袁杰：以宗教般的狂熱做營銷

袁杰說話時(shí)聲音特別洪亮，他自己稍微不注意，就仿佛是在演講一樣，激情澎湃。或許，這與他多年來一直在快速消費(fèi)品一線市場上工作的經(jīng)歷有關(guān)。雖然上大學(xué)時(shí)學(xué)的是經(jīng)濟(jì)法，但是現(xiàn)在從袁杰身上，人們一點(diǎn)兒也看不出法律的嚴(yán)肅，而是一個(gè)營銷經(jīng)理人特有的親和力。

從快速消費(fèi)品領(lǐng)域的一個(gè)基層促銷員到現(xiàn)在擔(dān)任維他奶（中國）投資有限公司董事總經(jīng)理，掌管維他奶在中國市場上的運(yùn)營，袁杰說自己是身經(jīng)百戰(zhàn)。袁杰非常爽朗，他開自己的玩笑，說自己頭十年在快速消費(fèi)品領(lǐng)域是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。“好像失敗的經(jīng)歷特別多，干什么好像都不成功。”可是回頭看看，這些失敗似乎也有價(jià)值，因?yàn)榻?jīng)歷了太多的事，他對(duì)自己有了一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)：“知道什么東西能干，干了肯定可以成功；什么東西不能干，干了鐵定失敗。因?yàn)槲以诤镁弥耙呀?jīng)經(jīng)歷過了。”

正是因?yàn)橛兄S富的經(jīng)驗(yàn)，作為一個(gè)職業(yè)營銷經(jīng)理人，他在出任深圳百事可樂飲料有限公司東莞區(qū)域總監(jiān)后，取得了令人刮目相看的佳績：年均銷量增長率為55%，利潤增長率為150%，手下的銷售經(jīng)理幾乎把百事可樂(中國)設(shè)立的銷售獎(jiǎng)全都攬入懷中。2004年年底，他出任深圳維他(光明)食品飲料有限公司總經(jīng)理，僅僅用了一年時(shí)間，就讓維他奶告別了10年虧損史。隨后，他出任維他奶（中國）投資有限公司董事總經(jīng)理，使維他奶中國區(qū)成為維他奶集團(tuán)的火車頭，在4年的時(shí)間里，維他奶中國區(qū)的銷售額翻了兩番，2008財(cái)年上半年的銷售額與2007財(cái)年同期相比增長了60%。最讓袁杰自豪的是，大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)的銷售額與利潤率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，但對(duì)于維他奶來說，與銷售額大幅增長結(jié)伴而來的卻是利潤率的逐年提高。

談及自己多年來積累的經(jīng)驗(yàn)，袁杰顯得有些另類。對(duì)快速消費(fèi)品領(lǐng)域崇尚的高舉高打，通過對(duì)品牌的巨額投入獲得拉力，迅速發(fā)展品牌的做法，袁杰很不以為然。“很多企業(yè)追求花哨的做法，賣概念，希望一夜之間富起來。而我崇尚的是經(jīng)過自己長期努力，讓品牌健康、快速成長。成功的軌跡比起成功的閃光點(diǎn)，前者更重要。”在袁杰看來，快速消費(fèi)品的購買雖然屬于沖動(dòng)型購買，市場特征是“短、平、快”，但是對(duì)于快速消費(fèi)品，依然應(yīng)該慢慢做。

“我把國內(nèi)的快速消費(fèi)品企業(yè)分為兩類，一類以一部分本土企業(yè)為代表，它們崇尚的是先廣告后市場、先品牌塑造占領(lǐng)消費(fèi)者的心智再顧及產(chǎn)品的做法，還有就是以可口可樂、百事可樂為代表的企業(yè)，它們是先生根，生根了之后再輔助以廣告、品牌運(yùn)作。”袁杰分析說，前一類企業(yè)發(fā)展的速度的確很快，一下子就上來了，但是它們腳下發(fā)虛，屬于先天不足。后一類企業(yè)因?yàn)榛A(chǔ)扎實(shí)，一旦有機(jī)會(huì)進(jìn)入一個(gè)市場，就沒有競爭對(duì)手敢說能完全打敗它們。

具體到維他奶，袁杰認(rèn)為，基本上屬于“看菜吃飯”，完全根據(jù)自己的經(jīng)營狀況來決定市場營銷、品牌方面的投入。他說：“我們不會(huì)跟競爭對(duì)手拼實(shí)力，拼傻錢。”

在中國快速消費(fèi)品領(lǐng)域，由于競爭過于激烈、市場變化過快，不是以市場為導(dǎo)向，而是以銷售為導(dǎo)向，采用“盯人”戰(zhàn)術(shù)、“跟隨”策略的企業(yè)非常多，這恰恰是“拼實(shí)力、拼傻錢”，如此無休止的市場沖殺并不見得能出業(yè)績，讓企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟。“你知道快速消費(fèi)品企業(yè)最難搞定的是什么樣的競爭對(duì)手？而且快速消費(fèi)品企業(yè)的競爭對(duì)手通常都不是一兩個(gè)，什么樣的競爭對(duì)手最可怕？”袁杰說，“不管別人干什么，搞什么花哨的動(dòng)作，它都不為所動(dòng)，堅(jiān)定不移地堅(jiān)持自己的既定方針，一步一步往前走，這樣的競爭對(duì)手最可怕。”

然而，目前在中國市場上紅透了的王老吉，似乎與袁杰的經(jīng)驗(yàn)不相吻合，難道是一個(gè)異類？袁杰反駁說：“我贊賞王老吉取得的成就，但加多寶絕對(duì)不是一個(gè)一夜暴富的企業(yè)，它耕耘了很多年，憑著堅(jiān)定的信念堅(jiān)持下來，怎么是一夜暴富？”

袁杰的很多做法與別人不一樣，但他不怕跟別人不一樣。也許他很清楚，別人的做法是錯(cuò)的，因?yàn)楹芫弥埃卜高^類似的錯(cuò)誤。當(dāng)一些快速消費(fèi)品企業(yè)不斷地向自己的渠道推出新品，迫切希望找到新的利潤增長點(diǎn)，或者像娃哈哈那樣為了維持聯(lián)銷體的運(yùn)作、維持價(jià)值鏈上的利益分享而不得不推出新品，袁杰卻在縮減產(chǎn)品線，回歸企業(yè)的核心價(jià)值。當(dāng)一些快速消費(fèi)品企業(yè)在全國各地鋪設(shè)通路，希望讓自己的產(chǎn)品更多地接觸消費(fèi)者，袁杰卻在收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢兵力，主攻幾個(gè)重點(diǎn)城市、重點(diǎn)區(qū)域。當(dāng)一些快速消費(fèi)品企業(yè)通過炒作讓市場風(fēng)起云涌、銷售額快速上升時(shí)，袁杰卻力求波瀾不興，他一再告誡自己的銷售人員：“做營銷的不要太營銷。做營銷的不能為了達(dá)到營銷目標(biāo)，多少錢都砸進(jìn)去做，而應(yīng)該適當(dāng)投入，量入為出。”那種為了品牌形象不惜蝕掉老本的買賣，袁杰是不屑于做的。