經銷商如何攥緊現金流？

“現金為王”自美國的次貸危機爆發后就成了一個流行詞匯。先知先覺如萬科者更是在全國其他眾多的房地產商尚未醒悟過來時就率先拉開了全國大幅度降價的大旗，目的就是讓企業保有充足的現金流。因為這種先知先覺，目前的萬科還能夠撐得下去，盡管也不可避免地減少了很多開工項目，但相比某些停產、甚至處于風雨飄搖中的地產公司來說，萬科無疑是幸運的，他還算比較“有錢”。

有錢在手上在目前這個階段來說才是最塌實的！

相比廠家的慢半拍，直面消費者的經銷商算得上最先感受到“金融風暴”的一類族群，消費的持續疲軟已經使部分酒類經銷商感嘆今年的生意特別難做，持續了幾年的經濟高增長讓習慣了那種快吞快出的經銷商很不習慣現在的謹小慎微，但不謹慎不行啊，說不定哪天看到倉庫里堆積如山的商品就關門了。

隨著年關的臨近，廠家新一輪的壓貨就要、或者已經開始了，廠家希望從經銷商這里獲得更多的現金回籠，為了這，廠家可能拿出了比往年更多的優惠政策，廠家也希望儲備更多的現金“過冬”。面對消費者緊握的“錢袋子”以及來自廠家的年終任務壓力，經銷商如何經受這來自上下兩方面的壓力？如何攥緊自己手中的現金流？

一、盤庫

經銷商的倉庫就像一座雜貨鋪，里面積累了大量的歷年積壓產品，甚至還有許多死貨產品，這些產品在經濟形勢好時因為資金不緊張也沒有人去理它，放在帳簿上還體現了每年的利益、甚至利潤所在，到了如今的“現金為王”時代，這些帳簿上的現金就是一堆廢品，如果不能變現的話。因此，年關將近，怎么樣也要把這些沉睡倉庫多年的“現金”轉換成真正的現金，怎么做？

1.對于那些能夠利用旺季通過促銷手段賣出去的產品就要以較大力度的促銷出售出去；

2.對于那些不是特別好銷但還是能夠賣的產品可作為旺銷產品的搭售贈品贈送出去；

3.實在不能賣，做贈品也沒有任何吸引力的多年壓倉底產品也要拿出來作為零售終端的客情產品贈送掉，譬如作為有獎陳列的獎品、作為對零售終端對自己多年支持的一種獎勵、拿出來做社區免費贈送活動贈送掉以擴大自身的影響、甚至用做報紙廣告、電臺廣告的抵消費等，總之就是要讓這些積壓多年的“廢品”變廢為寶，成為經銷商獲取現金的一個“道具”。

零售終端對這些白送或者大力度的促銷在目前這個階段還是有點心動，畢竟這種力度就算金融危機也是很少見，因為“金融危機”才剛剛開始，那種徹骨的寒意對零售終端來說還沒有真正到來，而這就是經銷商目前的機會所在。

二、清品

就是清點經銷商的經銷品類。

經銷商喜歡多品類經營，多產品經營，這未嘗不可，但這會占壓很多的資金，在目前生意難做的大形勢下，就要借用旺季把手中那些“雞肋”產品的經銷權處理掉，集中精力做好主銷產品的銷售以加快資金周轉速度，防止“雞肋”產品變成壓箱底的“死貨”。

以前的年關很多經銷商喜歡進一些應節產品，萬一賣不完通過一年的積壓在第二年年關時還可以處理掉，2009年的經濟形勢不容樂觀，今年勉強能賣的產品在明年很大程度上就會成為再也賣不掉的“死貨”。

品類清點就是要更加突出主銷產品，對主銷產品也建議經銷商以自己預估的90%做申報、計劃；非主銷產品以正常銷售的50%做計劃，以免造成新的積壓。

這里提醒經銷商的就是年關接新品一定要慎之又慎，而該砍掉的品類也不要聽信廠家業務員的忽悠，人情歸人情，生意是生意，要毫不手軟。

三、圈錢

這個詞聽起來很不舒服，但事實上經銷商又不得不做。

一是向下游的終端商、二批商“圈錢”；經銷商手中多少都握有那么一兩款暢銷產品，利用年關促銷先把下游的錢收上來，為了控制市場，防止二批商甩貨、砸貨、竄貨，給到他們的貨一定不能一次性給齊，分批、分階段給。為了加快資金的合理利用，可以把收上來的暢銷產品貨款轉換成一些不是那么好銷的產品賒欠給零售終端，如果零售終端年后仍然不能賣掉就清理回來再換成暢銷產品給零售終端，這就是旺季圈暢銷產品的錢賣高利潤的非暢銷產品，只是在貨物上做了一下竄換，借用了一下暢銷產品的周期，達到資金回籠、貨物周轉加快的目的。

二是向上游圈廠家的錢。多年的合作關系形成的信譽讓廠家給自己開辟綠色通道，可以有效緩解自己在商超銷售的被動和資金占壓。一般的大型商超供貨合同都是廠家簽訂的，經銷商只承擔送貨、客情維護的科目，而商超的貨款也是往廠家賬上打，因此有信譽的客戶完全可以借用廠家的資金做自己商超的生意而不用掏1分錢。這里再教給經銷商一個方式，現在的商超一般都不愿意壓貨，所需貨物一般就是柜臺那點貨，但旺銷期間商超的送貨還是需要經銷商來進行配貨的，經銷商這個時候如果資金緊張，不想承擔這種貨物積壓的話可以聯合商超做一件事，向廠家一次性報足旺銷期間所需貨物的定單，憑這個定單經銷商可以先期申請廠家把貨發到自己的倉庫，再由經銷商慢慢給商超供貨，直至旺季結束。這樣，經銷商不需要資金免費獲得了旺季周轉貨物，緩解了自己的資金壓力。

三是圈員工的錢。生意的艱難越發能夠看清一個員工對自己企業的忠誠度和信心。經銷商在這個時候可以拿出某幾個產品成立股份銷售，號召員工入股，一可以緩解這些產品銷售資金的不足；二是增加員工的積極性，提升他們的主人翁精神；三是檢驗一下哪些員工是值得自己公司真正培養的。

不管怎么個圈錢法，這些都是建立在自己的信譽之上的，你需要的只是暫時的資金周轉，如果你把這種方法用歪了，你失去的將是你長久的生意。

四、清欠

這個大家比較好理解。對于那些終端積壓欠款要加大清欠力度，慎重對待賒銷，不要貪圖便宜，寧肯多送幾次貨，少做一點生意也不要輕易賒銷。因為你可能講信譽，但不代表那些終端老板都講信譽，幾個跑單就可能讓你的整個旺季利潤打了水漂。

對商超的供貨也要慎重，有那種不愿意占壓倉庫的商超，也有那種喜歡占壓倉庫以獲取別人資金為己所用的商超，尤其是旺季。

一些積壓多年的欠條要想盡辦法變現，哪怕因此損失百分之幾十收不回來也要清欠掉，掛在那里時間越久越容易成為“死賬”。

我在清欠東北某經銷商的一筆近30萬的陳年爛賬時，公司當時已經不抱任何希望了，因為去了很多次收款的業務員都是無功而返，這筆賬對方也認，但就是不給，我這次去如果再要不回來，公司就打算做爛賬處理了。我去收賬時動了很多的心思，這里限于篇幅就不多講了，但最終收回來的也只有50%，可就算這樣公司也已經很高興了，因為他們是打算做爛賬處理的，如果那樣就一分錢也沒有了。現在的終端有沒有這種賬，肯定有，對某些專業的酒水經銷商而言可能還有很多，這就需要經銷商有很強的清欠意識。

當然，單純的終端欠款經銷商還要學會把廠家拖進來，因為一般的廠家都有跑單預算的，如果這種跑單讓廠家給你承擔了，而你又能夠在這種清欠中撈回一點，你就賺了。

五、整合

經銷商就是一個資源整合玩家，對外整合自己生意所在地的社會資源和上游廠家的資源，對內整合員工和下游二批、零售網點的延伸資源。如果這兩方面的內外資源整合到位，經銷商的生意就會做得很輕松。這種整合說起來容易，做起來就不是那么容易，這也是很多經銷商不能真正做大的原因。

我認識一個經銷商，他的生意做得非常輕松，也沒見他有多么累，但生意就是越做越大，我在跟他的接觸中發現，他其實就是一個資源整合高手，所以，現在的經濟危機對他的影響就比較小，因為他的生意不缺錢。他代理的廠家產品是與廠家合股在當地成立了一家銷售公司共同銷售，他的名酒行是與當地人脈關系深厚的背景人士共同開的，當地核心終端網點的掌控是他聯合兩個當地大經銷商共同買斷的。對于他的這種資源整合能力，贏得了不少廠家和二批商的信賴，當然也給他贏來了財源。

整合就是幫助經銷商解決資金問題，解決貨物的動銷問題，解決了這些根本問題，經銷商的現金流才安全，才有保障。

不要害怕金融危機，不是說營銷人的眼中沒有冬天嗎？危機越大，意味著機會越大，就像人類發動的一場場戰爭，總有人在戰爭中獲取超額的利益，盡管也有很多人為此付出了血與生命的代價。

但未雨綢繆總是必須的。在別人還沒想到提前促銷時你現在就發動了春節攻勢，當大家面對春節去分享那逐漸變小的蛋糕時你已經攝取了一塊蛋糕在手中。經銷商作為一線的晴雨表要主動把這些信息反饋給廠家，然后爭取廠家的支持提前發動這場春節攻勢，能夠把錢提前收回來好過花大力氣、大代價收不回錢來。

是不是一定要折價促銷、直線降價才能快速回籠資金呢？也不一定！我們這里11月份舉行了一場房交會，當所有的地產商都在吆喝價格一降到底，變換花樣打折時，有一個樓盤逆市直上，不降反升，事實上這個樓盤是這次房交會賣得最好的，基本上獨領風騷。我去那個樓盤看了現場，不管是地段，還是小區環境都是一流的。這說明了什么？說明不管是金融危機也好，消費萎縮也好，只要是真正符合消費者需要的，消費者仍然不會吝嗇自己的錢包。說到這里，我又想起了食用油近段時間的降價，因為食用油的降價，現在的零售終端似乎一下子清醒過來，不管你拿出多大的力度促銷，現在的零售終端就是不大量吞貨，他是賣一件進一件，因為他們的信心給打擊掉了。

在一個大家都需要現金的時代，我們除了想一些常規的方式回籠資金，更多的恐怕還是要站在戰略的高度審視我們手中的生意，因為戰術只是戰略的一個延伸和演練而已。