組織公民行為的理論探索及實(shí)踐運(yùn)用

[摘要] 組織公民行為從1983年提出至今已受到學(xué)術(shù)界的普遍觀注。本文結(jié)合了國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者的觀點(diǎn)，對(duì)它的概念、作用等方面進(jìn)行了闡述，并提出其在實(shí)踐中運(yùn)用的意見(jiàn)。

[關(guān)鍵詞]組織公民行為 績(jī)效 幫助行為

一、引言

越來(lái)越多的管理者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，組織的績(jī)效不僅來(lái)源于員工創(chuàng)造的任務(wù)績(jī)效，更多的時(shí)候還要受到周邊績(jī)效的影響。周邊績(jī)效（Borman W CMotowidlo S J，1993） 不是直接的生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)，而是構(gòu)成組織的社會(huì)、心理背景的行為，包括自愿的行為，組織公民行為，親組織行為，組織奉獻(xiàn)精神。組織公民行為在其中占了很大的權(quán)重，對(duì)組織績(jī)效有著重要的貢獻(xiàn)。它類(lèi)似于員工的角色外行為，是不受與組織簽訂的正式合同或內(nèi)部的規(guī)章制度約束，而是發(fā)自?xún)?nèi)心做出的利他人利社會(huì)的有益行為。這種行為不僅能夠促進(jìn)組織內(nèi)部和諧，還能有效地整合和節(jié)約人、財(cái)、物等方面的資源。

二、組織公民行為的理論探索

1.概念

本文對(duì)組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior）的理解是：(1)它是員工的角色外行為，不受崗位職責(zé)和工作說(shuō)明書(shū)的約束，員工實(shí)施與否完全取決于個(gè)人對(duì)組織系統(tǒng)的感知和價(jià)值觀導(dǎo)向；(2)組織不提供正式的獎(jiǎng)懲賞罰系統(tǒng)來(lái)對(duì)這種行為進(jìn)行激勵(lì)或抑制，員工做出這種行為不會(huì)收到立竿見(jiàn)影的物質(zhì)效果，拒絕這種行為也不會(huì)受到組織的懲罰;(3)OCB是一種外顯的積極行為，能夠被接受者所感知；(4)OCB與任務(wù)績(jī)效有著密切的聯(lián)系，合理善用能夠提供正向支持。

2.作用

任何一個(gè)組織對(duì)崗位職責(zé)的界定和工作說(shuō)明書(shū)的設(shè)計(jì)都不能做到盡善盡美，組織的成功在很大程度上都要依賴(lài)于員工的自覺(jué)和奉獻(xiàn)精神。雖然組織公民行為是員工所做的一些瑣碎小事，不能立即提高企業(yè)效率和創(chuàng)造利潤(rùn)，但從組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和與個(gè)人的互動(dòng)關(guān)系來(lái)看，它卻起著不可替代的積極作用：

(1)營(yíng)造出一種和諧友愛(ài)的氛圍。組織內(nèi)部成員有困難需要幫助時(shí)，其他同事會(huì)伸出援助之手;出現(xiàn)空崗情形時(shí)，相鄰位置的員工會(huì)主動(dòng)承擔(dān)他人的工作責(zé)任，減少上司重新調(diào)動(dòng)人手補(bǔ)崗的麻煩。

(2)有利于團(tuán)隊(duì)成員之間和跨部門(mén)成員之間的工作開(kāi)展與合作。每個(gè)個(gè)體都會(huì)設(shè)身處地替他人著想，盡可能減少彼此之間的差異性，與其他的群體成員求同存異，必要時(shí)還會(huì)從大局出發(fā)，犧牲自己以服從群體。

(3)有效降低離職率，吸引和留住優(yōu)秀人才。基于組織公民行為而產(chǎn)生的和諧友好氛圍，高度的組織認(rèn)可度和滿(mǎn)意度會(huì)讓員工從心靈上感受到人與人、人與組織之間的真誠(chéng)關(guān)愛(ài)，從而更加忠誠(chéng)于組織，對(duì)組織不離不棄，就算組織暫時(shí)經(jīng)營(yíng)不善或者其他單位高薪聘請(qǐng)也不會(huì)背叛初衷而另謀高就。

三、組織公民行為在管理實(shí)踐中的應(yīng)用

通過(guò)前面對(duì)組織公民行為的理論探索，可以發(fā)現(xiàn)它會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生多方面的積極效用，如何才能擴(kuò)大組織公民行為的影響范圍，使其進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，規(guī)避一些負(fù)面效應(yīng)，本文認(rèn)為可以從以下二方面入手：

1.建設(shè)基于組織公民行為的組織文化

要想讓一種積極正面的行為在組織中盛行，需先將其置入組織文化的土壤中，一段時(shí)期的磨合后終會(huì)成為大家默守的準(zhǔn)則。組織文化之所以對(duì)良好行為具有導(dǎo)向作用，在于：(1)它有強(qiáng)大的凝聚力和向心力，會(huì)引導(dǎo)內(nèi)部成員遵循共同的價(jià)值取向、道德規(guī)范、行為模式，并能夠消除成員之間的隔膜，密切彼此之間的關(guān)系。基于組織公民行為的組織文化能夠讓成員認(rèn)為樂(lè)善好施是一種習(xí)慣，不管在何種情況下都能被采用；(2)它具有自我改造和調(diào)整的功能，可以改變新進(jìn)員工與組織狀況不符的價(jià)值觀和在職員工的陳舊觀念。基于組織公民行為的組織文化能夠幫助員工逐漸樹(shù)立利他人和利社會(huì)的意識(shí)，摒棄以前那些狹隘自私的觀念，真誠(chéng)地為整個(gè)系統(tǒng)謀福祉。如果哪個(gè)成員違規(guī)打破了這種和諧，會(huì)因?yàn)樽约簩?duì)組織造成的傷害而感到內(nèi)疚和自責(zé)，在以后的工作生活中以此為戒提醒自己不再犯相同的錯(cuò)誤。因此，企業(yè)管理者應(yīng)采取公開(kāi)或非公開(kāi)的手段使組織公民行為成為組織文化的核心構(gòu)成部分，讓員工在精神層面有強(qiáng)大的智力支持；

2.運(yùn)用“強(qiáng)化”理論激勵(lì)組織公民行為

心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論告訴我們：當(dāng)個(gè)體的行為受到肯定時(shí)，會(huì)強(qiáng)化該行為并促使它的重復(fù)發(fā)生；反之，遭到否定時(shí)，會(huì)弱化并逐漸減少這種行為。根據(jù)此理論原則，管理者應(yīng)肯定員工的組織公民行為，以激勵(lì)員工重復(fù)實(shí)施，并且這種肯定要即時(shí)作出不能拖太久，否則會(huì)削弱激勵(lì)的效果。在方式上可采用口頭贊揚(yáng)，也可以書(shū)面形式表彰，還可以提供給員工一些代金券。英特爾公司在這個(gè)方面就做得非常成功，當(dāng)有新的政策出臺(tái)時(shí)，都要先聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，并且員工的反饋對(duì)政策的執(zhí)行具有相當(dāng)大的影響力。有一次工廠決定實(shí)行24小時(shí)輪班制，但某些工程師反對(duì)，認(rèn)為這種不定時(shí)的作息安排會(huì)擾亂他們的生物鐘和影響正常的工作休息，最終高層采納了他們的意見(jiàn)，沒(méi)有執(zhí)行這項(xiàng)措施。一旦企業(yè)將這些正面信號(hào)傳遞給員工，不僅可以消除員工實(shí)施行為之后惟恐得不到組織認(rèn)同的焦慮，使員工信服職責(zé)外的行為也能得到回報(bào)，同時(shí)還能影響到群體內(nèi)部的其他成員，讓他們感知如果自己實(shí)施也會(huì)收到積極效果。有了這種意識(shí)支配之后，他們會(huì)下意識(shí)地模仿那些干得好的員工，從而在組織內(nèi)部中形成一股良好的學(xué)習(xí)和做事風(fēng)氣。相反，如果管理者漠視組織公民行為的存在，不做任何表態(tài)，就算沒(méi)有否定的言辭，但在客觀上已經(jīng)打消了員工實(shí)施這種行為的積極性，進(jìn)行了負(fù)面的強(qiáng)化。員工在很大程度上會(huì)錯(cuò)誤地理解為他的所作所為與組織目標(biāo)不符，不是組織所提倡的，從而在以后的工作中減少或是阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

Borman W C，Motowidlo S J.Expanding the criterion domain，to include elements of contextual performance.InN. Schmitt W. C .Borman eds.Personnel selection in organizations.San Francisco:Jossey Bass，1993