淺談我國建筑行業的供應鏈管理

[摘要] 供應鏈管理在建筑行業中的涉及還很有限，其相關問題值得進一步研究。本文從我國建筑業實施供應鏈管理的驅動力談起，在分析實施建筑供應鏈管理的障礙的基礎上，最終推出了提高我國建筑供應鏈管理的對策。

[關鍵詞] 建筑行業 供應鏈管理 對策

一、我國建筑業實施供應鏈管理的驅動力

1.建筑業管理與制造業管理存在趨同性

雖然建筑業與制造業一直被認為是兩個并行的具有很大差異性行業，但是它們之間也存在許多共同之處，正是由于這些共同之處的存在，使得制造業供應鏈管理的思想、具體運作模式等方面在建筑業具備了實施的可能性。建筑業與制造業的共同點主要體現在以下幾個方面：

（1)建筑產品本身雖是固定的，但其建筑過程仍然是流水作業的，仍然遵循著生產線的基本規律，只不過這種流水線發生了相對運動，是以不同的工種和設備的移動代替了制造業中產品的流動。

（2)在建筑生產過程中，有多方主體共同參與，總承包商處于核心地位，完成建筑主體的施工，而與其他主體表現出一種需求與供應的關系，如在建設生產之前，承包商對生產中用到的物料，設備進行計劃，并且向材料供應商，設備租賃商等發出需求通知，這些企業會針對需求提供相應的產品等。這一點與制造業是很相似的，在制造業中，每個企業在完成自己的生產經營活動時，都與其他相關主體之間形成供與需的關系。

（3)制造業傾向于專業化分工，包括設計、材料、零配件、總裝，銷售、維修等等各環節，各企業只負責自己具有核心競爭力的業務，而把自己做不了或做不好或別人做得更好更有效益的事交由別人去做。而建筑業中的新材料，新設計理論、新設備，以及對建筑物的使用新要求，也使得建筑業分工更專業，設計師與建造師分離，投資、設計、建造、維護、銷售各個環節出現專業化分工，這些使得各企業具備了區別于其他企業的不可替代的核心競爭力，有利于企業之間形成協作關系。

（4)與制造業一樣，作為建筑行業中的一個企業，在生產運營過程中，會伴隨著物料的采購、運輸、配送等一系列活動，隨之與相關企業產生了經濟關系，存在著資金的流動，以及相互之間的信息溝通。

上述兩個行業共同點的存在，為在建筑業引入供應鏈管理這一在制造業廣泛應用的先進的企業管理模式提供了基礎，使實施建筑業供應鏈管理成為可能。

2.電子商務的發展為建筑業實施供應鏈管理帶來契機

信息技術尤其是電子商務的發展為建筑企業實施供應鏈管理帶來了新的契機。電子商務就是一種新形式的商務活動，它采用現代信息技術手段，以數字化通信網絡和計算機系統替代傳統的紙介質為信息載體來進行信息傳遞、存儲、處理、發布，實現商品或服務的低成本交易，控制物流和資金流。建筑業的各項電子商務活動都是圍繞著為業主提供優質工程并獲得相應支付來進行的，因此，建筑業的電子商務是以項目為核心，將所有參與項目的交易方聯結在一起的電子系統。

二、實施建筑供應鏈管理的障礙

1.業主與設計或咨詢方之間的問題

業主委托設計或咨詢方進行項目評估、建筑方案設計，在此過程中往往設計或咨詢方對業主的需求不能充分的理解。建筑設計方案超出或低于業主的需求，工程量概預算不夠詳細準確，這樣容易造成后期業主決策失誤。目前流行的做法是設計或咨詢方與業主簽訂相關的管理合同以降低風險。這樣做雖然可以降低風險卻限制了設計或咨詢方的創造性。

2.業主與總承包商、總承包商與分包商之間的競爭性投標

由于業主不可能事先掌握施工現場的情況，即使是最詳細的施工說明和圖紙也無法包括所有的工程量和條件。另外許多建筑物是以前從未施工過的，所以必定有許多不可預見的而需要在施工過程解決的問題。因此，通常有些總承包商為了贏得合同而提交了不切實際的低報價，在工程開工以后中標的承包商會因為額外的工作和某些變更而提出額外的價格要求，這顯然不利于業主。業主與承包商之間的對抗性不利于業主的利益，也不利于整體建筑業供應鏈的健康發展?？偝邪膛c分包商之間存在著類似的對抗性關系。施工前的招標不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真實需要和成本。

3.承包商與供應商之間的問題

在建筑業傳統的采購模式中，供應方與需求方之間的關系多是不穩定的，往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業傳統采購過程中的核心工作，供應商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。在競爭過程中，需方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往不能透露完全的信息以防供應商增加要價籌碼，而供應商為達成協議也往往虛夸自己的供貨效率、生產能力和產品性能，其結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險。成交后，由于供需雙方合作與協調不能到位，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。

在傳統的采購模式下，有效控制質量和交貨期主要是采用事后把關的辦法，采購一方難以參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或行業標準等進行檢查、驗收，增大了需方采購部門對采購物資質量控制的難度。傳統的采購模式還存在響應用戶需求的能力遲鈍的弱點，工程需求方面發生變化時，難以對己有的供求狀況進行調整，缺乏應變能力。又由于未建立合作伙伴關系機制，易出現企業的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務，削弱了各方的企業競爭力。成功的供應鏈管理旨在使上述問題得到改善。

三、提高我國建筑供應鏈管理對策研究

1.選擇適合的伙伴形成真正的戰略聯盟

供應鏈上相鄰各節點是節節相連、環環相扣的有機整體。企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都可能影響到整條供應鏈系統正常有序的運作。有競爭又有協作，企業間的關系是戰略伙伴、合作者甚至是同盟，這使得現代供應鏈管理，一體化運營必須擁有一大批企業分工協作，不僅企業集團內部，而且國際間成百上千家企業協同合作。產業鏈中的上游供應商，下游分銷、物流、服務商各自發揮特長，構成一套科學有序、高效融合的供應鏈平臺體系，最終達到強強聯合、減少內耗，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展，使供應鏈充滿競爭活力。

2.專心核心競爭力，通過外包加強競爭優勢

供應鏈管理的另一個重要的方面，就是利用業務外包模式，把資源集中在企業的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心競爭力的功能應弱化或外包。業務外包模式可以充分利用聯盟企業的資源，為企業集中于核心業務釋放資源、分散風險，使其獲得更大的競爭優勢。特別值得強調的是隨著咨詢科技的高速發展，大規模生產時代正逐步走向大規模定制時代，關鍵的資源也從資本走向信息、知識和創新能力，企業能否真正獲利在于供應鏈管理是否具有資源優化組合的智慧。

3.重組組織結構和業務流程

企業應對自己的業務認真清點，挑選出與企業生存和發展有重大關系，能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出去，交由供應鏈中的其它企業去完成，以便集中人力、物力與財力于核心業務。在此基礎上，企業還應重建業務流程，以使業務流程更加連續化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權更加擴大化。為了適應重建后業務流程的需要，企業還應對其組織結構進行重組，重組的目標是：將按工作分工、按職能劃分部門的“金字塔”型科層等級組織結構，轉變為有利于員工相互交流與溝通、釋放員工個性與創造力的扁平化或網絡狀結構，從而有助于業務流程的高效運作及培育、發展企業的核心競爭力。在企業重組組織結構的同時，在軟環境方面，要伴以相應的企業文化和價值觀的塑造，使結構重組可以在各個方面順利實施。

4.建立健全先進的供應鏈管理信息系統

現代企業必須擁有現代企業的管理方式，這些管理方式的實施是建立在企業信息化基礎之上。信息技術已經給世界經濟帶來了前所未有的高速增長，它可以使企業獲得新的價值、新的商機、新的管理模式，供應鏈管理更是離不開信息技術的支持。供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統。從某種角度來講，企業信息化建設的好壞將會直接影響供應鏈管理的實施。企業在加強信息化進程時，一方面對企業內部業務環節全部實現計算機管理，引進MRP，ERP管理方式，使企業內部管理明細化；另一方面建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。

參考文獻：

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