馮軍

中關村有很多小作坊，能成大企業的不多，馮軍創立的華旗資訊是個例外。清華大學畢業后，馮軍僅是中關村的一名個體戶，而今天已成為擁有十多家分公司和合資控股公司的華旗資訊集團董事長。

2005年12月1日，英國《金融時報》記者約翰·加普在文章中評論說：“如果說西方企業應該對某個中國人心存畏懼的話，那這個人就是馮軍。他創立了一家消費電子公司，立志使其成為下一個索尼或三星，做一家叱咤全球的亞洲企業。”

2007年，F1邁凱輪車隊的比賽中，歐洲的F1粉絲第一次在賽場見到了三個醒目的中國字——“愛國者”。隨后，在Margaux Matrix公布的2007年F1贊助商品牌曝光度調查報告中，中國民族品牌首度高居前十——“愛國者”創造了F1世界里從未有過的中國記錄。

對馮軍而言，創立令國人驕傲的世界品牌之路無異于一次艱難的長征，所以當中央電視臺著名電視節目主持人崔永元推出《我的長征》系列活動時，馮軍仿佛找到知音，不僅作為贊助商加盟，自己也好幾次身體力行跟隨隊員們徒步跋山涉水。

金字塔式的創業

1993年華旗初創時，馮軍選擇了自己的發展模式，那就是金字塔式。金字塔非常穩定，前提是要有扎實的地基，“這種工作方式非常笨，也很辛苦，得從底層開始一塊塊壘，越高越累，但這樣的事業最穩定。”馮軍說。

1992年，馮軍從清華畢業。一年后，馮軍揣著200多塊錢，來到了中關村“練攤”，從推銷開始，當時的“小作坊”只有兩個人。馮軍騎著三輪車，挨家挨戶推銷，搬箱子的辛苦可以忍受，但忍受別人的白眼對于剛出象牙塔不久的大學生而言卻不易，馮軍忍受了并堅持下來。馮軍用練攤推銷的收獲給自己的公司注冊了商標“華旗”。

馮軍的“上路”緣自小太陽鍵盤，他將利潤由50元降到5元，迅速打開銷路。經過兩年的努力，小太陽鍵盤月銷量居然占中國北方市場的70％。馮軍的生意慢慢做大，逐步涉足機箱、鍵盤、U盤、MP3、數碼相機等領域。

失敗與挫折對小公司來說如同家常便飯，馮軍也一樣。1995年，馮軍突然得知自己的一個業務經理跟供貨商合伙另立公司，供貨商斷了華旗貨源。馮軍急了，他說服供貨商總經理連夜飛往北京并最終停止對另一家公司的供貨源，恢復對華旗供貨。渡過了這個難關后，馮軍與銀河聯手對機箱市場發動了一場價格戰，在淘汰很多小廠商后勝出。

1996年的中關村，到處都是“小太陽”的仿冒品。馮軍陷入了困境，在真正體會到無奈的同時，讓自主品牌做大做強的意愿在他心里生根。于是，馮軍在“小太陽”商標旁邊打上了一個新商標，從此開始為自己的“愛國者”而奮斗。華旗迅速突破，以每年60％的增長速度發展。2003年3月12日，華旗第一次出現在國際IT展覽盛會CeBIT。馮軍帶去花了100多萬元請奧美設計的華旗國際LOGO“aigo”以及多款數碼電子產品。從此，“愛國者”這個民族品牌進入了世界視線。

對于華旗的起步，馮軍認為：通過金字塔模式發展起來的企業比較穩定，抗風險能力極強，不管怎么洗牌，都不會倒下。正如滾雪球，初期會飽受辛苦，因為核心的形成需要強大的壓力；核心一旦形成，滾動起來，就會越來越輕松，而且抗沖擊能力強。

“愛國者”品牌之路

品牌是源于西方的一種企業經營管理理念和手段，是市場營銷學的重要內容，也是今天成功的企業經營中的利器。對于消費者而言，品牌意味著產品的安全感和滿意度。

愛國者品牌發展至今，已經不再是一個普通的品牌，而是具有非常特殊性的民族意義的品牌。

■ 初識品牌的力量

在馮軍經營小太陽機箱時，當時惟一進入中國顯示器市場的國際品牌是飛利浦。飛利浦憑借其精美的外觀和高品位的質量，加上鋪天蓋地的路牌廣告宣傳，在中國市場上取得了月銷量20000臺的突出銷售業績，成為當年國內顯示器銷量的冠軍。飛利浦在中國市場上的這一業績，令馮軍非常吃驚，他親眼看到了飛利浦的品牌價值，體會到品牌的力量。于是，1997年，馮軍注冊了“愛國者”品牌，開始了“愛國者”系列產品的開發和“愛國者”品牌的經營。“愛國者”的名稱與“華旗”的理念一脈相承，依然延續著馮軍做民族企業一面旗幟的品牌理想。

■ “愛國者”品牌的定位

“愛國者”這個品牌一誕生就遇到了挑戰。雖然“愛國者”鍵盤在與CXY、小皮球、康柏等品牌競爭中占了70％的華北市場，但是，利潤卻很低。“愛國者”機箱只能艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產品的市場中奪取份額。而此時在顯示器方面，飛利浦、美格、LG、三星等國外品牌已大舉進入中國市場，加之國內方正AONE、浙江清紅等品牌已在國內市場形成了壟斷，愛國者的產品銷售遇到了困難，只能在邊緣處生存。1997年，這是愛國者品牌的低迷時期，馮軍再次深刻地意識到，沒有品牌的號召力就沒有穩定的市場份額。

正確的決策來源于正確的判斷，正確的判斷來源于深入實際的調查研究。經過深入調研，馮軍將“愛國者”定位于中、高端產品，再次以穩健的經營策略在激烈的競爭中逐漸站穩了腳跟。

商戰中的關鍵是把握機會。1999年初夏，美國轟炸中國駐南斯拉夫大使館，加上當時微軟的“亞都事件”，使中華民族的愛國情緒持續高漲。“華旗”的“愛國者”品牌正好體現了中華民族的愛國熱情，不僅受到消費者的鐘愛，還起到了振奮民族精神的作用。當時，華旗立刻與金山公司合作，將愛國者顯示器全面捆綁民族軟件——WPS2000和“決戰朝鮮”，組織系列活動，活動命名為“愛國者龍行世紀”。活動從1999年7月8日-10月1日舉行，出現了搶購愛國者700A+的情況，產品供不應求，這使“華旗”的“愛國者”名聲雀起。愛國者作為國內IT產業的一員，在市場上開始了高速增長。愛國者品牌進入了新的歷史發展時期。

1999年底，華旗在國內已經開了6家分公司，月銷售量迅速達到了2萬套，憑借這一業績，馮軍和“愛國者”獲得了與進入中國市場的跨國公司同場競技的入場券。

■ 向國際化品牌進軍

從2000年做閃存開始，不到兩年，華旗就銷售了幾十萬片閃存盤及移動硬盤，占國內市場總銷量的22％，市場占有率排名第一，把三星、LG拋在了后面。這些成功被馮軍謙虛地稱作是“偶然機遇”造成的，這個成功增強了“華旗”征服數碼世界的信心。

在中關村這塊中國高科技沃土中摸爬滾打的“土八路”——馮軍，憑著“愛國者”系列產品，不僅得到越來越多國人的認可，而且受到了國外同行業的注意和尊重。華旗資訊營業額連續10年每年保持60％的穩定增長，產品遠銷北美、歐洲、東南亞等國家和地區。“愛國者”移動存儲產品市場銷量連續4年遙遙領先，帶動了中國移動存儲行業的迅猛發展，成為中國第一個大規模領先于國際市場的IT產品，愛國者MP3隨身聽入市僅一年即實現國內市場占有率第一，并已連續兩年銷量遙遙領先。同時，把壟斷這一領域長達四、五年之久的眾多韓國品牌遠遠甩在了后面。

2004年初，中國消費電子市場年會發布的《關于2003年國內消費電子產品的市場狀況分析和數據》表明：華旗資訊的aigo(愛國者)移動存儲產品銷量和市場占有率連續3年遙遙領先，aigo(愛國者)MP3以21.32％的市場占有率榮登冠軍寶座，成為國內MP3第一品牌。

2000年，華旗資訊開始進行公司的遠景設計和遠期規劃。2001年，經歷8周年隆重慶典的華旗，正式將“成為令國人驕傲的國際性企業”、“建設令國人驕傲的國際品牌”確立為公司的戰略目標，致力于打造“數碼化”、“國際化”的領先企業集團。

2003年10月18日，華旗在北京召開發布會，發布愛國者品牌新的英文標識aigo替換曾經使用的patriot，以實施國際化戰略。這種戰略的實施，基于兩方面的壓力：一方面，“華旗”歷經10年的發展，“愛國者”已經成為中國IT行業里一個響當當的名字，是知名品牌，但普通的消費者認同度還不夠；另一方面，要實現國際化品牌的夢想，就必須盡快與國際接軌，“愛國者”的中文標志雖然在中國有很強的沖擊力，可謂家喻戶曉，但要走向國際市場，中文標志在推廣和認知方面存在障礙，而以前所使用的英文標志早在3年前就被國外的“先知先覺”注冊了。因此，要使用新的英文標志，為“愛國者”進軍國際市場提供必要的保障。

曾經成功地為IBM、可口可樂等行業巨頭設計標志、由大衛·奧格威創建的奧美廣告公司成為華旗“愛國者”標志的設計者。奧美為華旗設計了很多商標，最后經過調研，aigo商標被一致通過。aigo這一商標一方面是“愛國者”的諧音；另一方面，aigo的“a”代表了“頂尖的”，“i”代表“自我的”，“go”是“具有行動力的、敏捷的”，其深刻的寓意是“我要行動并成為第一”，這就是aigo的文化基因(DNA)。馮軍的理想是希望通過這個商標讓全世界的消費者喜歡他的“愛國者”系列產品，為中國人揚眉吐氣。在品牌國際化運作中，馮軍成功地以較低的成本，從一個美國公司手里拿回www.aigo.com這個國際域名。而現在他們最高興的是，得到的反饋是全世界各個民族和宗教的人們都很喜歡aigo這個商標。

文化治企的三個拳頭

■ 華旗，要做中華的旗幟

馮軍把公司命名為華旗決非偶然。馮軍在清華大學讀書時，學校有個口號是。為祖國健康工作50年，連去操場上鍛煉身體，大家都會大喊這個口號。對馮軍來說，這段清華歲月顯然意義非凡。“清華的整個教育都是跟報效祖國相關的。我那個時候也是一腔報國之情，所以就起了‘華旗’這個名字，后來又有了‘愛國者’。”

在馮軍眼里，名字融入了一個品牌的愿景。如：“華為”是中華大有作為，“中興”是中國興旺，等等。一個品牌和一個愿景就凝聚了很多的人，這個凝聚力是很強的。企業必須要有一個魂，沒有這個元素，企業就是支離破碎的。中關村有許多企業，成長到200多人就分崩離析，就是因為企業僅僅是利益的實體，而非有魂的遠行者。

馮軍舉了Panasordc(松下)的例子：“日本所有成功的國際品牌，從名字上你就能夠看出它是一個地地道道的日本民族品牌。”“華旗”是深思熟慮的產物，它超越了膚淺的情感激蕩，浸透了品牌經營的玄機。“一個企業的愿景最好是能夠跟整個民族的利益，整個群體的利益緊密地結合在一起。”索尼有一種土撥鼠精神，也就是沒完沒了地向全世界征戰。這種精神正是一個企業擁有長久生命力的關鍵。

“要想做一個令國人驕傲的品牌，你必須有一個愿景。不管企業有多大或者多小，它都需要有一個凝聚力。而華旗的凝聚力就在于此。一個美好的愿景代表了一種文化，一種可以凝聚所有人為之努力奮斗的力量。”馮軍說：“或許你有一腔報國之情，但是如果沒有一個品牌始終提醒你，你可能會受到利益的誘惑，沒準兒就走錯路了，人并不是完美的。有品牌提醒你的話，就不一樣了。它能始終激勵你走一條正確的道路。”

正是在這種精神的激勵下，“凡是令國人驕傲的事情，別人不干我們干”。2003年，在國內一些企業忙著海外上市的時候，華旗卻在搞自主創新、產業報國。華旗每年將贏利的20％作為紅利分成，剩下的80％全部用于投資和研發，挑戰三星和索尼。韓國的MP3需要安裝軟件才能下載歌曲，華旗就做出即插即用型，后來三星趕上來了，華旗就開始做彩屏MP3；半年后三星又趕上來，華旗開始出MP4。華旗的成功使得國產品牌MP3隊伍逐漸壯大。2003年以前誰都不做MP3，現在國內MP3市場中國產品牌已經占了75％，把國外品牌擠得一塌糊涂。在國產數碼相機領域，方正退出，紫光退出，聯想也退出。為什么會這樣呢?因為追趕戰略意味著要付出大量的研發費用和承擔巨大的風險，不但要“燒”很多錢，而且短期內無法獲利。甚至，追趕成了追隨而不是趕超，所有的研發費用無疑就是打水漂。事實上，華旗也不是神仙皇帝，也不可能在短期內賺取利潤，同樣要“燒”錢。“但是我們為什么會去做呢?因為我們有一個愿景，我們要做自己的品牌。做中國人自己的數碼相機。”

■ 六贏：一個也不能少

所謂“六贏”是指大眾、代理、員工、公司、供方，社會共同獲得合理利益與發展的機會。公司支持員工，員工培養代理商，代理商服務大眾，大眾支持社會，社會給供方提供各種機會，供方再支持公司，這樣的循環就符合了“六贏”的原則。

東方五金廠是愛國者機箱的主要生產廠家。幾年前，愛國者原來的合作廠商發現，利用自身的生產優勢，可以用更低廉的價格進行銷售，這樣，就可以輕松接掌愛國者機箱市場占有率第一的地位。合作者的這一舉動對愛國者而言，無疑是重大的危機事件。正是在這個時候，東方五金廠向愛國者伸出了援助之手。當有人問及“你不怕愛國者是扶不起的阿斗?”時，東方五金廠廠長堅定地說：“我是看中了愛國者的‘六贏’理念，一個有這樣合作理念的伙伴一定會有光明前途。”

這件事更加深了馮軍對“六贏”理論的信念，“單打獨斗永遠不可能真正成功，合作伙伴等各方共贏才是真贏。”

“六贏”在長時間的實踐中得以驗證。在華旗不斷開疆拓地的征程中，供方為華旗提供了大量的資源。從員工規模來講，華旗已經擁有近兩千人，但這還遠遠不夠。為了更好地服務大眾，華旗把代理商定位為自己的助手。如今華旗在全國拓展了3000多家代理商，再加上既有的員工，完全可以滿足客戶和社會的需求。而華旗每年繳納的巨額稅款又使社會受益，使國家受益。

在馮軍的創業過程中，他從未經銷過CPU、內存、硬盤等計算機配件。在20世紀90年代，市場上這些小體積的電腦配件大多牽扯到走私。在馮軍眼中，這樣的生意盡管好做，但是卻關系到個人和公司的誠信。一旦“上了船”，為了追求一時的利潤最大化就會轉變思想，做出一些違背誠信的事情。與其等事情發生了追悔莫及，不如干脆不涉及這行。馮軍不愿意違背自己的良心，寧愿放棄更容易賺錢的產品，依舊每天搬運著那笨重的機箱和顯示器。

走私只是五贏，在走私產品流通的過程中消費者、代理商、供應商、公司、員工所有人都受益，唯獨社會受害。社會受害以后，會隨之產生負面作用，導致各方面利益的變質。只有保證社會、保證國家的利益，才有可能創造出更大的利益。華旗一路走來，每一步都踏踏實實。從最初的“小太陽”到后來的“愛國者”，馮軍一直堅持自己的信念，決不做任何損害國家和人民利益的事。

華旗的“愛國者”數碼相機也是對“六贏”的極佳詮釋。日本九大品牌的相機，價位居高不下，在中國市場的利潤率非常高。而且，如果同年日本同類產品的主打品牌是500萬像素的相機，在中國市場上就絕不會出現高于500萬像素的日本相機產品。事實上，700萬、800萬甚至千萬像素的相機已經問世。只是這種產品被外方嚴格控制并未流入中國市場。當日本相機業在中國市場上賺足了500萬像素相機的錢之后，再共同推出高像素相機，從而賺取更高利潤。“愛國者”數碼相機短期內對整個數碼相機市場的格局未必具有根本意義。但是，當愛國者相機以超低成本、超低價位推向市場之后，日本相機業就會產生恐慌如果放任愛國者，那么等愛國者的研發到位，新產品便會如雨后春筍般涌現，隨即愛國者的品牌就能樹立。日本相機業顯然只能重蹈MP3的覆轍；可如果要壓制愛國者，日產相機就只能降價。事實上，隨著愛國者產品的推出和降價促銷，日產數碼相機5000元的已降到3000多；3000多的已降到2000多，平均每臺相機降價1000多元。按照日本相機在中國年銷量400萬臺的數字進行計算，一年下來，中國的老百姓就節省了40個億，整個社會節省了40億。“消費者、代理商、供應商、社會都是受益的，畢竟數碼相機也是一個前沿高端產業，連員工也可以通過這個產品練手。可能暫時只有公司并沒有得到應有的利益，但是公司增值的無形資產難以用數字來估量。”

■ 1+1=11

商業模式是決定企業成功與否的重要因素。成功的商業模式往往具有三大特點：新穎性，獨特性和不易模仿性。在華旗，一直遵循著一條“1+1=11”的創新與合作的模式。

馮軍認為，方向相同，定位不同的兩個1相加，可以獲得最佳的結果，等于11，實現增值，最終實現合作伙伴合理利益的滿足與共同成長的機會，營造一個共同成長與和諧發展的環境。

從2005年開始，愛國者以硬件平臺為基礎，同時進入內容產業，并成立了愛國者音樂網，創造出了具有民族文化特色的內容。馮軍說，民族特色的內容和硬件的研發與制造優勢相結合，形成“1+1=11”的增值關系，同時向全世界進軍，既是民族企業的發展機會，同時也滿足了全世界消費者對中國文化的好奇，還可以帶動國內的產業在這個領域發展，華旗將有機會親手實現從中國制造向中國創造的轉變。

按馮軍的思考，有時候，創新能夠非常簡單，那就是創造新的價值。而創意則是創造各種主意并最終落實，其中最重要的就是執行力。華旗在核心領域、投資方向上都采用了“1+1=11”的模式，在很多決策上都遵循著這一產生新價值的原則，U盤變成飯卡正是來源于這個增值模式。IT高科技和餐飲，本來沒有什么聯系，但是華旗用“1+1=11”的模式開發出了Autorun技術。這項技術開拓了一個全新領域，那就是把U盤做成貴賓王卡。當把這個卡插到餐廳計算機上就可以付賬。這種CRM(客戶關系管理)工具原本是IT領域的工具，但是和餐飲業結合就形成非常有趣的產品。憑借一張貴賓王U盤，餐廳可以看到客戶用餐的信息記錄，從而決定這一頓飯對老客戶打多少折扣。

現在，在許多飯店吃飯，只要擁有一張貴賓王卡就能夠享受打折的優惠。華旗的這個創新不僅給人們的日常生活提供了方便，更重要的是，他提供了一種創新的發展和增值模式。餐飲行業僅僅是一個起點，華旗還將把其先進的技術運用到日常生活的各個領域，科技成為自由生活的工具不再僅僅是一句口號。