日美家族企業權利傳承的模式及啟示

[摘要] 通過對日本和美國家族企業權力傳承模式的研究，總結了國外家族企業權力傳承的典型經驗，以及給我們的啟示。

[關鍵詞] 家族企業 權力傳承 模式

一、日本家族企業的權力傳承：長子繼承制

日本家族企業的權力傳承采取長子繼承制，即家產一般由長子繼承，其他兒子不得繼承。當長子繼承有可能危及家族利益時，父親可提出斷絕父子關系，并將其逐出家門，改由次子或其他兒子繼承；當業主無兒有女時，可由贅婿繼承家業，贅婿一旦進入家庭就成為養子，即“婿養子”；如果業主無兒無女，也可通過一定的手續，使無任何血緣關系的男子成為自己的“養子”，繼承自己的身份、財產與家名。如松下電器公司的創始人，被稱為“經營之神”的松下幸之助在1961年將公司交給了他的婿養子松下正治（原姓本田），豐田家族第一代業主豐田左吉將豐田公司交給了他的婿養子豐田利三郎（原姓兒玉)，豐田利三郎成為豐田公司的第一任社長。這種繼承方式具有較強的選擇性，使得家族企業繼承人擇優而選成為可能。

長子繼承制對日本家族企業產生了深刻影響。從產權的角度看，日本的長子繼承制度是對家庭產權共有性的一種否定。這種產權安排的特點是: 第一， 明晰性。長子繼承制度使家庭產權明晰化。第二， 個體性。它使家庭產權個體化。第三， 財產增長的遞增性。與我國的諸子均分制相比，它避免了產權的分割，有利于產權范圍的擴大， 為企業產權的發展奠定了基礎。同時，也減少了家庭財產的界定成本和家庭內因財產分割引起的利益矛盾。

二、美國家族企業的權力傳承：子承父業與引入職業經理并存

目前，美國有75％以上的企業屬于家族企業，家族企業創造了美國78%的就業機會，雇用了勞動力市場上60%的就業者，創造了全美國GDP總值的一半。經歷了企業組織改革、所有權與經營權分離和經理人革命等體制改造，家族企業已在經營和管理方面都比非家族的競爭對手更勝一籌。

美國是世界上最先實現企業所有權和經營權分離，從而建立起現代公司制企業制度的國家。美國家族企業經營權傳承方式可分為兩種：(1)子承父業。企業的經營權由某一家族成員繼承。如1993年魯.捷斯特納接任董事長前，IBM公司的董事長一直由沃特森家族成員擔任。安海斯-布希（Anheuser-Busch，簡稱AB）公司從1852年誕生到現在，一直具有濃厚的家族色彩，董事長兼總裁一職，始終由家族的核心成員擔任。(2)引入職業經理人。如1973年，杜邦公司決定任命與杜邦家族毫無親緣關系， 同時也毫無化學專業知識和化工生產管理經驗的歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執行官。杜邦公司董事會采取這一非同尋常的行動，一方面是由于杜邦家族在企業管理方面后繼無人， 另一方面則是由于20世紀70年代初美國聯邦政府在公眾的要求下開始對化學工業所造成的環境污染及化工企業的生產安全進行管制，董事會預見到政府的干預包括反托拉斯行動會加強。

三、日美家族企業權力傳承模式比較分析

1.社會文化差異

在日本人的觀念中，“家”的含義通常是指居住的房子，它是由所有生活在一起的成員，不僅包括現存的成員，也包括過去住在這個家的死者，以及尚未出生的成員，還包括長期居住于家中的非血緣關系的成員所共同組成的超血緣集團。日本人把家看成是以保持和繼承家產家業為目的、以家名的連續性為象征、由父—子—孫這樣的男子直系親屬繼承的獨自的社會單位，他們更傾向于把家看成是一個生命共同體，注重這個共同體的延續，因此對血緣相對而言看得不那么重。家族為了家業延續的需要，可以調整血緣的系譜關系，傳承時可以不受血緣關系的限制。在日本只要履行了收養程序，長子的位子可以由外人代替。也就是說，親生兒子不一定能自然地獲得繼承父親的“家”的權力，而養子反而有繼承“家”的資格。因此，他們能夠突破血緣關系，選擇能力相對強的人接班，這使日本企業在很大程度上避免了華人家族企業“一代創業，二代守業，三代衰亡”的不良循環。

與日本不同，美國的家庭是建立在契約關系和個人主義基礎之上的。契約關系的本質是雙方在合意的前提下建立關系，因此，必須先有個人主義的概念，契約關系才能成立。個人主義的主要內容是承認每個人都有權力選擇自己的生活，通過自力更生實現自我價值，任何人不得加以干涉和控制。這種民族文化使得美國人的家族觀念與日本和中國大相徑庭。在家族關系中，家屬身份關系基本上被契約關系所代替，個人地位在社會生活中的許多方面優先于家庭成員或親屬關系，個人與家族是相對獨立的主體，子女沒有義務承擔家族責任，個人的行為無需受到太多家族因素的約束，家長也沒有權力將個人意志強加于子女，通常家長對子女職業規劃的選擇表現出充分的尊重。因此，在經過創業期后，家族成員主動放棄企業繼承權，從事自己喜歡的職業的例子并不少見。對此，家長也會很“開明”的將權力傳遞給非家族成員。同時，“機會均等”、“公平競爭”等觀念是美國文化的重要內容。這種觀念使得家族企業領導者在用人標準上傾向于“用人唯賢”，而非“用人唯親”，在選擇權力傳承對象時也不例外。

2.企業制度差異

日本家族企業特有的管理優勢和傳統主要體現在“終身雇傭制”和“年功序列制”。當一個人受雇于一家企業時，除非犯了嚴重錯誤，一般來說不會被企業解雇，即使公司發生嚴重的經濟困難。如果員工由于能力所限，無力完成某項工作，公司也不會輕易解聘他，而是在公司內部另找一個合適的崗位安置他。終身雇傭制度維持了雇員穩定的工作和穩步的升遷，保障了雇員長期的福利，有利于培養員工的集體主義。作為對企業的回報，員工將企業看作是自己的家盡職盡責。年功序列制即按年齡、學歷和企業工齡而不是按能力來制定薪金和晉級的制度。日本的很多企業沒有同工同酬的原則，薪金隨著年齡的增長而穩步地增長，甚至和一些與工作完全無關的因素掛鉤，比如是否要供養一個大家庭。這種制度安排是日本家族企業能夠拋開血緣關系選擇繼任者和繼任者對企業保持長久忠誠的重要保證。

而美國在長期的市場經濟過程中，造就了一大批高素質的職業經理人，企業也形成了比較完善的職業經理人激勵機制和約束機制。美國職業經理人階層從1841年產生至今已有上百年的歷史，職業經理人已經成為了一個成熟和完善的階層，發揮越來越重要的作用。據統計，1998年全美就業人數為1.315億，其中主管與行政人員(即通常所說的經理)有1905.4萬人，在全體就業人員中占14.49％。同時，美國完備的法律體系為家族企業增加了豐富的信用資源，簡化了交易程序，節約了大量的交易成本，提高了管理效率。因此，在家族成員機會成本較高的情況下，當公司發展穩定成熟之后， 他們往往通過控股掌握公司控制權，而將日常經營管理交給職業經理去完成。

四、啟示

通過對日本和美國家族企業權利傳承模式的對比，我們可以得到以下啟示：第一，家族企業權力傳承沒有統一的、固定的模式。日本的長子繼承制、美國的子承父業與引入職業經理并存的家族企業權力傳承模式差別明顯，但都對本國家族企業持續發展起到了保障和促進作用，在市場經濟條件下，都表現出了旺盛的生命力。第二，家族企業權力傳承模式的選擇與社會文化因素密切相關。中西方文化的差異決定了人們家族觀念的差異，家族觀念的差異決定了各國家族企業權力傳承模式的選擇的不同。中國與日本在傳統文化方面，雖然有著很多相同點，但也存在明顯的差異，比如對“家”這一概念的理解上。因此，在家族企業權力傳承模式的選擇上我們不能照搬日本的長子繼承制。隨著我國加入WTO，中西方文化交流日益頻繁，西方先進文化正逐漸影響著國人的思想觀念，并為國人所接受，因此，在我國家族企業對權力傳承模式的選擇上，應借鑒西方國家的成功經驗。第三，健全的職業經理市場是引入職業經理模式成功的重要前提。家族企業引入職業經理的傳承模式在歐美國家之所以能夠取得成功，很大程度上得益于其健全的職業經理市場。在成熟的職業經理人市場，經理人的經營業績、信譽與薪酬等經歷都有詳細的記錄，從而加大了職業經理人逆向選擇的成本。但目前，中國的職業經理人市場還沒有培育起來，職業經理人隊伍的稀缺使其嚴重落后于經濟的發展，職業經理人評價體系的不健全使其隊伍的可信性降低，使家族企業缺乏有效的外部選擇機制。因此，為了實現家族企業的持續健康，我國必須盡快建立起完善的職業經理人市場。

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