如何進(jìn)行激勵(lì)

一般人都知道，讓驢拉磨的方式有兩種：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著，只有在拉完磨之后才能吃到。

第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運(yùn)用于人身上？為什么？

答案似乎很簡單，因?yàn)榈谝环N方法是愚弄，對(duì)于驢可以用，對(duì)于人，是萬萬不能用的。也許在一開始不知情的情況下，人們會(huì)聽從，但一旦知道了真相或次數(shù)多了，也就發(fā)揮不了作用。 而第二種方法就類似于激勵(lì)。因?yàn)轶H是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉(zhuǎn)圈圈。顯然，這是我們要借鑒的管理方法。

我們來分析一下第二種方式，以得出如何進(jìn)行激勵(lì)。

首先，能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因?yàn)轶H不需要這個(gè)。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃也就是需要什么？同樣，要想激勵(lì)別人，首先應(yīng)該找到別人的需要，找到了別人的需要就可以用它來進(jìn)行外部刺激。

其次，不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因?yàn)檫@樣做的話，驢就不知道干完活會(huì)有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜（把蘿卜掛在驢的額頭前就是這個(gè)目的）。同樣，在找到別人的需要之后還應(yīng)該讓他清楚地知道，在完成工作任務(wù)之后他的需要就會(huì)得到滿足，這樣，他干起活來就有動(dòng)力了。

第三，在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因?yàn)檫@樣做，下一次再掛胡蘿卜對(duì)驢就不起激勵(lì)作用了。 同樣，激勵(lì)別人應(yīng)該實(shí)現(xiàn)諾言——在被管理者完成任務(wù)之后給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰（對(duì)完成的好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于不能完成任務(wù)的則要給予必要的懲罰）。

總結(jié)一下：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后能這種需要能得到滿足，而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵(lì)驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需要，并讓他知道在他完成組織所規(guī)定的任務(wù)后這種需要能得到滿足，而且，在他真正完成任務(wù)之后真正滿足了他的這種需求，那這種需要就成為激勵(lì)員工完成任務(wù)的刺激物了。

于是我們可以得出，激勵(lì)他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求。具體分為三步：

第一步，分析被管理者的需要。

被管理者的需要具有多層次性和多樣性，因此，激勵(lì)制度能否取得成效首先取決于能否找準(zhǔn)被管理者的需要。那被管理者的需要到底有哪些呢？我們沒必要去套用西方的那些激勵(lì)理論。通俗化地，可以將員工的需要?dú)w結(jié)為：工資、獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)品、認(rèn)可與受重視、表彰、關(guān)心與幫助、休假、授權(quán)、喜歡做的工作、晉升、自由、培訓(xùn)、樂趣、溝通等等。

實(shí)際上，這些需要并不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)的，因此，要找準(zhǔn)被管理者的需要關(guān)鍵在于把他當(dāng)作一個(gè)完完全全的人，而不只是自己的員工或管理對(duì)象。

一位營銷副總，按公司制度規(guī)定，年底給業(yè)務(wù)員小李發(fā)放12萬元的年終獎(jiǎng)。與一般企業(yè)開表彰會(huì)或發(fā)紅包的做法不同，這位副總是這樣做的。他把小李叫到了辦公室，總結(jié)了小李一年來的工作業(yè)績之后，拿出了十萬，并告訴他這是公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)，希望他繼續(xù)努力。隨后，副總漫不經(jīng)心地和小李拉起了家常，詢問他父母親的情況并有意激起小李愧對(duì)父母的情緒（小李常年在外出差，很少有時(shí)間看望、孝敬自己的父母），就在小李愧意流露之時(shí)，副總有拿出1萬元現(xiàn)金遞到小李手上，“不要難過，這是公司獎(jiǎng)勵(lì)給呢父母的，感謝二老為我們公司培養(yǎng)了你這么好的一位人才。1萬塊錢不多，但這是公司的心意，你用這點(diǎn)錢好好陪陪老人，一定要讓老人開心?！毙±罡袆?dòng)得眼眶有些濕潤了。為了調(diào)整小李的情緒，副總又把話題扯到了小李可愛的兒子身上，關(guān)心起小李的小家庭來。副總再次有意無意地引起小李愧對(duì)老婆孩子的情緒，并在他開始激動(dòng)的時(shí)候取出了另一個(gè)裝有1萬元現(xiàn)金的紅包，“這是公司給你愛人和兒子發(fā)的獎(jiǎng)金，沒有她們對(duì)你工作的支持和諒解，你是沒辦法長期在外出差的……”最后，小李是帶著眼淚離開副總的辦公室的。

案例告訴我們，管理者既要關(guān)心員工的工作，了解他的工作需求，還要關(guān)心員工的生活，關(guān)注他的社會(huì)、心理需求。事實(shí)上，作為一個(gè)完整的人，其工作積極性，既受到工作本身的影響，也會(huì)受到工作以外的許多因素的影響，如果管理者只把員工當(dāng)員工（也就是只關(guān)注員工的工作，忽視對(duì)工作之外的關(guān)心），那員工大多數(shù)情況就只會(huì)把工作當(dāng)差事，而不會(huì)付出更多的努力。記?。汗芾碚邔?duì)待被管理者的態(tài)度決定了被管理者對(duì)待管理者和工作的態(tài)度。

第二步，用被管理者的需要激發(fā)其動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為。

必須強(qiáng)調(diào)的是，激勵(lì)的最終目的不僅僅是滿足被管理者的需要，還要滿足管理者的需要，即被管理者按照組織所希望的行為來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。或者說，激勵(lì)就是通過滿足被管理者的需要來滿足組織的需要（組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。也就是說，管理者需要的是被管理者有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或任務(wù)的行為，而被管理者需要的是在完成組織目標(biāo)或任務(wù)之后自己的需要能得到滿足。所以，要進(jìn)行有效的激勵(lì)，僅僅知道被管理者的需要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須清楚地知道管理者的需要即組織的需要。

有學(xué)者將組織所需要的行為歸結(jié)為：徹底解決問題的、并能確保組織長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、善用創(chuàng)造力和果斷的、并能增強(qiáng)組織創(chuàng)業(yè)精神的行為；多動(dòng)腦筋、簡化、沉默而有效率和有質(zhì)量的、并能改善生產(chǎn)力的行為；忠誠和團(tuán)隊(duì)合作并有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的行為。這是值得借鑒的。

在找到被管理者的需要，明確組織的需要之后，管理者就要做到：

一是讓被管理者看到自己的需要就在不遠(yuǎn)方。比如，用制度明確、開大會(huì)宣布、用談話等各種方式讓被管理者知道他將來能得到什么。二是用同樣的方式讓被管理者清楚地知道組織的需要（或要求）是什么，而且只有完成了組織規(guī)定的任務(wù)、滿足了組織的要求才能滿足自己的需要，但如果不能滿足組織的要求，那他個(gè)人的需要也將得不到滿足。三是采取行動(dòng)比如培訓(xùn)、教育等方式讓下屬具備滿足組織要求的條件，并指導(dǎo)下屬按照組織所希望的行為采取行動(dòng)（這一點(diǎn)許多管理者往往忽視了）。這樣，下屬就能夠產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力并在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)使下采取的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列動(dòng)作行為，以滿足組織的需要。

第三步，對(duì)符合組織需要的行為者滿足其需要（獎(jiǎng)勵(lì)）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。

下屬出現(xiàn)了組織所需要的行為，也就是滿足了管理者的需求，但激勵(lì)過程并沒有因此而結(jié)束，管理者還必須想方設(shè)法去滿足下屬的需求，即根據(jù)下屬的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

一般來說，人們更易于表現(xiàn)出受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，而抑制受到懲罰的行為，同時(shí)也會(huì)因?yàn)樗诵袨槭艿姜?jiǎng)勵(lì)或懲罰而相應(yīng)地調(diào)整自己的行為。因此，管理者必須在被管理者產(chǎn)生行為之后，對(duì)符合組織需要的行為者予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有產(chǎn)生符合組織需要的行為者或產(chǎn)生的是不符合組織需要的行為者予以制止或懲罰。

獎(jiǎng)勵(lì)就是讓被管理者的需要得到滿足，其目的就在于讓被管理者知道他的行為是組織所需要的。心理學(xué)認(rèn)為，大多情況下，人們都會(huì)去做那些已經(jīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)或是即將受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。也就是說，被管理者會(huì)把管理者實(shí)際所獎(jiǎng)勵(lì)的行為看作是管理者所鼓勵(lì)、所希望的行為而不斷地表現(xiàn)出來。所以，要想員工做什么，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么，越獎(jiǎng)勵(lì)，員工的積極性就會(huì)越高。而且要做到說獎(jiǎng)就獎(jiǎng)、不管是誰，只要他的行為是組織所需要的，就必須公開、公正地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

制止或懲罰就是讓被管理者的需要得不到滿足，讓其需要落空，其目的就在于讓下屬知道他的行為不是組織所需要的。對(duì)于不符合組織所需要的行為，管理者要找出并及時(shí)予以制止。至于制止的方式，可以是批評(píng)、處罰，也可以是面談等多種多樣。但不管怎樣，就是不能不聞不問，因?yàn)椴宦劜粏柦?jīng)常被視為是默許，被默許的行為總是會(huì)不經(jīng)意地快速擴(kuò)散。所以，當(dāng)管理者面對(duì)那些不是自己所需要的行為時(shí)必須堅(jiān)決予以制止。如果不予理會(huì)的話，這些行為就會(huì)像“瘟疫”一樣擴(kuò)散。而且，該制止就制止，不管是誰，只要他的行為不是組織所需要的，就應(yīng)該及時(shí)、明確、直接地予以制止，同時(shí)還要引導(dǎo)他們向組織所需要的行為轉(zhuǎn)變。

綜上所述，“需要激發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為”。因此，管理者想讓被管理者產(chǎn)生組織所需要的行為，就必須激發(fā)被管理者的動(dòng)機(jī)，而要想激發(fā)其動(dòng)機(jī)，就必須找到被管理者的需要。當(dāng)找準(zhǔn)了被管理者的需要并讓他清楚地知道滿足需要的條件時(shí)，員工就會(huì)為了滿足自己的需要而付出努力，從而滿足組織的需要，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這樣的一個(gè)過程，才是有效的激勵(lì)。總而言之，激勵(lì)就是在客觀分析組織和被管理者的需要的基礎(chǔ)上，用被管理者的需要激發(fā)其動(dòng)機(jī)并引發(fā)其滿足組織的需要，然后，當(dāng)被管理者滿足了組織需要的時(shí)候利用一切可以利用的方法或手段去滿足下屬的需要，也就是以一種彼此互利的方式獎(jiǎng)勵(lì)他；當(dāng)下屬?zèng)]有滿足組織需要的時(shí)候制止他們不應(yīng)該的行為并引導(dǎo)他們向組織所需要的行為轉(zhuǎn)變。