基于ＳＷＯＴ分析的我國經濟型酒店連鎖經營模式探析

[摘要] 本文通過探討了經濟型酒店市場的發展現狀和對我國經濟型酒店實施連鎖經營的SWOT分析，最后總結了我國經濟型酒店的連鎖經營的模式，即以特許經營為主，再兼顧建立戰略聯盟和采取兼并收購的方式。

[關鍵詞] 經濟型酒店 SWOT分析 經營模式

一、我國經濟型酒店市場的發展現狀

我國經濟型酒店的發展起步較晚，1998年上海錦江國際管理集團投資“錦江之星”連鎖型經濟型酒店，才可以作為我國真正意義上的經濟型酒店發展的開始。其后我國陸續建立了一些連鎖經濟型酒店，從目前發展看，先期起步的經濟型酒店連鎖的速度較快，如錦江之星、如家、中江之旅等經濟型酒店的品牌，而且經營業績發展良好，但是真正的經濟型酒店的發展還沒有形成較大的規模。

二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的SWOT分析

1.優勢分析

一是經濟型酒店連鎖經營的專業化，可以提高整體經營水平。連鎖經營總部的重要職責之一就是以其專業化的素質來研究整體經營戰略，使連鎖專業店得以擺脫傳統經驗操作的影響，同時各連鎖店的先進思想也可以通過總部得以第一速度的推廣，達到技術效益共享，提高整體的經營水平的目的，同時又分攤了開發成本。

二是經濟型酒店連鎖經營的標準化，可以改善整體服務水平。連鎖經營模式中，總部負責選址、培訓等一攬子的服務方案，酒店的開發、設計，標準化的設施設備、操作程序、技術管理、廣告設計等，通常由總部集中設計，并且始終不斷對各連鎖店進行監督指導和交流、培訓，從而保證了各連鎖店在服務產品、店名店貌等各方面的統一性，以滿足消費者對于標準化產品和服務質量的要求，使賓客無論何時在哪個連鎖分店都能接受到標準化的比較均質的服務。

三是經濟型酒店連鎖經營的分散化，可以降低商業投資風險。連鎖經營特點在于經營的分散化。連鎖企業經營多個分店，個別店經營的失敗不會影響主體的經濟效益，某一決策的失誤所造成的損失，可以由許多連鎖店共同分擔，這樣大大降低了商業投資風險。對于連鎖分店來說，可以利用成功的方式，獲得總部的指導和幫助，通過系統化的培訓，掌握基本的經營技能、獲得經營的技術竅門，其成功的機率比單體經營明顯高，對于行業新進入者面臨的風險也大大減少。

2.劣勢分析

(1)缺乏成熟經營理念，標準化工作體系不完善。經濟型酒店的管理遠落后于發達國家的酒店集團，長期沿襲傳統的經驗型管理模式，而且由于運營方式、服務對象、員工素質等方面的差異，從而嚴重影響了經濟型酒店的發展。另外，由于尚未建立完善的標準化工作體系，缺乏科學管理理論的指導，酒店制度不嚴密，管理層職責不明確，員工勞動效率不高、服務質量低下，因此標準化工作體系不完善。

(2)產品缺乏特色，缺乏知名的主導品牌。我國經濟型酒店行業由于資金、經營者素質等多方面條件的限制，更多的酒店處在自我摸索階段。大多數酒店仍沒有重視市場區分和特色產品的開發，依舊用大眾化的產品面對廣大市場。客源的流失更加加劇了業內競爭的激烈程度，不少酒店只能依靠降價這一手段來吸引顧客，結果陷入惡性競爭的誤區。由于產品缺乏特色，有效競爭手段不足，所以難以產生有知名度廣泛和美譽度良好的品牌，品牌意識也較為薄弱，無法將品牌能夠蘊涵的質量可靠、一致等信息傳遞給消費者。但是，經濟型酒店要連鎖化發展，必須借助品牌效應，否則無法形成一定的輻射范圍，往往處于競爭中的不利地位。

3.機會分析

(1)國內市場需求日益膨脹帶來的機會。國際經濟型酒店發展歷史表明，普遍的國內旅游是現代經濟型酒店興起的堅實基礎。隨著帶薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，消費觀念也正逐漸成熟，消費者在需求—動機—行為鏈中日益擺脫從眾性而越發彰顯主體性特征。自主觀念導致消費多元化。長住型商務人士在滿足工作要求的基礎上，不再盲目追求檔次，由豪華酒店轉入經濟型酒店同樣享受周到服務卻可以節約大量的管理費用。

(2)國際經濟型酒店品牌加盟帶來的機會。入世后，國外酒店集團更容易地進入我國酒店市場。國際經濟型酒店品牌經過多年的歷練，已經形成一套成熟的管理體系和方法，而其國際化的背景更帶來了品牌優勢、網絡優勢。歐美國家的經濟型賓館市場目前己經趨于飽和，因此，海外酒店業的巨頭們，不約而同將投資重點轉向了我國。我國酒店前20年的發展，國際酒店集團的加盟功不可沒，相信在新的一輪酒店業態發展中，國際酒店集團也不會錯失良機，與我國酒店業一起獲得“雙贏”。

4.威脅分析

(1)國外經濟型酒店品牌的沖擊。2002年美國紐約美興國際企業集團在滬設立了第一家“美興”品牌的經濟型酒店，在歐美酒店市場大獲成功的“宜必思”經濟型連鎖酒店進入天津，六洲集團也到上海發展其旗下的“快捷假日”連鎖品牌。國外中低檔型酒店品牌的進入，直接沖擊我國國內經濟型酒店市場和經營格局。尤其是國外大的經濟型酒店集團，依靠其非常雄厚的資金實力和資本運作能力，對我們民族的經濟型酒店集團和品牌來說是一種潛在的威脅。

(2)金融危機引發信貸資金和直接融資籌措困難。我國經濟型酒店的單體規模都較小，作為一種新型業態，目前又處于全球金融危機時期，由于尚未建立與之相適應的金融體系，經濟型酒店難以獲得信貸資金和證券市場的支持，在于融資方面存在較大的困難。

三、我國經濟型酒店連鎖經營的模式選擇

從目前國內經濟型酒店連鎖經營的路徑來看，我們發現不管是“如家快捷”“錦江之星”還是國外經濟型酒店集團，大都采取的是標準連鎖的自營店，發展自營店一方面是因為它的優點—便于統一管理容易控制，另一方面也是由于目前經濟型酒店在我國的發展屬于初期，市場還不成熟，但是從長遠來看，隨著生命周期的不斷延續，市場時機的日趨成熟，國內經濟型酒店的連鎖經營路徑將不僅僅是以標準自營連鎖為主，而是以特許經營為主，兼顧經濟型酒店戰略聯盟和兼收并購形式。

1.特許經營

特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為，這種獲得許可的特權可以包括品牌、操作系統和管理服務等。這一其他連鎖經營形式所無法比擬的優越性使其成為國際上最為流行的連鎖經營方式。目前，北京的如家客棧、中江客棧，上海的錦江之星、新亞之星，已經成為國內經濟型酒店連鎖的領軍先鋒，但是連鎖經營中特許經營的比例都不高。因此，對于這些已經建立起來的經濟型酒店品牌的集團而言，特許經營應該是實現快速連鎖經營、擴大規模的最佳戰略選擇。

2.戰略聯盟

我國經濟型酒店業要改變目前單體酒店多、規模“小而散”、市場競爭不力的現狀，就應當聯合起來就可以帶來優勢”的邏輯，構建戰略聯盟。通過建立經濟型酒店企業戰略聯盟可以更好的了解當地經濟型酒店的市場形式、風險共擔、資金、管理、技術共享，形成規模經濟，降低采購成本，相互學習。

3.兼并與收購

國外經濟型酒店常用的另外一種經營管理模式是自有經營，該模式是通過兼收并購的手段來實現的。經濟型酒店的并購可以采用兩種方式：一是橫向并購。指在酒店及其替代產品之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購，可以實現規模經營，增強酒店集團的市場競爭力。酒店企業要退出市場是非常困難的，特別是企業經歷了高增長所占有的穩定市場份額和高利潤時更是如此。當整個產業面臨供大于求時，管理者都不愿意承認本企業的市場需求在下降，企業必須縮小規模或退出。相反，管理者們卻總是將退出市場的任務留給其他企業，最終將導致社會資源的巨大浪費。經濟型酒店的橫向并購可以提高市場集中度、規范市場秩序、實現規模經濟，并為酒店的所有者退出產業提供了一個機制。此外，并購企業通過向被并購企業轉移管理優勢或市場優勢來形成一種協同效應，創造出新價值；二是縱向并購與聯合。指酒店與提供互補產品的企業，如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合行為。通過縱向并購與聯合，優勢企業將與自己產品或服務有直接關系的上、下游企業結成聯盟，形成縱向生產服務的一體化，有利于相互溝通與融合，加強各個環節的相互配合，提高工作效率與服務質量，節省各相關環節的費用，從而提高經濟效益。故縱向并購與聯合可以增強酒店企業的產品組合能力和綜合配套服務功能，獲得共享和互補效應。這應該是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢。

四、結束語

本文主要通過探討了經濟型酒店連鎖經營市場的現狀，以及通過對我國經濟型酒店實施連鎖經營的SWOT分析，提出經濟型酒店連鎖經營既面臨機遇、優勢，又面臨挑戰和威脅，但是機遇大于挑戰，優勢多于威脅，并得出我國經濟型酒店連鎖經營應采取增強型戰略，不斷擴大連鎖經營的規模，通過發展規模取得經濟效益。最后總結了我國經濟型酒店的連鎖經營的路徑：作為發展初期的我國經濟型酒店的連鎖經營應以特許經營為主；當經濟型酒店發展到一定規模和階段時，再兼顧建立戰略聯盟和采取兼并收購的方式。

參考文獻：

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