經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的商業(yè)機(jī)會(huì)

愛(ài)看足球，看得多了，就看出了門(mén)道。特別是中國(guó)男子足球隊(duì)，其踢法值得玩味。一般來(lái)說(shuō)，他們往往能創(chuàng)造射門(mén)的機(jī)會(huì)，但最后大多是不了了之，要么打高，要么打偏，總之，射門(mén)易，射進(jìn)難。這也苦了解說(shuō)員，每逢這樣的場(chǎng)面無(wú)奈詞窮，只好敷衍了事地說(shuō)些套話：傳球，好的，有了，射門(mén)，哎呀，射偏了！

機(jī)會(huì)重要嗎？當(dāng)然重要。但中國(guó)男子足球隊(duì)的事例告訴我們，把握機(jī)會(huì)比創(chuàng)造時(shí)機(jī)更重要。機(jī)會(huì)面前人人平等，就像當(dāng)下的金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)蕭條，誰(shuí)都身臨其中，誰(shuí)都無(wú)法幸免。但有的人轉(zhuǎn)“危”為“安”，甚至看到了生機(jī)、契機(jī)；也有的人轉(zhuǎn)“危”為“更危”，干脆在動(dòng)蕩中趴下、倒下了。所以可以這么說(shuō)，一個(gè)人能否成功，固然靠天賦、靠勤奮、靠拼搏，但也要善于把握時(shí)機(jī)，利用時(shí)機(jī)，不因循，不觀望，不退縮，不猶豫，想做就做，有探索的勇氣，也有實(shí)踐的決心。西諺說(shuō)：“機(jī)會(huì)不會(huì)再度來(lái)叩你的門(mén)。”是的，時(shí)不我待，對(duì)善于把握時(shí)機(jī)的人而言，把握一次機(jī)會(huì)就足以“絕殺”制勝了。

時(shí)機(jī)對(duì)人如此，那么對(duì)企業(yè)呢？彼得·納瓦羅說(shuō)，對(duì)企業(yè)同樣重要。他在《時(shí)機(jī)：反向思考戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)周期》一書(shū)中寫(xiě)道：“就像有日出必有日落一樣，經(jīng)濟(jì)也有周期……經(jīng)濟(jì)周期不只蘊(yùn)含著無(wú)數(shù)的危險(xiǎn)，同時(shí)，其關(guān)鍵的擴(kuò)張和衰退轉(zhuǎn)折點(diǎn)也為那些對(duì)經(jīng)濟(jì)周期非常敏感的管理團(tuán)隊(duì)提供了非常好的獲利機(jī)會(huì)。”為此，納瓦羅在這本書(shū)中舉出了不少例子，其中有我們熟悉的SOHO中國(guó)公司潘石屹的故事。1995年，潘石屹創(chuàng)立SOHO中國(guó)公司。然而僅僅過(guò)了兩年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)一片蕭條，與此同時(shí)，中國(guó)政府推出的緊縮性貨幣政策又促使房地產(chǎn)市場(chǎng)需求急劇下降，投資銳減。看似前景黯淡，潘石屹卻在這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期中看到了商機(jī)：一方面是他所謂的“儲(chǔ)蓄指數(shù)”，即隨著居民儲(chǔ)蓄增長(zhǎng)，人們積累了大量的現(xiàn)金，而現(xiàn)金意味著購(gòu)買(mǎi)力，另一方面則是土地價(jià)格低廉。潘石屹堅(jiān)信房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷只是一時(shí)的現(xiàn)象，快速成長(zhǎng)才是大勢(shì)所趨。正是在這樣的認(rèn)識(shí)下，潘石屹反其道而行之，大規(guī)模收購(gòu)?fù)恋兀粗芷谛缘貎?chǔ)備公司資產(chǎn)。2001年，潘石屹將SOHO現(xiàn)代城項(xiàng)目引入市場(chǎng)，由此躋身中國(guó)十大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商行列。

能在經(jīng)濟(jì)周期中通過(guò)時(shí)機(jī)把握戰(zhàn)略和策略取得很好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，納瓦羅把潘石屹一類的企業(yè)家稱之為“周期掌控型”管理者（其相對(duì)應(yīng)的概念的是“周期反應(yīng)型”）。“周期掌控型”管理者面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)局勢(shì)能主動(dòng)出擊、積極應(yīng)對(duì)。按照納瓦羅的說(shuō)法，他們能在經(jīng)濟(jì)周期的向上和向下波動(dòng)、石油價(jià)格沖擊、貨幣危機(jī)、貿(mào)易戰(zhàn)以及其他嚴(yán)重的宏觀經(jīng)濟(jì)影響中有效地、有遠(yuǎn)見(jiàn)地發(fā)掘十分有價(jià)值的機(jī)會(huì)，并由此獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此中道理不難解釋。仍以經(jīng)濟(jì)危機(jī)為例，早在30多年前，經(jīng)濟(jì)滯漲一度對(duì)企業(yè)造成深刻影響，但沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨、史蒂芬·喬布斯、邁克爾·戴爾、喬治·索羅斯不正是在那個(gè)時(shí)候崛起的嗎？商業(yè)世界有時(shí)候恰恰是這樣的，越是風(fēng)平浪靜，越是盛世歡騰，越是缺少締造傳奇的土壤，因?yàn)槊恳淮蝿?chuàng)新和變革都是在不平衡中孕育、出現(xiàn)，然后達(dá)致下一個(gè)周期性的平衡。納瓦羅告訴我們，暴風(fēng)雨中總是隱含了能量和機(jī)會(huì)，企業(yè)要前進(jìn)，而非退后。

當(dāng)然，知道何處有機(jī)會(huì)只是開(kāi)始，懂得何時(shí)行動(dòng)、如何行動(dòng)才是核心。對(duì)此，納瓦羅在這本書(shū)中提供了一些方法論上的指導(dǎo)—“周期掌控型的管理車輪”。這個(gè)車輪包括資本支出與財(cái)務(wù)、收購(gòu)與剝離、人力資源管理、生產(chǎn)與庫(kù)存控制、市場(chǎng)營(yíng)銷與定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等，它要求企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期變化時(shí)從各個(gè)方面予以調(diào)整、應(yīng)對(duì)。例如，預(yù)見(jiàn)到經(jīng)濟(jì)衰退即將到來(lái)時(shí)，反周期削減資本支出是有好處的；無(wú)論出于什么樣的戰(zhàn)略考慮，在股票價(jià)格非常高的時(shí)候收購(gòu)其他企業(yè)是沒(méi)有任何意義的；在經(jīng)濟(jì)衰退的低谷期，勞動(dòng)力非常充裕，而且質(zhì)量很高，可以“人才抄底”；在經(jīng)濟(jì)衰退到來(lái)時(shí)，增加產(chǎn)品的生產(chǎn)并導(dǎo)致大量庫(kù)存，無(wú)疑會(huì)讓企業(yè)不可避免地遭受損失；在經(jīng)濟(jì)衰退期增加廣告投放是樹(shù)立品牌和提高市場(chǎng)占有率的一個(gè)非常有效的途徑……納瓦羅確信無(wú)疑地指出，“周期掌控型”管理者能夠根據(jù)他的“車輪”隨時(shí)分析經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊所蘊(yùn)含的策略意義以及戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)的財(cái)富和命運(yùn)有著深遠(yuǎn)的影響，但在納瓦羅之前卻找不到一本提供全面的、關(guān)于經(jīng)濟(jì)周期的企業(yè)戰(zhàn)略和策略管理的書(shū)。因此，納瓦羅的貢獻(xiàn)在于他填補(bǔ)了一項(xiàng)空白。盡管納瓦羅在書(shū)中引證的雷曼兄弟已然倒下，但他看到的積極一面卻已證明：經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)的獲利能力和股價(jià)表現(xiàn)是一個(gè)決定性因素。讀完納瓦羅的這本書(shū)后，你應(yīng)該能明白這句話：看到泡沫得泡沫，看到機(jī)會(huì)得機(jī)會(huì)。