跨國經營企業的企業文化建設難點及對策

[摘要] 跨國經營企業在異文化環境中的生存和發展，不僅取決于母國與東道國兩種實物資源的組合狀態，而且更重要的是要融合兩種企業文化資源。跨國經營企業內部文化的多樣性與沖突性并存、文化的積極性與消極性并存、文化建設的漸進性與逆向性并存等特點成為企業文化建設的難點。為保證跨國經營的順利進行，跨國經營企業必須設立專門的企業文化建設機構，正確認識和把握文化差異，制定和實施正確的企業文化建設方案，并不斷完善其企業文化。

[關鍵詞] 跨國經營企業 企業文化建設 難點 對策

當企業跨越國界進行經營時，面臨的不僅有民族文化的差異，還有投資各方企業文化的差異。跨國經營企業在異文化環境中的生存和發展，不僅取決于母國與東道國兩種實物資源的組合狀態，而且更重要的是要融合兩種企業文化資源，因此，要建設具有高度適應性的跨文化的企業文化。

一、跨國經營企業進行企業文化建設的難點

跨國經營企業在東道國往往面臨著與母國有明顯差異的社會制度、經營觀念、管理風格、行為習慣等，這些差異會導致企業管理中的混亂和沖突，成為企業文化建設的難點。

1.跨國經營企業內部文化的多樣性與沖突性并存

（1)價值觀念的多樣性和沖突性并存

跨國經營企業的成員來自不同的文化背景，決定了他們具有不同的價值觀和信念，不同的價值觀和信念又使他們對事物的是非曲直有著不同的評價標準，從而使價值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點在合營企業里表現得尤其明顯。比如，一家中美合資企業中，美國以個人主義為價值取向，強調尊重規則和秩序，鼓勵發展個性和鼓勵創新；而中國則以集體主義為價值取向，強調個人對企業的貢獻及管理中心的“人和”效應。價值觀念的多樣性和沖突性是合營企業最高層次的管理難點，它不僅增加企業管理的難度，而且給共同的新的企業文化建設帶來了更多的困難。

（2)制度體系的多樣性與沖突性并存

跨國經營企業尤其是在合營企業的投資各方由于文化差異而在經營管理制度的制定和執行上有著很大的不同，以至產生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國公司在經營過程中非常推崇制度文化，嚴格以相關的法制條文、規章制度作為經營的依據。而中國文化強調靈活性，在執行規章制度時往往考慮人情、關系因素，較強調管理彈性。兩種文化對制度的不同理解往往造成許多在華跨國公司的內部管理制度不能很好地適應中國的國情，從而產生了嚴重的文化沖突。

（3)行為習慣的多樣性與沖突性并存

“來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。”由于受不同民族文化模式的影響，跨國經營企業內部存在著大同小異的行為習慣，有些互補，有些則相互矛盾。對于企業的決策方案和管理制度，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習慣執行，從而導致不同的結果。另外，某些文化的職員有一定程度的民族優越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習慣，從而導致糾紛和沖突。

2.跨國經營企業內部文化的積極性與消極性并存

（1)積極性

跨國經營企業的投資各方為了在企業中爭取到優勢地位和權利，紛紛用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化求同存異、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。

（2)消極性

投資各方在建設企業文化時很難調整好自己的心態，母國和東道國管理人員都有一定程度的“民族中心主義”和自大感，雙方不能客觀地看待對方及自己的企業文化因素，使投資各方原有文化之間發生沖突，并與新構建的企業文化發生種種沖突和摩擦，產生阻礙企業發展的不利因素，導致跨國經營企業文化建設的難度加大。

3.跨國經營企業的企業文化建設的漸進性和逆向性并存

（1)漸進性

跨國經營企業的企業文化建設不是多種企業文化的簡單相加，而是一個復雜的沖突和融合的綜合體。這種融合應該是主觀的積極的人為融合，融合過程也就是共同的新的企業文化形成的過程。由于文化的歷史延續性和變遷的遲緩性，跨文化的文化融合要經歷一定的磨合期，從而具有漸進性。一個企業的機制要與另一家企業的機制真正融合相當困難，至少需要三至五年的消化過程，稍有不慎還將拖累全局。

（2)逆向性

企業文化一般分為物質文化層、制度文化層和精神文化層，這三個層次應該處于一種互相制約、互相表現和互相互相轉換的和諧狀態。精神文化被企業大多數人接受以后，就會被發展成為制度文化，進而形成物質文化。如果企業員工能從這種物質文化和制度文化中獲得創造性，又會成為新的精神文化的基礎。而跨國經營企業尤其是合營企業文化卻表現為逆向性。因為合營企業有國外資金和國內優惠政策的支持，在物質層面呈優越狀態，而且合營企業員工的年齡狀況、文化素質亦呈明顯優勢，因此，形成了物質文化和制度文化先發展，而精神文化后發展的現實。

二、跨國經營企業進行企業文化建設的對策

跨國經營企業要在國外生存和發展，其企業文化建設不適合采用以母國文化為支配的凌駕方式或以東道國當地文化為支配的同化方式，而是應該采用母國文化與東道國文化相融合的方式。跨國經營企業內部心理世界，以及外部行為系統的差異只有被人們相互理解和認識，產生關心和認同心理后才能逐漸形成共識并最終建立全新的跨文化的企業文化。

1.成立精干的企業文化建設機構

為了使跨文化的企業文化建設納入科學化、制度化和經常化的軌道，跨國經營企業有必要在企業內部成立專門的企業文化辦公室，配備精干的人員，專門從事跨文化企業文化的研究與建設。該機構負責提煉出企業文化，強化職工意識，擴散和傳播企業文化，同時，對企業文化建設進行管理，推動企業文化的健康和持續發展。

2.分析企業內部的文化差異

每一種文化都有其優秀內涵和相對局限性。建設跨文化的企業文化要正確地把握和運用文化差異。根據美國人類學家愛德華·霍爾的觀點，文化分為正規系統、非正規系統和技術系統三個層次。跨國經營企業內部正規系統的差異主要指來自不同文化背景的企業職工關于企業經營管理活動方面的價值觀念上的差異，非正規系統的差異主要指企業動作中職工的行為方式，以及風俗習慣方面的差異，而技術系統的差異主要指技術規則的差異。跨文化的企業文化建設只有對企業內部的多種文化進行比較分析，找出文化物質及其對企業經營管理各項職能的影響，才能全面、準確地把握相關國家不同的管理風格，從而做出正確的文化選擇。

3.進行文化選擇

在進行文化選擇時，要尊重對方的文化，但并不意味著對當地文化的妥協，“一個跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性。”因此，要注意選擇那些與企業特征相契合的文化成分，不論是母國文化還是東道國文化，只要是對企業經營有利的都可以選擇吸納進來，做到各種文化的優勢互補。以北京松下彩色顯像管有限公司的企業文化選擇為例，松下在企業管理技術上有著明顯優勢，而中國的黨群組織有著強有力的凝聚力和號召力，是中方企業文化的優勢所在，因此，該公司將兩方的優勢結合起來，相互補充，融合而成了具有本企業特色的經營體制。文化選擇是個反復的過程。當初步文化選擇導致不同文化的成員之間產生沖突時，企業管理者要在跨文化溝通的基礎上做出地進一步的選擇，形成具有本企業特色的生產經營、技術、產品、組織和管理等多方面組成的整體文化。

4.擬定企業文化建設方案

企業領導要制定出詳細的企業文化建設方案，以保證企業文化建設有條不紊地按計劃進行。企業文化建設方案要注意定位的準確性、構思的獨特性、實施中的可操作性，以及資金的節約性。

（1)把握企業文化建設的層次性

跨文化的企業文化建設要把握好企業文化的三個層次的相互關系，以及每一層次所要注意的問題。在建設物質文化時，要優化企業的產品及提供的服務，使之包含文化要素；企業的商標、廣告、產品包裝等設計要符合技術審美要求和顧客愉悅的愿望；要注意企業的生產環境、企業建筑等文化環境的創造。在建設制度文化時，要注意吸收國內外文化精髓，特別是東道國優秀的文化傳統，結合企業的實際情況，塑造具有本企業生產經營特色、組織特色、技術特色和管理特色的企業制度文化。在建設精神文化時，要繼承國內外優秀文化中適用于企業的價值觀念，并加以創新發展，形成具有本企業特色的跨文化的企業文化。

（2)把握企業文化建設的階段性

企業文化建設要與企業的發展階段相適應，與企業的發展速度相協調，并且隨著企業的發展而不斷地完善和發展。在企業的早期階段，主要通過自然進化、組織設計、引導和文化混合等演變機制建立企業文化，增強員工的凝聚力，發展質量服務觀念，創立各種文化基礎設施；在企業的發展階段，通過計劃的改變和組織發展、技術進步和漸進方式發展企業文化，樹立企業形象，改善人際關系，強化企業內部的凝聚力；在企業的成熟階段，通過經營和組織方針的改變、企業改組等方式完善企業文化，維護企業形象，創造新的消費信心，消除原有文化弊端，發展新文化。

5.實施企業文化建設方案

企業文化建設要讓文化貫通在企業內部各階層、各領域之中，讓文化獲得空間性支持，從而穩固下來。首先，領導要身體力行，信守價值觀念。企業領導是企業文化的化身，各方領導要身體力行，才能推動各自的同胞相互之間了解、關心和認同。其次，要進行感情投資，強化職工認同。企業文化也需要不斷地通過規章制度、宣傳、開展活動等形式加以鞏固，使員工能真正認同并內化為自覺行為。企業在強化職工認同過程中，要重視職工的參與管理，重視企業內部非正式團體的作用，重視職工的日常生活。此外，還要注意語言的譯釋要與當地思維習慣相適應，才能順利地被當地管理層和員工所接受。再次，要積極強化認同行為，鞏固價值觀念。企業領導對于職工合乎企業價值觀念的行為，要使用恰當的物質或精神激勵手段及時給予肯定和認同，使這種行為由出現到重現到習慣，從而使價值觀念深入到職工心中。

6.進行效果測評和動態建設

企業文化建設方案在實施以后，要定期檢查實施效果，才能不斷地完善企業文化。效果測評可以通過考察經濟效益和社會效益兩個指標來進行。檢驗經濟效益時，要看企業文化方案實施以后，經濟效益是否增長了，市場是否擴大了。檢驗社會效益時，要看企業的信譽度、知名度，以及顧客對產品的忠誠度是否提高了。當發現效果不好時，應立即尋找癥結所在，并及時更新企業文化建設方案。跨國經營企業由于受到國內外政策的影響，以及文化差異的影響，企業內外環境變化較快，因此，企業文化建設需要根據經濟、政治等社會形勢的變化，以及自身的變化不斷做出調整，但企業優秀的核心價值觀應該保持改變。

參考文獻：

[1]曾艷:淺議企業跨國經營的文化差異[J].技術與市場，2008 (9):42

[2]劉宏高麗君:跨國公司企業文化建設探討[J].商業時代，2005(9):72

[3]林雪珠:跨文化的企業文化建設[J].中山大學學報論叢，2007(11):267