郭為：曲線救國

郭為作為孔雀型領袖的代表，心不夠狠。但他認準的方向，他在堅持，最后哪怕走到對岸，發現其實沒什么。

郭為是與柳傳志最為相像的男人。他為人處世練達，比較注意把握各種錯綜復雜的關系，事與人的關系，事與事的關系。

柳傳志有時會“以暴制暴”，郭為則以“透明”與大家相安無事，他說，“所有的合作都處在’信’與’不信’之間。桌面上大家都會說，你要相信我。但怎樣才能做到信任？”

1996年，郭為奉柳傳志之命，整頓香港聯想。那時香港聯想有14個子公司，郭為一人管了11個。柳傳志交給他的任務是，既要給這些子公司“止血”又要與呂譚平、吳禮益他們協調好關系。呂譚平是柳傳志要辦下去的人。

這是一個監軍的角色。郭為極為不適，他感覺自己像一個“地下工作者”。郭為有時候與呂譚平、吳禮益意見并不一致，但他們還是一把手，郭為要聽他們意見，還要對事情的成敗負責。這太難了。

郭為不辱使命，他暗地里觀察他們，無意中學會很多東西。“人家給拋過來一個球，不要直接去接，要迂回。” 郭為做單樁生意不如呂譚平和吳禮益，然而郭為善于制定戰略，立意高遠，有商業領袖所應具備的真正素質。最后，郭為非但沒有激化矛盾，而且為柳傳志贏得了時間，使其能夠從容出手。事隔多年，柳傳志回憶起這一段，似乎總要說一句“感謝郭為”。

2000年5月12日，郭為從柳傳志手中接過“神州數碼”，開始舉步維艱的單飛之路。神州數碼只得到了占聯想31%的營業額和15%的利潤的資產，而且品牌、自有產品劃歸聯想所有，剩下的只有分銷和系統集成業務。

郭為從麥肯錫求得三張“藥方”，最后選擇了這樣一條道路：供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后整合到IT服務大旗下。

轉型IT服務，往好了說叫“投入”，往壞了說就是“虧損”。這時候，董事會、股東、內部管理層就會有各種各樣的聲音。其時作為總裁兼CEO的郭為，僅持有公司0.1%的股份，基本處于一種當家不做主的尷尬狀態。所有的事情還是要拿到董事會上討論。

郭為心里不舒服。心想“我都看得很明白了，怎么還要給你解釋半天？”如果所有的事情都要拿到董事會討論的話，CEO是不是就沒有價值了？

郭為改變策略。他開始習慣一種迭加式的發展模式，即先考慮自己的優勢，然后再去看，該往哪個方向發展更容易。

實際上，神州數碼的IT服務之所以有發展，與中科院實施的一項知識創新工程—“中國稅收征管信息系統”有極大的關系。正是由于中科院將此項目全部交給神州數碼來開發，使得郭為拿到了國家稅務總局這個大客戶。后來，郭為又陸續簽下了科技部、建設銀行總行、中國移動等“國字號”大單。

不過，郭為似乎真的應該向楊元慶好好學習一下執行力與效率。在向IT服務轉型的道路上，神州數碼搖擺了數次。每一次，痛并猶豫著的郭為都沒有放棄IT服務，只是將IT服務置于不同的位置。

最大的困惑在分銷業務上。無論是內部還是外部，都認為向IT服務轉型的未來，分銷業務慢慢會變得不再重要。現在支撐整個公司的分銷是用自己賺的錢培養新業務，等IT服務的翅膀長硬了，分銷也就失去價值，可能會從神碼的體系中消失。分銷成為轉型過程中矛盾最突出的一塊，方向也最不明確的一塊。

最終，郭為以資本之手厘清了方向之爭。2007年8月8日，郭為成為繼賽富投資基金、聯想控股之后的第三大股東，持股10.29%。現在，郭為的新名片是神州數碼董事長兼CEO，當家也做主。“以前的轉型是換服裝，這次是換骨。”郭為說，“這一次，大家達成了共識。”