企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系研究

企業(yè)集團(tuán)是以一個或幾個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)公司的財務(wù)控制縱貫了生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資等活動的全過程，是保證集團(tuán)公司整體財務(wù)價值最大化和提高整個集團(tuán)經(jīng)營決策正確性最有效的方式之一。

一、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)特征

1.以產(chǎn)權(quán)管理為核心。在企業(yè)集團(tuán)這種現(xiàn)代企業(yè)組織形式中，集團(tuán)總部通過直接投資形成被投資企業(yè)的法人資本，通過資本控制關(guān)系實際控制成員企業(yè)的全部資產(chǎn)，實現(xiàn)由資產(chǎn)到資本的轉(zhuǎn)化，并通過這一過程控制集團(tuán)公司的全部財務(wù)資源。

2.籌資、投資和收益分配等財務(wù)管理活動更加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的籌資除通常意義上的自我資金積累外，還包括集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的資金融通。在母公司資本具有一定負(fù)債能力的情況下，由母公司投資形成的子公司資本又產(chǎn)生了新的負(fù)債能力，企業(yè)集團(tuán)籌資的杠桿效應(yīng)明顯高于單個企業(yè)。從對外投資看，企業(yè)集團(tuán)不僅投資規(guī)模大，范圍廣，而且投資活動將帶來企業(yè)集團(tuán)的重組;從內(nèi)部投資看，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的相互投資，由此帶來的資產(chǎn)重組活動也相當(dāng)頻繁。企業(yè)集團(tuán)的收益分配形式有上繳利潤、投資分成、轉(zhuǎn)移價格、提取管理費等，收益分配形式多樣化。

3.財務(wù)管理層次比較多。集團(tuán)公司財務(wù)管理層次包括母公司、子公司以及控股子公司等，由產(chǎn)權(quán)鏈條形成多層級的財務(wù)管理關(guān)系，集團(tuán)公司對各階層的財務(wù)活動的控制程度不同，集團(tuán)公司財務(wù)管理的內(nèi)容和方式也不同。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制總體模式分析

1.集權(quán)式財務(wù)控制模式。集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的決策權(quán)都集中于集團(tuán)母公司，各子公司是按照集團(tuán)總部制定的財務(wù)政策和財務(wù)制度來具體控制各自財務(wù)活動的財務(wù)管理模式。其優(yōu)點是有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制。同時由于稅務(wù)處理上由集團(tuán)母公司集中核算，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

集權(quán)制管理模式關(guān)鍵在于集團(tuán)母公司的綜合管理和上下聯(lián)系的緊密程度，操作不當(dāng)，也會暴露出弱點，比如子公司過分依賴于母公司，靈活性差，不能對市場環(huán)境做出迅速反應(yīng)。

2.分權(quán)式財務(wù)控制模式。分權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制決策權(quán)在集團(tuán)母公司，與子公司之間實行分權(quán)。集團(tuán)母公司將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，只保留少數(shù)關(guān)乎整體利益的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。但分權(quán)制也存在著不利于協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮、戰(zhàn)略管理很難落實等諸多不足。

3.母公司集中指導(dǎo)下的分權(quán)控制模式。集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分權(quán)控制模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。集團(tuán)母公司是企業(yè)集團(tuán)的權(quán)力中心，在財務(wù)管理方面起著戰(zhàn)略決策的作用。有關(guān)集團(tuán)籌資、投資等集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的可行性分析與決策，以及在現(xiàn)有的規(guī)模下集團(tuán)內(nèi)部資金的流動、轉(zhuǎn)移決策等，由集團(tuán)母公司的財務(wù)部門直接負(fù)責(zé)，而各成員單位其財務(wù)活動在集團(tuán)母公司財務(wù)部門規(guī)定的可獨立決策的界區(qū)內(nèi)，執(zhí)行相應(yīng)的權(quán)限并負(fù)責(zé)上報本公司的財務(wù)預(yù)算。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的構(gòu)建

1.公司治理結(jié)構(gòu)的完善。公司治理的核心是財務(wù)治理，企業(yè)應(yīng)讓利益相關(guān)者共同參與財務(wù)治理，即股東大會和董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等共同組成企業(yè)完整的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)包括公司的財務(wù)制度、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理系統(tǒng)、收益分配與激勵機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是促進(jìn)財務(wù)控制系統(tǒng)有效運(yùn)行，保證控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)。

2.全面預(yù)算控制系統(tǒng)的建立

(1)預(yù)算控制的組織體系是預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行基礎(chǔ)，預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的組織體系一般如圖所示：

預(yù)算管理委員會在集團(tuán)整個預(yù)算組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，直接對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核和獎懲。預(yù)算專職部門是日常管理和決策執(zhí)行組織，其主要職能是協(xié)助預(yù)算管理委員履行其職責(zé)，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，處理日常管理事務(wù)。預(yù)算專職部門通常包括集團(tuán)母公司價格委員會、考核委員會、內(nèi)部審計及財務(wù)部門。價格委員會負(fù)責(zé)制定并實施供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核、制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計除對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計外，還應(yīng)對各預(yù)算責(zé)任主體編制的預(yù)算進(jìn)行審計；財務(wù)部門負(fù)責(zé)集中辦理各預(yù)算責(zé)任主體的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌資金分配。預(yù)算的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算的責(zé)任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成。由于各利潤中心或成本中心都有自己的利潤目標(biāo)或成本目標(biāo)，他們之間需要相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行核算，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)。

(2)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制流程的規(guī)范。預(yù)算控制涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)。對于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是進(jìn)行集團(tuán)整合，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制目標(biāo)的重要手段。

(3)預(yù)算的實施與動態(tài)監(jiān)控。預(yù)算一旦確定以后，各級責(zé)任部門應(yīng)以預(yù)算為目標(biāo)，層層分解至責(zé)任人，并根據(jù)預(yù)算綜合地調(diào)整和控制經(jīng)營活動。為了保證預(yù)算制度的有效實施，集團(tuán)總部與成員企業(yè)之間要建立信息反饋系統(tǒng)，集團(tuán)的財務(wù)部門也要及時和成員企業(yè)及生產(chǎn)、營銷、采購、供應(yīng)等部門保持信息溝通，以便對成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。預(yù)算實施過程中，不可避免存在預(yù)算因種種原因需要調(diào)整的問題，對此，必須明確預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過的規(guī)定程序。

3.資金集中控制管理模式。財務(wù)管理主要表現(xiàn)為資金管理，資金集中控制模式主要有三種：

(1)資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、借貸和利率等杠桿而設(shè)立在集團(tuán)公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職能有資金結(jié)算、資金管理、資金內(nèi)部融通、風(fēng)險防范、資金運(yùn)作、資金計劃、信息反饋等。

(2)組建財務(wù)公司。財務(wù)公司是指依據(jù)《公司法》、《集團(tuán)公司財務(wù)公司管理辦法》設(shè)立的、為集團(tuán)成員企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。組建財務(wù)公司，能夠促進(jìn)集團(tuán)公司資金的集約化管理，提高資金效益，實現(xiàn)了信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化了集團(tuán)外在的信貸契約的不穩(wěn)定性。

(3)財務(wù)公司與結(jié)算中心并存方式。鑒于財務(wù)公司和結(jié)算中心各有千秋，我國一些大型企業(yè)集團(tuán)以財務(wù)公司為載體，設(shè)立了結(jié)算中心，實行一套班子兩塊牌子，發(fā)揮了財務(wù)公司在集團(tuán)資金管理中的作用，其實質(zhì)是使財務(wù)公司對內(nèi)行使結(jié)算中心的職能，對外借助商業(yè)銀行功能將市場機(jī)制引入財務(wù)公司，達(dá)到優(yōu)化內(nèi)部資金配置，強(qiáng)化資金營運(yùn)力的目的。

(4)集成化財務(wù)管理。對傳統(tǒng)資金控制模式的分析，不難發(fā)現(xiàn)其存在資金流與業(yè)務(wù)流脫節(jié)，造成資金使用效率低下，使集團(tuán)的資金不能從價值增值的源頭進(jìn)行控制，造成大量資金沉淀在非增值環(huán)節(jié)。基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計劃信息系統(tǒng)借助現(xiàn)代通訊技術(shù)可實現(xiàn)集團(tuán)資源的整合和資金流、物流、業(yè)務(wù)流、信息流、價值流的集成，建立滿足集團(tuán)決策需要的完善數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，建立在該系統(tǒng)之上的集成管理應(yīng)當(dāng)成為集團(tuán)資金控制模式的發(fā)展方向。

4.財務(wù)總監(jiān)委派制建立。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對象包括人、財、物三種具體形式，人員是關(guān)鍵的控制因素。財務(wù)總監(jiān)制是出資者財務(wù)控制既快又低成本的措施，有三種類型的財務(wù)總監(jiān)委派制可以考慮選擇。

(1)監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制指母公司以出資者身份向子公司派出財務(wù)總監(jiān)，對子公司財務(wù)活動實施監(jiān)督和控制職能。監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)在子公司完全履行出資者財務(wù)監(jiān)督，不對子公司的經(jīng)營行使決策權(quán)。

(2)決策型財務(wù)總監(jiān)是母公司以總部管理者的身份，通過行政命令的方式對子公司派出財務(wù)主管人員，負(fù)責(zé)管理子公司的財務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的管理決策層，進(jìn)行財務(wù)管理活動。

(3)混合型財務(wù)總監(jiān)制是指集團(tuán)母公司委派的財務(wù)總監(jiān)同時具有監(jiān)督和決策雙重職能，一方面，財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司行使財務(wù)監(jiān)督和控制，另一方面，其作為母公司經(jīng)營代表，以子公司財務(wù)主管的身份直接介入子公司決策層。筆者更傾向于我國企業(yè)集團(tuán)采用混合型財務(wù)總監(jiān)委派制度，主要原因是財務(wù)總監(jiān)實質(zhì)就是委托人通過一個代理人財務(wù)總監(jiān)來對另外一個代理人經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)控，目的是減少母子公司由于信息不對稱產(chǎn)生的代理成本。

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