坐擁蓬勃的“少兒產業”如何深加工？

現階段，一些運營較好的少兒頻道，雖然絕大部分收入還是依賴廣告，但已經實現了收支平衡。運轉進入良性循環的強勢頻道開始謀求更大的發展，這對少兒頻道的運營體制提出了更高要求。

天津：公司化嘗試

天津少兒頻道在成立之初就采用了自負盈虧的頻道獨立經營模式。雖然天津臺在設備、播出、貸款方面給予了不少支持，但大部分運營壓力還是要頻道自己承擔。2005年，天津少兒頻道的年收入僅1200萬元，“全部是廣告收入，整個頻道運營都要靠此支撐。”所以初期，天津少兒頻道秉持了階段性發展思路，“我們以有限的資源重點保證兒童收視時段的節目品質，晚間11點以后也有一些相關性不高的廣告和節目，二類廣告也不少。現在，節目和廣告都能實現和收視時段的正相關，二類廣告也控制得比較好。”雖然壓力大，但天津少兒頻道總監吳雪認為天津少兒在眾多地方少兒頻道中是有體制優勢的。2008年，天津少兒頻道的收入上升到了3000多萬元，其中非廣告收入的比例在10%以上。

從去年底開始，天津少兒頻道成為制播分離的試點，獨立的節目制作公司負責為頻道定制和定購節目，同時負責頻道經營。目前，天津少兒頻道的品牌廣告由優揚傳播代理。頻道的主要精力放在了節目投資、制作和衍生產業的開發上。

吳雪表示，公司今年不僅將投拍一部60集的魔幻兒童劇《嘟嚕小精靈》，還會涉足動畫片制作，“起點可能會傾向于像《喜羊羊與灰太狼》這樣類似Flash的二維動畫片。”另一方面，衍生市場也是公司今年的重點。目前天津少兒頻道自有形象衍生產品和代理的動漫衍生產品已經帶來了部分收入，“今年我們會加大力度，在天津海信廣場會開設第一家‘飛旋風’旗艦店，主要銷售自有品牌和代理品牌的衍生產品。”此外，吳雪認為借助天津少兒頻道的品牌，頻道旗下的天津電視藝術少兒培訓中心今年也會有更大發展，“一方面兒童教育是一個很大的市場，另一方面也可以培養人才為頻道服務，例如主持人、小記者，舞蹈團等等，天津少兒頻道一個很重要的理念就是‘看我的’，我們希望成為孩子自我展示的一個舞臺。”

權力大了，責任也更大。吳雪表示實行公司制后，公司每年要向總臺上繳綜合費用。2009年的任務是“稅后利潤1200萬元”，對吳雪而言這并不輕松。雖然現在公司定位主要是給天津少兒頻道定制節目，但吳雪明確表示“做好天津少兒是重要的起點，未來希望能為更多的地方少兒頻道提供節目。”

江蘇：“模擬利潤中心”

和天津少兒頻道一樣，江蘇少兒頻道在成立之初就實行了“模擬利潤中心”的概念，頻道自主經營自負盈虧。雖然財務由總臺財務部統一管理，但江蘇少兒頻道的初期運營比天津少兒頻道更加市場化，頻道自己要承擔全部運營的基本硬成本。

江蘇少兒頻道總監左順榮喜歡跟記者說細節：“基本硬成本包括哪些呢？細到每小時演播室的費用，機器的使用費，傳輸費用，播出要按小時收費，江蘇網絡公司還要收每年120萬元的訊道費用。”甚至少兒頻道出去做活動，向臺里借一套音響每次還要2000元的使用費。

還有落地費用，江蘇少兒頻道剛開播時，左順榮要到下面的各個縣一家一家談落地，“蘇北好一點，一般一個縣每年落地費兩萬元左右，蘇南的縣少于10萬元沒法談。”但左順榮只有200多萬元的落地預算，所以到現在江蘇少兒頻道在全省縣級市的落地覆蓋還不到一半，“無錫、蘇州、昆山這些地方更沒辦法落。”基本硬成本就在700萬元左右，加上節目制作、員工工資等頻道運營費用，一個少兒頻道運轉起來一年的投入超過3000萬元。

但左順榮不認為這些是困難，“這幾年我們江蘇總臺一直在做‘追趕式發展’，大家干勁都很足，看看兄弟頻道的任務，我們擔子不算重，何況我們的體制在全國地方少兒頻道里是占優勢的。”2005年江蘇少兒頻道的收入是1500萬元，2006年很快就增長到了3000萬元，2007年達到3800萬元，2008年的指標是4600萬元，最后少兒頻道實收超過了5000萬元。對于2009年5300萬元的頻道營收目標，左順榮很有信心。在這些收入中，廣告占60%以上，剩下的來自頻道旗下的銀星藝術團和迪士尼公司合作的演出以及部分授權收入。

雖然成績斐然，左順榮認為少兒頻道的品牌廣告總量還是有限，廣告主的投放意愿不高，相較其他頻道，少兒頻道還處于弱勢地位。所以江蘇少兒頻道的品牌廣告還是由代理商負責，頻道只經營電視購物廣告。但由于面對特殊的未成年人群體，江蘇少兒在廣告選擇上一直很注重整體廣告環境的安全，“我們很早就杜絕了SP的各種聲訊服務和醫療、醫藥廣告，主要還是選擇早教革命之類的兒童品牌，我們一直堅持收視和購買分離的原則。”經營出色，左順榮還是認為少兒頻道的基本方向應是“引導”，江蘇有每年6個億的兒童培訓市場，但他說這不是自己的方向——江蘇少兒要在平穩運營的基礎上“給予更多，索取更少”。

上海：最豐富的產業鏈條

未來的少兒頻道，到底要不要市場，要不要產業化，這也是哈哈少兒頻道總監楊文艷一直思考的問題。

哈哈少兒頻道是SMG集團旗下的一個事業部，頻道廣告經營由集團負責，集團每年會對哈哈的收視率和成本控制提出要求，同時支持哈哈在其他業務上的嘗試，但沒有量化的要求。

楊文艷認為上海文廣作為綜合實力很強的傳媒集團對哈哈的發展提供了有力支持和良好的環境，“這種模式在頻道開設之初有利于頻道集中精力做好自辦節目，建立品牌。”但她認為經過四年多的發展，哈哈越來越需要更獨立和更靈活的運營體制，以及清晰的責權利劃分。譬如，目前哈哈少兒頻道的動畫片采購權力和經費都不在頻道手中，是由集團影視劇中心統一采購，雖然頻道可以向影視劇中心建議和商討，但沒有決定權。這只是責權利劃分不清晰的一個側面，更重要的是哈哈近幾年在產業化布局上做出了一些有益的探索，而且品牌價值逐漸凸顯，但囿于現有體制，這些優勢無法放大。

楊文艷指出，少兒頻道的發展模式不同于一般電視頻道，僅靠廣告前景很有限，優化收入結構要靠產業化的運營來實現。2008年，哈哈少兒頻道全年收入突破了6000萬元，其中非廣告收入占到了40%，楊文艷希望今年非廣告收入能夠超過廣告。

哈哈少兒頻道線下的嘗試涵蓋了網絡、出版物、兒童藝術培訓、出版物、衍生產品、品牌授權、線下活動、舞臺劇、會員俱樂部、電視購物等多個領域，并且實現了和電視節目較深入的結合，一條完整的產業鏈條已初步顯現。

在哈哈出版物中，有面對低幼兒童的哈哈故事繪本，也有面向6-12歲兒童的立體制作的哈哈畫報H版，還有面向小學生的科普讀物；在兒童藝術培訓方面，哈哈少兒頻道旗下的小熒星藝術團擁有5000多名團員，并且和在線播出的節目“熒星夢工場”有深度結合；哈哈俱樂部是目前國內最大的兒童電視俱樂部，兒童會員超過3萬名，將哈哈少兒頻道的線上播出和線下推廣密切結合起來；哈哈網站（www.hahatv.com.cn）目前注冊會員達到了5萬人，雖然在用戶體驗和速度上還無法與迪士尼等品牌網站相比，但其專業性仍然遠勝其他頻道依附在電視臺網站上的子站點；專供哈哈授的權產品哈哈小店是哈哈少兒頻道較新的嘗試，和普通的電視購物不同，的哈哈小店通過許多兒童自娛自樂的手工活動實現產品置入。例如哈哈少兒頻道有一檔教小朋友畫畫的節目“畫神閑”，主持人畫神閑所穿的圍裙、使用的顏料、文具被設計成畫神閑品牌的系列產品在哈哈小店中銷售，哈哈網站也是另一個銷售渠道。除此之外，哈哈少兒頻道還有大量的線下活動，與播出、網站以及俱樂部相結合，為廣告主的整合營銷提供巨大的邊際效應。在品牌授權領域，除了衍生產品外，哈哈還與上海港匯廣場合作了“哈哈城堡”兒童娛樂場所。

看起來，哈哈的產業化思路相當清晰，但楊文艷認為這些設計還很稚嫩，“這都是我們現在的電視隊伍所做的嘗試，專業度肯定不夠。”從媒體到產業，不僅需要專業人才的加盟，還需要大額資金的投入，這些都要求體制的松綁。

楊文艷認為哈哈少兒頻道現在發展到可以考慮產業化了，“首先我們的品牌價值已經確立，這是無法復制的；其次哈哈的專業能力比較強，不僅兒童頻道專業化程度高，電視制作水平也很高；還有就是我們在產業布局上已經做了近3年的嘗試。”培育了哈哈近5年的楊文艷非常想知道哈哈的品牌一旦產業化，最終能夠做到什么程度，但她也知道尋找到一個適合哈哈的體制還需要時間。

今年，楊文艷希望至少做好三件事情：一是將兒童業余培訓的經營業態了解清楚并解析出適合與電視結合的商業模式，因為“市場太大了”，她想做出一個標準教學點推到全國合作經營；二是在兒童出版物領域做更多嘗試，她希望哈哈的平面讀物能在全國范圍內實現幾何級數的增長；第三是頻道正在建立的哈哈圖庫，為更大范圍和更大規模的品牌授權打好基礎。諸如此類，楊文艷想做的嘗試還有很多，“譬如把早教節目和早教機構結合起來，要知道哈哈對0-3歲的低幼兒童的影響力非常大。”

同時，楊文艷也在琢磨如何讓上海以外的孩子認識哈哈。現在哈哈少兒頻道正在籌備以哈哈為主人公的動畫片，長久以來，這個玩偶形象都是以小朋友的收視伙伴形象出現，還從未出現在動畫片或者玩偶劇中，楊文艷說哈哈動畫片既是哈哈繼續發展需要的形態，也是品牌向外發展的需要。她希望哈哈少兒頻道能夠通過哈哈動畫片這樣的內容產品走出上海，讓哈哈品牌實現更大范圍的擴張。