管理的科學性。

三是預算控制不夠精細。我國企業當前預算實施的“水平法”，主要是根據上級部門下達的成本水平分解目標確定預算，最常用的是“單位成本”指標。而要控制成本僅僅依靠“單位成本”這一最終成果是不夠的，應將預算控制深入到各個系統和環節中，這樣才能找到成本發生的驅動因素和控制關鍵點。

四是預算考核激勵機制尚不完善。一方面，我國企業成本預算考評指標主要采取成本、利潤等靜態考評指標。這些指標大多是一些結果性指標，主要用于預算執行的事后評價，與生產中的實物(業務)量指標無直接聯系，不能體現出動態評價的過程控制作用。另一方面，預算激勵約束機制不完善，由于目前指標的預算缺乏一定的科學性，在考核上較難把握，不能很好的調動各責任人的積極性。

二、企業推行全面預算管理的建議與對策

針對目前我國企業預算管理中存在的問題與難點，結合我國企業實際，應用全面預算管理理論，推行全面預算主要應做好以下工作:

1.科學合理的選擇全面預算編制方法

全面預算編制必須以預算目標為依據，而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。 由于預算管理體系中權責的不明會直接影響到預算的執行和考核，因此，在編制預算時，要注意各預算執行單位之間的權責關系，注意權責的劃分與分解。對于預算編制方法，企業可根據自身經營管理的特點，科學合理的選擇零基預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

在全面預算編制過程中，企業可通過設立預算管理委員會，并組織建立適合本單位的預算責任網絡。預算管理委員會作為實施全面預算管理的最高決策和管理機構，負責以預算會議的形式審議各所屬單位預算草案；預算責任網絡的責任人負責企業內部預算的編制、實施、控制、監督、分析、總結、考核等方面。預算指標體系要涵蓋企業從原材料采購、生產成本、費用支出、投入產出等各個環節，促使企業內部各個單位之間相互協調，供、產、銷、管理各個環節環環緊扣。預算編制要強調全員參與，就各級責任部門、責任人和每個員工而言，最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標，所以，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，并分解到管理的各個人，使各個部門的人員具有明確的目標和過程監控，促使他們以生產、技術、財務等各部門的數據為依據，對不確定的預算項目統一規定，保證預算數據的基礎性、有效性。

在預算編制過程中宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，充分體現出分權與集權的統一。整個過程可以按如下流程：先由企業集團總部提出預算思想、企業總目標及部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

2.加強事前、事中、事后全過程的預算管理

全面預算的執行，是調動各級預算責任人積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。加強預算管理的全過程控制主要采取以下措施：

一是加強事前價值分析。在預算控制上，注重和強調事中控制，強調在實施過程中如何挖潛、降耗、增效，是十分必要的。但是，對于預算執行結果有著決定性作用的事前因素如何控制則沒有引起高度的重視，對預算的事后控制也僅僅局限于考核預算目標的完成情況而已，尚未達到真正控制預算實施的目的，因此只有把預算視為決策和設計，通過對目標的決策與設計，運行的決策與設計，措施的決策與設計，政策的決策和設計，作為出發點，預算才能成為有效的管理。

為實現這種事前管理，可以應用“價值分析”法，進行決策階段或設計階段的成本管理。因此，要在資金管理中應用“價值分析”方法，把所有資金的管理分解為局部的、要素的、項目的同時，要逐步確立全局的、系統的工作，把投入過程的管理向上延伸到決策過程的管理，把分部門分要素的預算管理擴展到更多的投入預案“價值分析”。這應是企業目前預算管理必須解決的重點課題。

二是加強預算的事中過程控制。預算的事中控制，是指在預算執行過程中，采取有效的手段和措施監督、控制預算的執行。對于企業而言，就是在全面預算執行過程中，對影響企業生產經營的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將企業生產經營過程中的各種業務量的發生、成本的支出嚴格控制在預算范圍內，隨時揭示并及時反饋，消除企業生產經營過程中的無效或不增值作業的發生，防止成本的浪費和投資的盲目性。

三是強化事后分析與考核。預算的事后控制以分析差異為重點，重在反饋。預算的事后控制，是指在事前、事中預算控制的基礎上，對預算執行結果進行檢查、分析和報告。目前我國企業對預算的事后控制主要是從考核兌現的角度來進行的，資金超支節約，只通過獎懲兌現來得以體現。實際上，預算的事后控制的根本點主要體現在分析，重在反饋。通過檢查預算實施結果與預算目標之間的差異，進而分析產生差異的原因，并在此基礎上研究制訂措施，為下期制定目標提供依據，也給企業提供真正的可鑒管理經驗，這是事后預算控制的根本目的。

3.健全預算管理的組織機構，實現全員管理

以健全機構、規范程序為突破口，構建全員參與的預算管理體系主要內容有：

一是獨立設置預算管理機構。該部門應由生產技術人員、物資管理人員、銷售人員、財務計劃人員、企業管理人員等組成，主要審查匯總所屬單位的預算，下達月、季、年度預算，跟蹤監督預算執行情況，進行預算考核等。

二是實施全員參與戰略。預算執行層包括一線的操作人員、技術人員和基層管理人員，最了解生產工藝過程，最清楚降耗增效的途徑和方法；物資采購人員、銷售人員最了解市場供求變化，更清楚如何開發市場，占領市場，利用市場；設計人員、質檢人員等專業人員，更了解管理控制的關鍵點、中心環節，因此，只有改變過去單純的由上而下下達控制預算目標的方式，實現全員管理，在基層單位可行性研究論證的基礎上，層層編制出本單位的預算目標，使基層單位也能夠做到心中有數，并根據自己生產經營的實際情況，發動群眾，進一步制定管理措施，挖掘潛力，才能保證預算目標的順利實現。只有這樣才能真正發揮預算管理在約束、控制企業經營活動等方面的重要作用。

4.強化全面預算的考核激勵機制

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，沒有考核，預算管理就會變得毫無意義。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

在預算的考評過程中，重點在于確定考核指標，一定要保證考核指標的重要性、合理性。企業應根據內部各部門的預算內容選擇恰當的考核指標，不要造成單純為了完成考核指標而影響正常的生產、經營活動的情況產生。其次是考核、獎懲的辦法應科學、合理、有效。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與責任人、職工的經濟利益掛鉤，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

綜上，全面預算管理作為加強企業內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視，但在企業的全面預算管理過程中，仍存在著諸如編制出的預算被束之高閣、資金成本嚴重超支等問題，因此進一步加深對企業全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，從全面加強成本管理和提高科學技術水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業管理機制具有現實和深遠意義。

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