工作豐富化理論

在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，勞動(dòng)分工具有顯著的地位。只有分工，才能極大提高效率，優(yōu)化資源配置。所以，管理學(xué)從創(chuàng)立始，就以分工作為基本理論基礎(chǔ)。各種組織通過分工，使人力資源得到合理運(yùn)用。但是，最早從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度論證分工的亞當(dāng)·斯密開始，已經(jīng)對(duì)分工的局限性表示了某種憂慮。他曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，充分的勞動(dòng)分工，會(huì)使大部分勞動(dòng)者終其一生局限在少數(shù)單純的操作上。這會(huì)使其智力、身體以及人格的發(fā)育受到極大的負(fù)面影響?！俺怂冉?jīng)習(xí)慣了的職業(yè)外，對(duì)于無論什么職業(yè)，他都不能活潑地、堅(jiān)定地去進(jìn)行。這樣看來，他對(duì)自身特定職業(yè)所掌握的技巧和熟練，可以說是由犧牲他的智能、他的交際能力、他的尚武品德而獲得的。（《國富論》第五編第一章《論君主和國家的費(fèi)用》）”相比之下，傳統(tǒng)社會(huì)的缺乏分工，固然使生產(chǎn)力得不到發(fā)展，但卻保證了個(gè)人從事工作的多樣化，減少了人性的畸形。對(duì)此，斯密提出的解決方案，是通過國家進(jìn)行的教育事業(yè)和組織公共活動(dòng)來彌補(bǔ)。管理學(xué)的開山祖師法約爾，在論證分工原則時(shí)，也特別強(qiáng)調(diào)分工必須注意適度問題。

然而，工業(yè)化的過程中，尤其是大工業(yè)流水線的建立過程中，分工的優(yōu)點(diǎn)得到高度重視，而分工的缺陷則被有意無意地忽略了。對(duì)利潤的追求，導(dǎo)致人成為機(jī)器的附屬品。卓別林的《摩登時(shí)代》對(duì)此進(jìn)行了辛辣的諷刺。從這一角度看，現(xiàn)代社會(huì)人們對(duì)田園風(fēng)光的追憶和贊美，不完全出自復(fù)古情結(jié)，而是一種渴望自身全面發(fā)展的映射。梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)，對(duì)這一問題有著深刻地揭示。但由此誕生的行為科學(xué)，把克服這種弊端的著眼點(diǎn)放在非正式組織、群體交往、人際關(guān)系以及新型工業(yè)社區(qū)的建設(shè)上。到了赫茨伯格，才首次從工作角度全面論證了人的自我實(shí)現(xiàn)如何與工業(yè)化社會(huì)相結(jié)合，這就是工作豐富化（job enrichment）。赫茨伯格強(qiáng)調(diào)，雙因素理論不是通過工作合理化來提高效率，而是通過豐富工作內(nèi)容來有效地利用并發(fā)展人力資源。

要準(zhǔn)確理解工作豐富化，首先要對(duì)與此相關(guān)的一些概念加以辨析。許多人往往弄不清這些概念，把工作豐富化和工作擴(kuò)大化、工作輪換等相提并論，甚至混為一談。尤其是這些概念都是為了有效激勵(lì)員工而設(shè)計(jì)出的有關(guān)工作的激勵(lì)方式，所以很容易混淆。

工作擴(kuò)大化（job enlargement）簡(jiǎn)單來說就是使員工有更多的工作可做，是工作數(shù)量在水平方向上的擴(kuò)展。該種方法是通過增加某種工作的內(nèi)容，使員工比過去更加忙碌，也可能在表面上使員工顯得比過去更加重要。從一般表現(xiàn)看，工作擴(kuò)大化也會(huì)增加的新工作內(nèi)容，從而要求員工掌握更多的知識(shí)和技能，似乎能夠激發(fā)員工的工作興趣。但是，這種擴(kuò)大化的本質(zhì)是工作加荷（job loading），通常所增加的新工作同員工此前承擔(dān)的工作內(nèi)容基本相似，或者是把以往過細(xì)的分工連結(jié)起來，減少了工作在不同員工之間傳遞的次數(shù)和時(shí)間，員工擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容較以前有所增加，而所需要經(jīng)手的員工人數(shù)則相應(yīng)降低。這種方法具有一定的積極作用，因?yàn)閱T工完成的工作比過去相對(duì)完整，而不是一項(xiàng)工作中的某一片段。但是，這種工作任務(wù)的水平擴(kuò)展，并不增加工作的難度和創(chuàng)造性，所以，其激勵(lì)作用相當(dāng)有限，甚至還會(huì)由于任務(wù)的加重卻缺乏挑戰(zhàn)和發(fā)展空間加大員工對(duì)工作的厭倦程度。

相比較而言，工作輪換比工作擴(kuò)大化要更好一些。這是為了減輕員工對(duì)工作的厭煩，將其從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位。這種方法并不改變工作設(shè)計(jì)本身，也不增加工作的吸引力，只是把工作任務(wù)沿著水平方向轉(zhuǎn)移。工作輪換能使員工對(duì)工作保持新鮮感，同時(shí)，也能使員工的技能有所擴(kuò)展，使員工從只能從事一項(xiàng)工作變?yōu)榭梢赃m應(yīng)多項(xiàng)工作，但是，這種輪換如果沒有工作內(nèi)涵的提升，那么其激勵(lì)作用也不是很強(qiáng)。歸根到底，它是以陌生感來增加工作的吸引力，而不是以創(chuàng)造性來增加吸引力。

赫茨伯格認(rèn)為，以往的工作擴(kuò)大化，稍有不慎，反而會(huì)使工作更加沒有意義。常見的問題有：

（1）通過提高定額來挑戰(zhàn)員工的能力，在沒有激勵(lì)性的工作任務(wù)上加碼。例如，原來一天擰緊1萬個(gè)螺帽，現(xiàn)在試試看能不能讓他擰緊2萬個(gè)螺帽，其激勵(lì)效應(yīng)等于零乘以零。

（2）在原來的無意義工作上增加一些新的無意義工作。例如，原來負(fù)責(zé)收發(fā)登記無意義的文件，現(xiàn)在加上了寫出無意義的文件摘要；原來負(fù)責(zé)起草千篇一律的官樣報(bào)告，現(xiàn)在增添了另一些官樣備忘錄，其激勵(lì)效應(yīng)等于零上加零。

（3）在幾項(xiàng)需要豐富化的工作中進(jìn)行輪換。例如，先是洗碟子，然后換成洗銀餐具，其激勵(lì)效應(yīng)等于以零換零。

（4）在擴(kuò)大工作內(nèi)容的同時(shí)降低工作難度。例如，把最難做的工作去掉，讓員工完成更多的難度不大的工作，其激勵(lì)效應(yīng)反而會(huì)下降，應(yīng)為本來應(yīng)該做加法而實(shí)際上變成了減法。

工作豐富化同上面所說完全不一樣，它不是水平擴(kuò)展工作內(nèi)容，而是垂直增加工作內(nèi)容。員工會(huì)承擔(dān)更重的任務(wù)和更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，工作績(jī)效也能得到更直接的反饋。同以前相比，工作不再是量的變化，而是質(zhì)的差異，能夠?yàn)閱T工提供精神滿足和成長的機(jī)會(huì)，從而表現(xiàn)出工作的意義。

赫茨伯格曾經(jīng)專門作了一個(gè)工作豐富化的實(shí)驗(yàn)，以區(qū)分水平擴(kuò)展工作和垂直增加工作的根本區(qū)別。實(shí)驗(yàn)的對(duì)象是貝爾電話公司的秘書人員，他們受雇之前經(jīng)過了嚴(yán)格的選擇和專業(yè)的訓(xùn)練，主要的工作任務(wù)是負(fù)責(zé)與股東的聯(lián)系。這項(xiàng)工作極為復(fù)雜并且極富挑戰(zhàn)性，但卻沒有激起這些秘書們的工作熱情，從事這些工作的人幾乎都未能取得好的業(yè)績(jī)，工作態(tài)度也比較差。從事工作的人都具有較高素質(zhì)，工作本身也不乏挑戰(zhàn)性，為何結(jié)果卻不盡如人意？這難免讓人覺得奇怪。實(shí)驗(yàn)人員通過訪談，發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作的所謂挑戰(zhàn)性僅僅停留在字面上，現(xiàn)實(shí)中的情況同書面描述大相徑庭。根據(jù)這些人員的口述，實(shí)際工作中這些秘書絲毫感受不到這種挑戰(zhàn)，他們要面對(duì)的是繁瑣、枯燥而且乏味的事務(wù)?；谶@樣的情況，實(shí)驗(yàn)人員選擇了一組秘書作為對(duì)象，進(jìn)行工作豐富化的實(shí)驗(yàn)。

在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，規(guī)定了一系列必須遵循的原則：在保留責(zé)任的前提下減少控制；提高每項(xiàng)工作的個(gè)人責(zé)任；給每人一個(gè)完全自然的即完整的工作單位；給每人授予更多的支配個(gè)人行為的權(quán)力，增加工作的自由度；工作反饋直接提供給員工本人而不是他的上司；賦予員工以前未處理過的新的更難的任務(wù)；給每人分配特定的任務(wù)，使他們成為專家。（見圖表2）

具體的實(shí)驗(yàn)方法為：將實(shí)驗(yàn)組的工作范圍按照上文提及的原則加以豐富化，每星期從上表中所列的七項(xiàng)激勵(lì)因素中選擇一項(xiàng)引入工作，逐周增加。這期間，另設(shè)一個(gè)對(duì)照組繼續(xù)按傳統(tǒng)方式進(jìn)行工作，工作內(nèi)容沒有任何變化。測(cè)定兩組業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)為：股東服務(wù)的信件質(zhì)量、提供給股東信息的準(zhǔn)確率、對(duì)股東詢問的反應(yīng)速度等。指數(shù)的計(jì)算采用累積法，即以實(shí)驗(yàn)開始為起點(diǎn)，每個(gè)月的指數(shù)都要加上前面月份的數(shù)據(jù)計(jì)算其平均值。實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組的保健因素（比如增加工資等）均不發(fā)生變化。在實(shí)驗(yàn)開始前，實(shí)驗(yàn)組的人員表現(xiàn)比對(duì)照組的秘書還差；實(shí)驗(yàn)開始后，實(shí)驗(yàn)組的情況沒有好轉(zhuǎn)，在前兩個(gè)月里，因?yàn)閷?shí)驗(yàn)組人員對(duì)新承擔(dān)的工作不習(xí)慣，他們的表現(xiàn)還在繼續(xù)下滑；到了第三個(gè)月，實(shí)驗(yàn)組的表現(xiàn)就開始明顯轉(zhuǎn)變；到第六個(gè)月，實(shí)驗(yàn)組在工作表現(xiàn)上明顯高于對(duì)照組，曠工減少，工作興趣大大提高，工作態(tài)度愈發(fā)積極，得到提升的比例也大幅增加。

為了明確區(qū)分水平方向擴(kuò)大工作范圍和垂直方向豐富工作內(nèi)容的不同，赫茨伯格特意進(jìn)行了工作擴(kuò)大化和工作豐富化的比較。規(guī)定了在實(shí)驗(yàn)中可采納的做法和不采納的做法。具體內(nèi)容如圖表3。通過這個(gè)表格，我們可以看到水平方向擴(kuò)展工作和垂直方向擴(kuò)展工作這兩種方案背后所隱藏的不同目的和思維?？梢钥闯?，水平方向擴(kuò)展工作僅僅增加了秘書們的日常工作量和工作任務(wù)，而垂直方向擴(kuò)展工作則是真正賦予秘書們更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

赫茨伯格借用這一實(shí)驗(yàn)，證明了只有垂直方向的工作豐富化才能對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他又給出了實(shí)施工作豐富化所應(yīng)該遵循的步驟，并推論出工作豐富化需要滿足的相應(yīng)條件。赫茨伯格特別強(qiáng)調(diào)，工作豐富化并非是一種簡(jiǎn)單的一次性計(jì)劃，而是一種持續(xù)不斷的管理改進(jìn)過程。按照他的論證，工作豐富化有以下十大步驟：

（1）選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｓ械墓ぷ髂軌蜻M(jìn)行豐富化改革，有些工作則不能。能夠進(jìn)行豐富化改革的工作需滿足下列要求：首先，豐富化不會(huì)大幅度增加管理工程方面的成本；其次，員工對(duì)這項(xiàng)工作缺乏積極性，士氣低落；再次，該工作的保健因素成本居高不下，并且持續(xù)增加；最后，豐富化能夠提高業(yè)績(jī)。

（2）樹立工作內(nèi)容可以改變的信念。摒棄管理者由于長期習(xí)慣形成的工作內(nèi)容神圣不變的觀念，改變管理者不考慮改變工作而只考慮改變員工的舊慣習(xí)。

（3）先不考慮是否可行，盡可能多的羅列出工作豐富化的措施菜單。在這一步驟可以采用頭腦風(fēng)暴法。

（4）初步審查所羅列出的各種措施，確認(rèn)不同措施的性質(zhì)，剔除只包含保健因素的措施，確保剩余的都是激勵(lì)性建議。

（5）再次審查剩余的措施，剔除過于籠統(tǒng)含糊而無法操作的措施，徹底放棄那種“賦予他們更多責(zé)任”之類的空洞說教。切記，面對(duì)國旗宣誓不等于為國家效力。

（6）最后審查剩余的措施，剔除水平方向工作擴(kuò)大化的建議。

（7）確定將要實(shí)施工作豐富化的崗位。這些崗位上的員工，不能直接參與工作豐富化計(jì)劃的制定，否則會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃僅僅產(chǎn)生短期效果。參與的感覺與工作的內(nèi)容不是一回事。帶來激勵(lì)的是工作內(nèi)容，而不是員工對(duì)參與的看法。員工直接參與方案設(shè)計(jì)，將會(huì)影響工作豐富化的進(jìn)程。

（8）在正式開始實(shí)施工作豐富化之前，先進(jìn)行工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)（工作態(tài)度只測(cè)評(píng)激勵(lì)因素，不能把員工對(duì)保健因素的感覺混淆其中）。在實(shí)驗(yàn)組之外，選擇對(duì)照組。在實(shí)驗(yàn)過程中，實(shí)驗(yàn)組按照計(jì)劃實(shí)施工作擴(kuò)大化措施，對(duì)照組維持原樣。實(shí)施后根據(jù)進(jìn)展，對(duì)工作豐富化的影響進(jìn)行測(cè)評(píng)。

（9）負(fù)責(zé)人要有情況惡化的心理準(zhǔn)備。考慮到由于員工對(duì)豐富化后的新工作不適應(yīng)，實(shí)驗(yàn)組的工作數(shù)量和質(zhì)量可能會(huì)在計(jì)劃開始實(shí)行的一段時(shí)間內(nèi)有所下降，起始時(shí)的業(yè)績(jī)下滑并不意味著實(shí)驗(yàn)失敗。

（10）這一變革可能會(huì)使一線管理人員產(chǎn)生一些負(fù)面情緒。他們會(huì)擔(dān)心由于實(shí)驗(yàn)使他們直接管理的部屬業(yè)績(jī)下滑，員工自主性的增加會(huì)減少他們的監(jiān)控權(quán)力，甚至?xí)a(chǎn)生失去權(quán)力的擔(dān)憂與敵意。所以，能不能把主管由員工的監(jiān)控者變?yōu)閱T工的幫助者，使主管的職責(zé)轉(zhuǎn)移到業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和培訓(xùn)方面，是工作豐富化成敗的關(guān)鍵。所謂以員工為中心的管理，不是通過主管的態(tài)度變化形成的，而是通過主管的工作內(nèi)容變化形成的。

赫茨伯格的工作豐富化，不僅是一種激勵(lì)操作手段，而且具有理論價(jià)值。它的意義，在于提出了對(duì)勞動(dòng)細(xì)分和委托管理權(quán)力的修正路線。通過工作豐富化，可以給予員工更多的空間和自主權(quán)，告別從前的勞動(dòng)分工模式，改造流水作業(yè)線對(duì)人性的異化，促使人們對(duì)于組織分工進(jìn)行新的思考，進(jìn)而形成新的組織原理。從赫茨伯格以后，組織理論出現(xiàn)了較大的變化，由過去以結(jié)構(gòu)為中心的組織設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹髞硪詧F(tuán)隊(duì)為中心的組織設(shè)計(jì)。