像戴明一樣創(chuàng)新

為什么一些人能看到一些新的機(jī)會(huì)，而大多數(shù)人視而不見(jiàn)？不少管理學(xué)家正在試圖解放人們?cè)诠ぷ髦械膭?chuàng)造力，羅溫·吉布森便是其中一員。創(chuàng)新是不可琢磨的靈光閃現(xiàn)嗎？加里·哈默的朋友羅溫·吉布森認(rèn)為事實(shí)并非如此。吉布森（Rowan Gibson）被視為創(chuàng)新領(lǐng)域的戴明（W.Edwards Deming），他似乎正在像戴明曾經(jīng)改變?nèi)藗兊馁|(zhì)量觀念一樣，去改變?nèi)藗儗?duì)創(chuàng)新的看法。在戴明提出全面質(zhì)量管理（TQM）之前，所有的美國(guó)公司高管都知道質(zhì)量的重要，但他們對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)是狹隘的，認(rèn)為只有質(zhì)量檢測(cè)員才對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)，這些質(zhì)量檢測(cè)員受雇在生產(chǎn)線的末端來(lái)剔除不合格的產(chǎn)品（哈默語(yǔ)）。盡管美國(guó)公司努力地想改善質(zhì)量卻不得其法，而他們的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在質(zhì)量管理制度化上已邁出了很大一步。如今，質(zhì)量管理已經(jīng)變成許多世界領(lǐng)先公司的一種常規(guī)能力。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到質(zhì)量不僅僅是一個(gè)部門(mén)的工作，改善質(zhì)量才變得有可能實(shí)現(xiàn)，同理，當(dāng)人們意識(shí)到創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)部門(mén)的專利時(shí)，創(chuàng)新才能更加頻繁和有效地產(chǎn)生?，F(xiàn)在，創(chuàng)新的難題和三十年前質(zhì)量的難題一樣，需要用類似的方法來(lái)解決。盡管人們清楚地知道創(chuàng)新是惟一保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中避免失敗的良方，盡管創(chuàng)新的這個(gè)詞匯頻繁出現(xiàn)在高管的嘴邊和公司的年報(bào)中，但該如何落實(shí)它？它不只是一個(gè)部門(mén)的工作，不只是一閃而過(guò)的靈光，不只一個(gè)出色的行動(dòng)，它是組織一個(gè)系統(tǒng)的能力。羅溫·吉布森和彼得·斯卡辛斯基呼吁要讓創(chuàng)新成為一種普遍的（wall-to-wall）、從上到下（top-to-bottom）的能力。為此，他們撰寫(xiě)了《從核心變革》（Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Invates，中文版即將由中信出版社出版）來(lái)告訴企業(yè)如何構(gòu)建這種能力。本刊為此采訪了羅溫·吉布森。

管理學(xué)家：如何系統(tǒng)化地理解創(chuàng)新？

吉布森：如果我們不能系統(tǒng)化地理解“質(zhì)量”，那我們將無(wú)法控制質(zhì)量，如果我們不能系統(tǒng)化地理解創(chuàng)新，創(chuàng)新則變得不可捉摸。日本企業(yè)正是訓(xùn)練了數(shù)以千計(jì)的員工，使他們掌握了一定的工具，并改變了考核標(biāo)準(zhǔn)，他們甚至給予了一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工停止價(jià)值百萬(wàn)美元生產(chǎn)線的權(quán)力。西方管理學(xué)者這才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制可以是一種復(fù)雜而又普遍存在的能力而不是一項(xiàng)特別的職能。質(zhì)量控制應(yīng)該被深嵌進(jìn)組織基因當(dāng)中去。當(dāng)代公司面臨的困境是創(chuàng)新，大多數(shù)高層管理者也許從來(lái)沒(méi)有從系統(tǒng)方面去考慮過(guò)創(chuàng)新。他們可能認(rèn)為創(chuàng)新僅僅是一項(xiàng)重大的技術(shù)突破，或者是一個(gè)超酷的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又或是個(gè)人的創(chuàng)造性行為。他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)重構(gòu)他們的核心管理系統(tǒng)和流程使得創(chuàng)新變成組織每天工作的一部分，有時(shí)候甚至是每個(gè)員工的自發(fā)行為。創(chuàng)新已經(jīng)是一個(gè)廣泛的概念，它涉及到管理的各個(gè)方面，而研發(fā)部門(mén)的人員，很難以顧客的視角思考問(wèn)題，他們既不知道，也無(wú)興趣。

管理學(xué)家：但創(chuàng)新和質(zhì)量想比，創(chuàng)新的偶然性更大些？

吉布森：是的，但是可悲的是很多人的思考就停滯在偶然性上了。長(zhǎng)久以來(lái)，創(chuàng)新一直被視為一種隨機(jī)性、偶然性的行為。而我想說(shuō)，成功的創(chuàng)新者和創(chuàng)新型組織具有一些基本法則、技術(shù)和方法。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的先例讓人鼓舞，建立一種系統(tǒng)化的創(chuàng)新能力正引起商界和學(xué)界越來(lái)越多的重視。這也是我們寫(xiě)這本書(shū)的原因。組織需要這樣一種系統(tǒng)的能力，就是能夠做到“時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新”。當(dāng)“創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)”積聚了足夠的能量，那眾多的偶然性就會(huì)變成了必然性。

管理學(xué)家：創(chuàng)新該從何處出發(fā)？

吉布森：管理者們和投資者們有一整套的標(biāo)準(zhǔn)去估計(jì)某項(xiàng)投資是否值得。例如，他們可以知道是否會(huì)獲得高于平均收益的收益，是否會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式滿足顧客的需求。盡管這些衡量標(biāo)準(zhǔn)很有用，但它只能幫助人們?cè)u(píng)估某個(gè)創(chuàng)新想法能否達(dá)到某一要求，卻無(wú)法從一開(kāi)始就告訴人們創(chuàng)新想法的最初發(fā)源地。我們認(rèn)為，創(chuàng)新的發(fā)生有三個(gè)先決條件，一是員工在日常工作中需要有提供反饋、思考和實(shí)驗(yàn)的時(shí)間和空間；二是最大化的創(chuàng)新需要各種各樣的思想；三是要鼓勵(lì)員工多聯(lián)系和交流以產(chǎn)生“復(fù)合反應(yīng)”。我們?cè)儐?wèn)了美國(guó)大公司大約五百多個(gè)中高層管理者，他們認(rèn)為在創(chuàng)新中遇到的最大障礙是缺少時(shí)間。我們的注意力被割裂了，它們被電子郵件、即時(shí)信息、移動(dòng)電話、傳真、會(huì)議、快遞占有。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，在這種文化當(dāng)中員工有時(shí)間、有權(quán)利、有動(dòng)力去想象、去驗(yàn)證和改善他們自己的想法。一段時(shí)間之后，如果這個(gè)想法被認(rèn)為是可行的，則會(huì)獲得可觀的資金支持，管理者則負(fù)責(zé)為員工提供更多的時(shí)間去研究這個(gè)理念。這一點(diǎn)無(wú)論是惠而浦還是谷歌，都做得不錯(cuò)。

管理學(xué)家：那怎樣才能獲得創(chuàng)新所需要的各種思想呢？

吉布森：我們需要組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，這并不是僅由研發(fā)人員或管理者組成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)真正依靠的是發(fā)掘和整合不同性別、種族、文化和人種的能力?？杀氖?，人員在組織中所處的層級(jí)越高趨同性越強(qiáng)，多樣性人群更多地分布在組織的底部。大多數(shù)公司是很僵化的，人們習(xí)慣性地去工作，缺乏突破性想法，因?yàn)樗麄儧](méi)有激活那些處于組織各個(gè)層面的不同人群。年輕員工的視角更接近未來(lái)；新進(jìn)員工的視角更接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；離總部越遠(yuǎn)的員工，如海外公司員工，創(chuàng)意思維則更加活躍和貼近需求。這三類人通常在制定公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新時(shí)卻被剝奪了發(fā)言的權(quán)力。我們可以嘗試構(gòu)建兩種創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)由清一色的經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)管理者，以及一些最忠誠(chéng)的、合作時(shí)間最久的顧客和供應(yīng)商組成。這些人互相了解之深以至于他們能很好完成對(duì)方的要求。第二個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含一部分上面所提到類型的人員，但還要包含一些年輕人，一兩個(gè)從其他公司或者行業(yè)招入的新員工，一些位于偏僻地區(qū)子公司的員工，再加上一些公司的最酷顧客和尖端材料的供應(yīng)商。顯然，后者更能產(chǎn)生最新鮮、最有創(chuàng)意、最顛覆規(guī)則的想法?？梢赃@樣說(shuō)，創(chuàng)新的產(chǎn)生依賴于“異質(zhì)性”。

羅伯特·蘇頓就警告過(guò)人力資源部門(mén)，在招聘時(shí)，不要招收“克隆人”，要招收那些“異質(zhì)的員工”和“使你不快的員工”且“不要將他們同質(zhì)化或者解雇。”管理者必須自問(wèn)：“我們是否設(shè)置了一個(gè)可選擇的流程以保證新員工、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者和來(lái)自組織偏遠(yuǎn)部門(mén)的員工在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中有足夠的發(fā)言權(quán)？”

管理學(xué)家：那么你認(rèn)為創(chuàng)新的阻礙有哪些？

吉布森：我認(rèn)為首先是時(shí)間很難保證。管理者也好，員工也好，很難從繁冗的日常工作中擠出時(shí)間做創(chuàng)新的事情，這是一個(gè)阻礙。還有人員的問(wèn)題也是一個(gè)阻礙，建立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，需要從各個(gè)部分調(diào)人，而各部門(mén)負(fù)責(zé)人往往出于本部門(mén)日常運(yùn)營(yíng)的需要抵制它。創(chuàng)新需要一個(gè)合理的評(píng)價(jià)和資金支持，由于這些不到位，往往很難有效地讓創(chuàng)新開(kāi)花結(jié)果。還有在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)，如果缺少民主的氣氛，則創(chuàng)新也會(huì)胎死腹中。

管理學(xué)家：有的管理學(xué)者認(rèn)為創(chuàng)新來(lái)自于拆分，而你在書(shū)中說(shuō)創(chuàng)新來(lái)自組合？

吉布森：拆分的是具體要?jiǎng)?chuàng)新的對(duì)象，比如產(chǎn)品和服務(wù)，從中甄別出代表未來(lái)的東西，剔除過(guò)時(shí)的成分。而需要組合的是不同的思想，創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是“創(chuàng)造性的碰撞”。突破性創(chuàng)新都是由不太相關(guān)聯(lián)的想法和領(lǐng)域相互作用而產(chǎn)生的。而產(chǎn)生相互作用的惟一途徑就是相互聯(lián)系和交流。大公司所面臨的問(wèn)題就是：如何在公司水平上創(chuàng)造創(chuàng)新所需要的交流和聯(lián)系？如何加強(qiáng)各個(gè)商業(yè)單位、決策集團(tuán)、產(chǎn)品集團(tuán)、部門(mén)、研究實(shí)驗(yàn)室等等之間的聯(lián)系和交流，以及同公司外部顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、戰(zhàn)略合作伙伴、大學(xué)和其他群體的交流聯(lián)系？對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，需要做的是，重新思考公司的組織結(jié)構(gòu)圖；創(chuàng)造一個(gè)讓創(chuàng)意出現(xiàn)的自由市場(chǎng)；使用網(wǎng)絡(luò)去駕馭想象力以及擠出更多的時(shí)候去面對(duì)面交流。

管理學(xué)家：創(chuàng)新對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？

吉布森：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要保證有一個(gè)明確的創(chuàng)新目標(biāo)作為對(duì)屬下經(jīng)理年度考核的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者建立合適的組織機(jī)制給員工進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)間，并且讓經(jīng)理們負(fù)責(zé)為員工在日常工作中找到創(chuàng)新時(shí)間，并創(chuàng)造一個(gè)能在所有部門(mén)之間傳遞創(chuàng)新責(zé)任的組織機(jī)制。建立給每個(gè)員工進(jìn)行創(chuàng)新培訓(xùn)的計(jì)劃，將創(chuàng)新培訓(xùn)列為頭等大事，并從中招募有經(jīng)驗(yàn)的員工作為創(chuàng)新顧問(wèn)和創(chuàng)新指導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要賦予創(chuàng)新平等的地位、權(quán)利、推動(dòng)力。設(shè)計(jì)好組織來(lái)保持創(chuàng)新與效率的緊張關(guān)系，不要讓一方過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，不要忽視警戒信號(hào)，時(shí)刻關(guān)注創(chuàng)新與日常運(yùn)營(yíng)之間的平衡。識(shí)別并把握好創(chuàng)新內(nèi)部的一些困境，比如發(fā)散的與聚焦的，創(chuàng)意的與系統(tǒng)的，不耐心的與堅(jiān)持的，總之要持續(xù)地調(diào)整創(chuàng)新系統(tǒng)來(lái)保持關(guān)系平衡。領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別組織里面阻礙創(chuàng)新的最基本的因素，并消除它們。領(lǐng)導(dǎo)者不要讓市場(chǎng)低迷或者成本增加等外部環(huán)境成為創(chuàng)新過(guò)程的阻礙。

管理學(xué)家：你的創(chuàng)新理論和構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有什么區(qū)別呢，既然講的都是系統(tǒng)能力?

吉布森：學(xué)習(xí)型組織是非常重要的管理理論，它影響了很多人。創(chuàng)新理論強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)能力中的一個(gè)部分，我覺(jué)得它像一個(gè)向外延伸的面，而學(xué)習(xí)型組織，我覺(jué)得強(qiáng)調(diào)的更像系統(tǒng)中的很多相互聯(lián)系的點(diǎn)，并把它們放在一起來(lái)思考的過(guò)程。我和彼得·圣吉很熟了，他是管理大師，他的理論備受推崇，但是由此引出創(chuàng)新則是難以實(shí)踐的。當(dāng)我們遇到一些管理者，問(wèn)起他們關(guān)于創(chuàng)新的問(wèn)題，他們的眼神和回答一樣空洞，他們不知道具體如何描述創(chuàng)新，更不知道如何創(chuàng)新?，F(xiàn)在各種各樣的汽車(chē)被推向市場(chǎng)，這只體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)的有效性，正是戴明三十年前所講的—質(zhì)量和效率，而蘋(píng)果盡管能夠有效且低成本地生產(chǎn)商品，但它更關(guān)注價(jià)值。我們需要通過(guò)創(chuàng)新，超越有效性，在質(zhì)量的基礎(chǔ)上獲得價(jià)值。系統(tǒng)的創(chuàng)新能力才是企業(yè)的核心。