和而不同我的編輯心法（３）

編輯平臺：

這是周浩正先生寫給編輯人的第四十七封信。

這位臺灣出版界前輩，在古稀之年把畢生經驗以書信形式寫出，與同業分享、探討，盼能拋磚引玉對同業有所啟發。

本刊有幸，得到周老允許，將不定期刊登他未結集成書的書信。

親愛的朋友:

有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》后，寫了封e-mail給我，大意是說：

“我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的‘憂慮’──都距離我太遠了。我誠懇地請托：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪里？”

說得好！但，坦白說，我困惑了。

我不認為自己在寫“編輯職場生涯3分鐘謀生術”，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老板黎智英先生在《我是黎智英》中的兩段文字，似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在《自序》寫道：“回望過去，我們不是重溫舊夢，而是給過去新的批注?！庇终f﹕“歷史是什么？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。”

我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。

坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的“標準答案”甚或“如何約稿”、“如何計算成本”、“如何和作家來往”、“如何找到暢銷書”……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想象出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥云見日，創新出版。我試著探索：是什么因緣成就了他們？

這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然啰，仍然“沒有答案”，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能博你會心一笑。

且來說說“和而不同”的“和”。

和，要能和“眾”、“同”意，又能“共”生(不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。)這是非常重要的事。做不到“和”，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來?？晌以趺醋x，這些字句都像在解釋“什么是‘和’”：

“因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的后盾，推動你前進。

急于求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那么，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！

做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱(fulcrum)”

“因應周遭事物演進的速度做事”以及“急于求成，便脫離事物演進的力量和方向”，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太急躁都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優游其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，“求異”就是“從否定現狀開始”，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域──所謂創新，所謂“紫牛”、“藍?！?、“無人地帶”、“另辟蹊徑”，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白“和”乃是脫胎換骨之本，而“不同”的創意能量，即萌芽其中。

有了“和”做基礎，“不同”才有彰顯、出頭的可能?？偠灾昂汀笔俏滞粒安煌笔俏滞辽仙L出來的結果；“和”是本，而“不同”的發掘過程，是一條育成之路。

以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！

[故事一]

朋友中，不少人買了游戲機Wii，放在家里，合家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲贊美它是最適合“全家樂”的發明。

根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達4，496萬臺，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多。

Wii是什么，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？

這一切，其實全是宮本茂惹出來的。

2003年9月，任天堂負責軟件開發、有“現代電玩之父”之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字(30億日元)嚇到了。回到家里，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙于家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：“假如能讓從來不玩游戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？”

他認為“如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人”，他將妻子對游戲的關心程度作為指標，戲稱為“妻度計”(Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字)。

于是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成“新電玩”的戰略目標，代號“Revolution”(革命)的開發案終于成案。2006年年底，Wii誕生了，果然是場革命，它席卷市場，改寫了電玩的定義。

宮本茂總結他的經驗時，說﹕“勇于冒險，不要想著會失去什么，而是去思考會得到什么?！?/p>

[故事二]

被尊稱為“7－Eleven之父”的鈴木敏文，接受臺灣《商業周刊》邀請，擔任2008年12月的“客座總編輯”。他是一位視變化如常的企業家，他說:“世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在‘經常在改變’的前提之下，坦誠接受所有變化。”他寫給采訪團隊的題字，是“變化對應”四字，由此可略窺他“以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式”的過人之處。

有趣的是，他23歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在“東販集團”擔任介紹新書出版的《新刊News》基層編輯。

讓我吃驚的是，原本只有5，000份發行量的雜志，在他規劃之下，成長為13萬份。

我想了解的是，他做了什么？

在《商業周刊》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充分說明他“變化對應”的本事：他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做“紙上座談”。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜志的人，成為新讀者，雜志的影響力也因此大增。

他對于“不受限過去經驗”的詮釋與眾不同，他說：“人都有兩種思考模式：一種是思考‘過去都是怎么做的’；另外一種是對未來有個藍圖，然后思考‘現在想要這么做’，我大概是后者?！?/p>

他的創意不斷，7年之間，鈴木敏文升任主編。

[故事三]

高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》“人間副刊”，這在上世紀70年代是石破天驚的破格任用。

高先生敢于揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將“文學副刊”定位為“文化副刊”，使內容有了最大包容性，而不局限于小說、散文和詩的承載。他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體(如“報導文學”)，與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己“被利用的價值”，串連被人疏忽的外在力量；舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……當時的文學熱度，可用“沸騰”兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。

他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域(內容)擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，并得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這么說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。

高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！

[故事四]

大約發生在上世紀80年代前后的事。

一向意氣風發、不斷推案的“遠流出版公司”，遭遇到轉型的瓶頸。經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。

現在回頭看這段歷史，有很多事值得反復咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事跡本身就是一個劃時代的出版(商業)模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，并獲巨大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他念的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。痖弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人矚目。

以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨斗，在書市求生，無法累積成果。

那時的出版界，是五小(純文學、爾雅、大地、洪范、九歌)天下，整個書市的特色是“獨尊文學”。

假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅?；鞈穑厝辉庥鰢?，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰穎，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。

遠流出版“大眾心理學叢書”之所以被臺灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨營銷技巧的細膩布局，在當時都是開風氣之先。

在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更強。

詹宏志“和而不同”，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式(書系品牌化)切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。

若干年后，許多學校圖書館添、補書籍時，“大眾心理學”仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣之深。

這個出版模式在遠流一再復制，創造了“遠流奇跡”。

類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重復。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出“要繼續生存下去，必須與眾不同”的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為了然艱辛，才會努力創新(求生)。

有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收獲，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經?；ネㄒ粲崳闪送曛?，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想象，讓讀的人思潮洶涌，浮想翩翩，衍生出自己的點子。

我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之余，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。

既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。

當年，我主編的“實戰智慧叢書”僥幸占有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。

破解之道，即在“獨特，或者差異化”。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯(和)；一方面，另行布局，精心策劃一條副線，名之曰“中國式管理”(不同)。此案后來幾經轉化，抽繹精髓，變身成“實用歷史叢書”，推出之后，贏得市場豐盛的回饋。

我要說的是，“中國式管理”是個可經營的概念，當初有鑒于條件不夠成熟(能寫的本土企業與企業家太少)而放棄，現在似可重新考慮了。

那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。

[故事五]：

老編桌上還未實現的企劃構想4/《不競爭原理》及其延伸

《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以“黃老思想”為企業把脈，用《老子》《孫子》……里的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕

“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”

《孫子》＜謀攻第三＞)

“善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之‘德’，是謂用人之力，是謂配天之極。”(《老子》＜第68章＞)

“善為士者”的“士”，可移用為領導者；“不與”，“與”通“爭”，即不爭?！安粦稹焙汀安粻帯钡挠^念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為“學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多?！睍充N世界的《藍海策略》，講的不也就是“不競爭原理”？

我曾在介紹美國奇異公司總裁杰克·威爾許(Jack Welch)的文章中，讀到他接任之后，大刀闊斧改造公司，只允許在各領域里數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是“不競爭”。

美國威名百貨的創辦人山姆·威頓(Sam Walton)創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉布局(鄉村包圍城市)，做大之后，才回頭接收市場。

中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。

像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？

將《不競爭原理》作為“中國式管理”系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取吻合旨趣的書(如《水煮三國》、《潛規則》)，開列至少30本以上的名單，讓大家感受并研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。

假使當初這條副線成功推出，自然而然讓“實戰智慧叢書”添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！