赫茨伯格與匹茲堡調查

在各色各樣的激勵理論中，雙因素理論名聞遐邇。這一理論的提出，源于赫茨伯格主持的匹茲堡調查。

赫茨伯格其人

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Irving Herzberg，1923—2000），是美國著名的心理學家兼管理學家，也是幾乎每種管理學教材在談到激勵理論時肯定會提到的人物。然而令人遺憾的是，不知是他過于低調，還是學界過于偏頗，這樣一位著名學者，關于他的生平幾乎找不到多少資料，人們只能從零散的只言片語中窺其一斑。

赫茨伯格1923年生于美國馬薩諸塞州林恩市，在紐約市立學院讀大學，獲得學士學位；后來在匹茲堡大學獲得博士學位。此后，他以主持匹茲堡調查而出名，一直從事管理學和心理學的教學和研究。有報道稱，赫茨伯格曾經在三十多個國家從事過管理教育和管理咨詢工作，可見他同多數管理學教授差不多，都是一邊當教書匠一邊當咨詢師。在他的從教生涯中，先是在凱斯西儲大學（Case Western Reserve University，位于俄亥俄州克利夫蘭市，港臺意譯為華盛頓天主教大學）擔任心理學系主任，后又到位于鹽湖城的猶他大學（University of Utah）擔任管理學教授。

赫茨伯格的著述不多，但在管理學文獻中引用率不低。他的主要著作有：與伯納德·莫斯納（Bernard Mausner）、巴巴拉·斯奈德曼（Barbara Bloch Snyderman）合著的《工作的激勵因素》（The motivation to work，1959）、《工作與人性》（Work and the Nature of Man，1966）、《管理選擇：效率還是人性》（The Managerial Choice: To Be Efficient and to Be Human， 1976）等。赫茨伯格還在各種學術刊物上發表了100多篇論文，其中發表于《哈佛商業評論》1968年1-2月號上的《再論如何激勵員工》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）先后重印了100多萬份，在隨后的若干年中一直被評為《哈佛商業評論》最受歡迎的文章。

匹茲堡調查

20世紀50年代末期，赫茨伯格和莫斯納、斯奈德曼一起合作進行了一項試驗研究，這就是誕生出雙因素理論的匹茲堡調查。作為心理學家，赫茨伯格以西方人人皆知的《圣經》故事為喻，指出人類有兩種需要，一種是亞當的需要，一類是亞伯拉罕的需要。所謂亞當的需要，是指亞當吃了蘋果被逐出伊甸園之后，他不得不面對各種苦難，人的本質遭到譴責和扭曲，所以他要拼盡全力去擺脫環境造成的痛苦。所謂亞伯拉罕的需要，是指上帝賜福于他并承諾給他的子孫以大片土地，使他成為上帝的使者，足智多謀，富有想象力和創造性。從本質上講，亞當的需要是動物性的，而亞伯拉罕的需要才反映了真正的人性。赫茨伯格稱：“人類在工作中有兩類性質不同的需求，即作為動物避開和免除痛苦的需求，及作為人類在精神上不斷發展、成長的需求。”

為了驗證這兩種需要的假設，赫茨伯格展開了調查。他與同伴在號稱“世界鋼都”的工業城市匹茲堡選取了11個組織的200多名樣本展開調查，主要對象是來自各行各業的工程師和會計師。研究人員與這200多名工程師、會計師逐一進行訪談，了解他們對于工作的態度是怎樣的。在面談中，詢問訪談對象以下問題：

（1）在你過去的工作中，哪些事讓你感到十分滿意（exceptionally good about one’s job）？

（2）讓訪談對象對這種滿意做出解釋，為什么當時會感到滿意？這種滿意是否影響了工作狀況？是否影響了自己與他人的關系？是否影響了個人的幸福？

（3）在你過去的工作中，令人特別不快的事情是什么（exceptionally bad about one's job）？

（4）這種不快對你的工作、人際關系和個人幸福有什么影響？

為了保證調查資料的可靠性和客觀性，赫茨伯格對訪談內容有著明確的限定，要求訪談對象所列舉出的事件必須是與工作直接相關的，從而把工作以外的事件排除在外。同時，談到的事例必須是具體的、有時間的、有地點的以及有情節的，從而把由想象產生的幻覺排除在外。

通過調查統計，研究人員發現工作中使員工感到滿意的往往是這樣五種因素：工作中的成就（achievement）、對工作成績認可和贊賞（recognition，注意，這種贊賞必須是對工作的實際成績而言，不包括為了改善人際關系而進行的所謂工作贊賞）、工作本身的魅力（work itself）、工作的責任感（responsibility）、因工作取得的進步（personal growth）。其中前兩種因素的即時效應往往較為明顯，而后三種因素的持久程度更強。

調查的真正突破在于，上面這五種使員工感到滿意的因素，即便缺少也不會引起員工不快。令員工感到不快的，不是這五種因素的力度不足，而是另外五種因素在起作用。統計表明，員工的不滿往往是下面的因素引起的：公司政策與管理方式（company policies）、上司的監督（supervisors）、工資（pay and security）、人際關系（interpersonal relationships）、工作條件（working conditions）。這些因素的作用時間都很短，并且很難成為員工滿意的因素。即便這些因素已經充分具備并且強度很大，也只能消除不快，很少能增加滿意。

國內關于這兩種因素的介紹中，往往囿于代表這兩種因素的“滿意”（satisfied）與“不滿”（dissatisfied）的詞匯對立，對赫茨伯格的發現做出很僵硬的說明。最常見的說法是：“工作滿意的對立面是沒有工作滿意，而不是工作不滿意，工作不滿意的對立面是沒有工作不滿意，而不是工作滿意。換句話說，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，滿意和不滿意之間具有本質的差別，無法通過量變達到質變。”對此，往往使不了解赫茨伯格理論的人們如墜霧中，不知所云。這種說法，實際上反映出國內在介紹西方相關理論時的某些問題。赫茨伯格的理論，并不是那么深奧難懂。說穿了很簡單，他強調的重點在于兩種因素不是一回事，給人帶來滿意的是一組因素，令人產生不快的是另一組因素。赫茨伯格要用調查數據和資料來糾正人們常見的一個認識誤區——人們一般認為，使人們得到滿意的因素增加了，不滿意自然就減少了；而使人們不滿的因素減少了，滿意自然就增加了。但調查證實，這種理解是南轅北轍。赫茨伯格強調，這兩種因素的差別，就好像視覺和聽覺的差別，降低光線強度不會影響聽覺，增大聲音也不會改善視覺。

具體來說，一個工資雖然很低、對上司也極為不滿、人際關系緊張、工作條件很差的員工，很有可能在工作中牢騷滿腹、怨氣沖天，但是，如果他所從事的工作具有極大的創造性，他就有可能沉湎在工作中廢寢忘食，感受到工作給自己帶來的樂趣，并且作出卓越的成就。相反，一個工資非常高、上司又特別和藹、人際關系十分融洽、工作條件也相當優越的員工，他可能會對自己的處境很高興，但他不一定就有工作上的積極性。面對著缺乏吸引力而又不得不干的工作，他可能根本沒有多少興趣。也許，他可能覺得不好好工作對不起老板，但他決不會表現出工作的創造性來，也不會感受到工作的樂趣。

正是因為這樣兩類因素截然不同，赫茨伯格才在調查的基礎上提出了激勵－保健雙因素理論（Two Factor Theory）。導致員工滿意的因素多來自于工作任務本身，如工作本身的重要性、工作內容的挑戰性、他人對工作成就的認可、工作責任較大、工作能力的提高等。這類因素的改善，往往可以激發員工的積極性和熱情，從內心鼓舞員工，提高一個人的工作效率，是一種使人上進的因素。由于這類因素的滿足可以達到激勵效果，提高人的積極性，因此被稱為“激勵因素”（Motivation Factors）。而導致員工不滿意的因素則多來自于周圍環境，比如公司政策、監督管理水平、工資高低、工作環境及條件、福利待遇、人際關系等。這類因素的改善，只能防止員工因為不滿而產生的工作損失，能起到預防作用，卻無法真正激發員工的積極性。由于這種因素是一種“維持現狀”的因素，因此被稱為“保健因素”（Hygiene Factors），也有人一度把它翻譯為“衛生因素”。

雙因素理論的提出，在管理學界引發了一場軒然大波。在很長時間內，研究激勵理論者，總是把提高工資和福利、改善工作條件、調整人際關系等等作為激勵手段。然而，匹茲堡調查說明，這些都不是激勵，真正的激勵，來自于工作本身的刺激和人的發展欲望。可以說，匹茲堡調查在激勵理論的發展上是一個轉折點。赫茨伯格很形象地指出，作為父母，假設他們希望兒子學會騎自行車，如果僅僅是向孩子提供最好的技術指導和最安全的練習環境，許諾給孩子以優厚的獎勵，而不是提供自行車，那這個孩子永遠也學不會騎自行車。以往的激勵理論，忽視了自行車本身和孩子的學車欲望，僅僅強調了外在條件。

雙因素理論的后續調查

雙因素理論提出后，受到美國乃至世界學術界的高度重視，也受到嚴厲的批評和質疑，來自美國的批評尤其多見。最重要的質疑，是對雙因素理論的普遍性提出懷疑。有人指出，雙因素理論的調查數據選樣有偏差，因為調查對象基本上是工程師和會計師，范圍狹小，而且樣本數量不足。因此，這種雙因素理論是否具有普遍性還有待于檢驗。一線工人不見得同那些白領技術人員和財會人員的想法相同。誰能保證，優厚的工資報酬和友善的人際關系在白領和藍領的眼里具有同樣的分量？早在霍桑實驗時，羅特利斯伯格就發現“工人的邏輯”和“經理的邏輯”是不一樣的。對這種質疑，匹茲堡調查沒有給出令人信服的解釋。

針對相關的批評，赫茨伯格后來進行了更為廣泛的補充調查。這個補充調查的范圍擴展到國際領域，包括美國的工業、鄉村、醫療等領域，歐洲（芬蘭和匈牙利）的所有專業領域，一共進行了16次（在他的文章中用了12次的資料），取樣達1685人。調查對象所處的行業和階層千差萬別，不再是單一的白領，而是包括了形形色色的社會角色，有基層經理、職業婦女、農業管理人員、即將退休的男性管理者、醫院服務人員、護士、制造業主管、食品從業人員、軍官、工程師、科學家、管家、教師、技術人員、女裝配工、會計師、芬蘭的領班、匈牙利的工程師等。但調查方式和內容依然是匹茲堡式的，即請調查對象回答工作中令他們格外滿意以及格外不滿的事件。調查結果的匯總如下圖所示。

補充調查實際上是對匹茲堡調查做了進一步驗證，調查的結果僅僅在細節上有一些差別。例如，匹茲堡調查歸納出的五項激勵因素，在補充調查中擴充為六項（原來的進步因素一分為二）；保健因素更為細致多樣（人際關系有了對象上的區分，變為與主管關系、與同事關系、與下屬關系三種，增加了匹茲堡調查沒有的個人生活和地位因素）。但就數據的頻率分布看，同匹茲堡調查高度吻合。這種因素分布的變化，恰恰反映了在更大范圍內和更多群體內，雙因素理論依然成立。

不過，由于雙因素理論強調保健因素和激勵因素的不同，所以，人們在接受這一理論時，往往會有意無意地把二者割裂開來甚至對立起來。所以，赫茨伯格在兩次調查中都強調，二者的不同不等于二者的對立，恰恰相反，保健因素和激勵因素構成了一個互相銜接的整體，同一因素可能會橫跨兩個方面，在一定程度上會有所重疊。在一定區域內，某些因素既是保健因素也是激勵因素。但是，不宜過份夸大二者的一致性。從統計表可以看出，在兩種因素的重合區域內，保健因素的激勵作用是十分有限的，激勵因素所起的保健作用頻率也不高。在雙因素理論提出之前，人們往往把保健因素當作激勵因素，程度不同地忽視了真正的激勵因素，這會使激勵制度不注重員工從工作本身獲得滿足的相關途徑，從而導致內在動機的萎縮，進而影響工作積極性。所以，雙因素理論的真正貢獻，不是把激勵因素和保健因素截然分開，而是矯正此前的管理者過于重視保健因素的失衡。