家電零售連鎖企業“先發制人”策略的Ｓｔａｃｋｅｌｂｅｒｇ模型分析

[摘要] 文章構建了Stackelberg家電零售企業效益模型，并根據模型總結出兩種策略：具備時間優勢的家電零售企業即使不具備成本優勢，也能夠通過先入為主的策略保持競爭優勢；一旦跟隨者具備進入市場的能力，可以采取脅迫手段阻止其進入。文章指出，家電零售企業可通過制定“先發制人”的開店策略，提升其在當地的影響力，提升零售市場Stackelberg優勢。同時，對中國家電零售連鎖企業的擴張進行簡要的介紹。

[關鍵詞] Stackelberg模型家電連鎖零售企業時間優勢成本優勢

一、引言

近年來，我國家電零售連鎖企業取得了可觀的經營業績，出現了比較大的家電零售連鎖企業集團，例如國美和蘇寧。在該行業，這兩個家電零售連鎖企業基本形成了兩個壟斷寡頭。他們為什么會取得成功，其中一個重要原因就是采取迅速擴張的策略，從而達到先發制人的優勢。例如，國美電器一方面自己投資開店，另一方面接連兼并國內另外兩大家電零售連鎖企業，即永樂電器和大中電器?，F在國美電器集團在全國240多個城市擁有直營門店近千家，年銷售能力達800億元以上。同樣，蘇寧電器也不甘示弱，截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國28個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過600家連鎖店，員工人數達9萬多名，2006年銷售規模近610億元。但是，我們發現一個現象，就是這兩個企業都有自己比較強勢的市場，也就是在某個市場中一個企業的表現明顯比另一個企業好。比如，國美在北京市場處于支配地位，而蘇寧在南京市場處于支配地位。出現這種現象的很重要原因就是，國美先于蘇寧進入北京市場，而蘇寧先于國美進入南京市場，這里就充分體現了先發制人的優勢。其理論依據就是Stackelberg模型，本文將利用該模型對這種現象進行具體分析。

二、符號與假設

本文假設只有兩個家電零售連鎖企業A1和A2，只銷售一種電器，其規模用年決策銷售量來表示，企業A1確定銷售量為q1≥0，企業A2觀察到q1，然后確定銷售量為q2≥0，銷售價格分別為P1和P2， 家電零售企業Ai的年銷售量qi是銷售價格Pi的減函數。

三、構建Stackelberg模型及模型分析

Stackelberg模型是一種動態的寡頭市場產量博弈模型，它分析了兩家企業的產品先后進入市場，其中一家企業處于支配地位的情形。這種市場條件下的產量競爭為Stackelberg競爭。Stackelberg市場模型將企業在市場上的產量競爭分為兩個階段，在每個階段里，企業先后決定其產量（本文用決策銷售量表示）。擁有Stackelberg優勢的企業可以在市場競爭的第一階段確定產量，在第二階段，第二家企業(產量跟隨者)根據前一家企業的已知產量，確定能給它帶來最大利潤的產量。具有Stackelberg優勢的企業能夠預先確定產量，它要考慮競爭對手隨后可能采取的策略，故在確定其最優產量時，應將對手的反應策略考慮在內。

假設市場的需求是線性的，則有;P為產品的銷售價格，q為某一家電零售企業的決策銷售量；如果q1和q2代表兩家家電零售企業的決策銷售量，c1和c2代表兩家家電零售企業的單個電器產品的成本。則兩家企業的利潤為:

設企業A2為Stackelberg追隨者，其決策銷售量為q2，企業A2對企業A1任意銷售量的最優反應，R2(q1)應滿足:

由上式可得 (1)

由于企業A1也能象企業A2一樣解出企業A2的最優反應，企業A1就可以預測到它如果選擇q1，企業A2將根據R2(q1)選擇決策銷售量。那么在博弈的第一階段，企業A1的問題就可以表示為

由上式可得 (2)

根據(1)(2)式可得

由此可以構建兩家家電連鎖零售企業的決策銷售量，銷售價格，以及利潤函數模型：

從以上模型可以看出，若兩個家電連鎖零售企業投入相同的成本，具有Stackelberg優勢的企業利潤總是優先于追隨者，即當c1>c2時，>。其策略意義是：具有先發制人的時間優勢的家電連鎖零售企業，能夠首先搶占某一市場，擴大自身規模，向該市場提供更多的產品，獲得更多的利益。因此，在某一確定成本范圍內，具有先發制人的時間優勢的家電連鎖零售企業即使不具備成本優勢，也能夠通過先入為主的策略保持競爭優勢，獲得一定的利潤；同時具備Stackelberg時間優勢和成本優勢的家電零售連鎖企業，將獲得更大的經濟利益。在Stackelberg市場均衡狀態下，市場領先者的決策銷售量總大于追隨者的決策銷售量，這為領先者提供了充分經驗，進一步降低成本，鞏固已有的市場領先地位。

例如，在南京的家電連鎖零售市場，2005年7月19日，國美以賀“全國一級市場網絡布局竣工”為由頭，正式宣布進軍對手蘇寧的大本營南京。雖然國美已經來了，但是蘇寧在南京的市場占有率仍為60%以上，占有絕對領導地位。因為蘇寧比國美早進入這一市場，具有時間優勢，已經形成了一定規模，各個門店已經全面覆蓋了南京各大商圈，對南京市場的情況已經相當的了解，因此積累了很多經驗，對其進一步鞏固南京市場的領先地位提供了保障。

一旦跟隨者具備進入市場的能力，具備Stackelberg優勢的家電零售連鎖企業可以采取脅迫手段阻止其進入。其手段是調整產品的供應量，使電器產品的銷售價格剛好降低至跟隨者的單位成本。如果企業 進入該市場，必然使產品價格降低至成本以下，出現虧損。但是對于具備Stackelberg優勢的家電零售連鎖企業來說，要同時具備Stackelberg時間優勢和成本優勢。否則，市場價格低于跟隨者的產品成本時，也可能低于自己的成本，使自己出現虧損。

國美作為國內第一家電連鎖零售企業，接連收購上海的永樂電器銷售有限公司和北京的大中電器，從而確立其在這兩個市場的領導地位。同時，他利用自身超強的渠道功能，與供應商合作，直接買斷一些產品的銷售權，或者規?；胁少?，降低其自身成本，利用時間優勢和成本優勢來遏制蘇寧在這兩個市場的發展。

四、對于中國家電連鎖零售企業擴張的思考

2004年12月12日，我國零售業正式全面向外資開放。根據加入世貿組織的協議，我國零售行業對于外商投資商業領域的各種限制已經取消，中國零售行業的巨大市場引來了各路資本關注，百思買成為第一個進入國內家電零售的企業。2006年5月全球最大家電連鎖零售企業百思買斥資1.8億美元收購了五星電器，2006年12月28日，百思買在上海開了自己在中國的第一家賣場，這些說明百思買真的來了。自從我國零售業全面開放以來，國內家電零售業擴張的速度明顯加快，其中國美和蘇寧的擴張速度最快，他們意圖十分明確，就是要在實力更強的外資零售企業進入中國之前搶占有利的門店位置，通過過戰略布局，形成較難復制的結構性優勢，從而獲得時間優勢和成本優勢，最終形成與外資家電零售連鎖企業相抗衡的能力。

但是，家電連鎖企業在迅速擴張的同時也帶來了許多問題，例如，我國家電連鎖業開店的資金來源于兩個方面， 一是憑借自身強大的渠道功能， 在新店沒有開設之前就向各欲進場的企業索取進場費、開店費、贊助費等；二是利用從上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金。此種擴張的資金模式對于家電連鎖來說， 風險和壓力是巨大的， 前者導致廠商關系緊張， 后者一旦出現資金斷裂將會導致企業轟然“倒塌”。還有，家電零售企業在很短的時間里跑馬圈地， 只重視“量”的增加， 卻忽視了“質”的提高，很可能導致資源無法協調和配套， 進而使得經營成本提高， 根本沒有成本優勢可言。

中國家電零售企業很好地運用了“先發制人”的策略，自身得到了充分地發展。但是，不能因此而盲目地擴張，發展過程中要“保質保量”。比如，結合自身發展需要，加強企業文化建設，讓企業文化產生強大的向心力，使企業內部各個部門之間將資源協調利用；建立新型廠商合作關系，零售企業與廠商之間要相互信任，實現信息的共享與利用，從而建立真正的供應鏈連接，努力與廠家實現雙贏共生。只有這樣，才能夠健康地發展，使自己的企業擁有時間優勢和成本優勢。

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