搖籃網總裁高翔：低調的雄心

高翔，一位絕對低調的總裁，甚至連“百度百科”里都搜索不到他的身影；一位清華大學經管學院的高材生，微軟Office97（推出時改名為Office98）的主要研發成員之一；一位充滿魄力的創業者，1999年離開微軟后放棄綠卡開始自己創業；一位放棄了美國優裕生活的“海龜”，在中國互聯網的泡沫時期依然堅持自己的中國夢，并帶著全部資產毅然回國。

2006年，高翔從當當網離職后，臨危受命擔任搖籃網總裁。面對消耗無幾的風險投資和平淡的業績，高翔帶領搖籃網破繭重生，逐漸成為中文育兒網站的佼佼者。2008年3月，搖籃網宣布獲得1710萬美元的投資，投資者分別來自Foundation Capital、NSALLC、成為基金及原有股東Sutter Hill Ventures；2008年，搖籃網進入了Red Herring 100 Asia（紅鯡魚亞洲100強）名單。

多彩經歷

“我從亞馬遜獲得了一些啟示，那就是電子商務很有前途。”

和很多“海龜”一樣，高翔在美國的經歷也是豐富多彩的。“1991年，我從清華大學經管學院畢業，之后就讀美國威斯康辛大學數學系，在麥迪遜分校獲得兩個碩士學位。1994年，我進入了當時的微軟Office97項目組工作，主要做的是程序員和產品經理，比較可惜的是沒有機會做到管理層，所以沒能體驗到美國頂尖IT企業的管理方式。1997年，在微軟沒呆多久后選擇離職創業，這在當時即使是在美國人看來也是一件很不理解的想法。”事實上，在大多數人看來，綠卡和微軟認股權是名利雙收的事情。“我離開微軟，首先損失的是綠卡，然后損失了很多的認股權。”高翔用一種很淡定的態度向記者描述著10余年前的往事，語氣中沒有一絲悔意。

1997年，美國互聯網已經比較發達，正經歷著從高科技產品到豐富普通用戶生活產品的轉變。“1995年，亞馬遜在西雅圖成立，我當時和亞馬遜的一些創始員工比較熟悉，他們一開始的團隊只有30人左右，發展兩年后勢頭很不錯。我從亞馬遜獲得了一些啟示，那就是電子商務很有前途。”由于一直呆在美國的IT重鎮西雅圖，高翔從微軟和亞馬遜吸取了相當多的經驗。從微軟離職后，高翔的第一次創業就是做一家電子商務網站—Chinamalls。

“Chinamalls主要是為在美國的中國人以及部分喜歡中國產品的美國人服務，因為我對美國的用戶比較熟。這個網站做到1999年的時候還算比較成功，通過賣電話卡之類的虛擬產品盈利了。然后在互聯網第一次泡沫還沒有破滅的時候，Chinamalls相當于借殼上市，我也套現了200萬美元。”高翔在美國不僅獲得了成功的學歷背景，還獲得了大公司的工作經驗、成功的創業歷程以及相對充足的資金。2000年，在中國互聯網第一次蓬勃發展時，高翔回到了中國，“我帶著套現的資金回國來創業，當時在美國跟著我的一些中國員工也隨我一起回來了。”雖然當時國內互聯網還遠遠沒有現在這樣繁榮，但高翔卻因為看到了發展的方向而興奮。

小試牛刀

“我覺得這次創業在戰略上和方向上都是失敗的。”

2000年是中國互聯網泡沫的最高點，隨后不久就遭受了泡沫破滅的沉重打擊，這次打擊的影響一直持續到2003年。高翔回到中國后，在這段時間里并沒有急于做網站。“1999年，我回國后開了一家公司，就在泛利大廈。當時我沒有做網站，是因為覺得沒有很好的資源去做它。現在看來，當時的中國互聯網雖然處于泡沫邊緣，但各個門類基本都比較清晰，既有門戶，也有電子商務。可我感覺沒有一個很好的切入點，也沒有足夠可以用來燒的資金，所以我回國的第一個公司是在做系統集成。”

高翔在國內的第一次創業主要是向企業提供網站類的咨詢服務，在2000年到2003年的這3年時間里，高翔一直游離在互聯網行業的邊緣，為企業提供包括網站、CRM、ERP、咨詢等相關服務。高翔甚至還拿下了中國足協女足世界杯的IT系統項目，他用很興奮的語調向記者描述：“我甚至還作為IT項目部的部長跟著張吉龍去向國際足聯匯報。這個項目要是做下來，我幾年都不用再做別的事情了，結果非典一來就全毀了。”

對于回國后的第一次創業，高翔并不滿意：“這個公司基本是持平的，也就是說，我個人沒有從中賺到錢。所以，我覺得這次創業在戰略上和方向上都是失敗的，沒有穩定的模式，而且在國內做項目需要一定的人脈關系，而這恰好不是我在剛回國那段時間里的特長。”同時，高翔對于自己沒能在互聯網泡沫時期看到互聯網的前景而始終耿耿于懷：“也許當時我去做一個網站也能熬過泡沫期，因為當時有很多跟我一樣的人，做網站經歷了泡沫并堅持下來，之后就成功了。我很后悔，我有機會但是沒有堅持。”談及回國后的第一次創業，高翔的懊惱之情溢于言表。

啟航藍海

“我們看到，線上教育其實是一塊藍海。”

2003年，隨著互聯網泡沫破滅影響的逐漸淡去，互聯網上的眾多實用服務開始嶄露頭角。這個時候，高翔再次投身到互聯網行業中來，加入當當網擔任副總裁，負責技術、BD和個人信息業務。3年后，高翔掛印出走，空降到當時還遠沒有今天這般顯赫的搖籃網。“當時自己打動搖籃網董事會的關鍵，恐怕就是我的目標十分明確—做在線母嬰知識教育網站，除了傳統的廣告收入，主要通過賣教育產品來擴大盈利，讓搖籃網成為世界級最具價值和創新力的公司。”

世界級，這是一個很具誘惑力的目標，要知道，即使在今天，中國互聯網界能稱得上世界級的企業恐怕也只有阿里巴巴等寥寥可數的幾家，就連騰訊、百度、新浪這些在中國市場上叱咤風云的企業與世界級相比，也存在一定的差距。

“我到搖籃網做的第一件事情就是確定商業模型，隨之把品牌發揚光大”，高翔對于他在搖籃網的工作重點顯得胸有成竹。“從當當網出來，很多人可能認為我會把搖籃網做成一個電子商務網站，當時母嬰類電子商務確實比較火。而我當時的考慮是，并不是說電子商務這條路不對，只是已經有很多網站做得很好了，我們未必做得比別人好。搖籃網之前是垂直媒體，要從媒體轉做電子商務并不容易。而當時另外一個比較熱門的方向是社區，但我們認為Web2.0網站和社區的盈利問題在短時間內都無法解決。不管是中國的Web2.0網站還是美國的，他們都不如傳統媒體那樣容易吸引廣告商的注意，而且社區本身的流量培養也需要一個過程。”高翔這樣向記者解釋他的戰略思路。

“所以我認為，搖籃網不會主要做電子商務、不會主要做社區，也不會主要做媒體。我們做的媒體會首先把內容做好，但是這樣還不夠。媒體向廣告主收費，如果出現金融危機這樣的情況，那就會影響到廣告主的投入。”正是因為出于多方面的考慮，高翔確定了“向用戶收費”的思路：“我們看到，線上教育其實是一塊藍海，我們以直接向用戶傳授育兒知識來收費，這方面的需求是剛性的，換句話說，有孩子就有需求。只不過把這個需求形成一個體系并且開始收費，必須先將需求轉化成市場，但這個市場在當時沒有被人發掘。所以我最后就確定了做育兒教育這個方向。”就這樣，高翔成功地為搖籃網開辟出另外一個新的、更有潛力的盈利點。

不過，高翔也表示，“在中國互聯網行業，除娛樂外，要向用戶大規模收費還是比較難的，非娛樂內容大規模收費的成功案例也很少，所以這是一件很難解決的事情。我們目前的服務也不是完全收費的，比如在定制個性化服務之前的寶寶個性測評就是免費的。” 對于目前的母嬰教育市場，高翔非常自信：“目前，我們還沒有直接的競爭對手，因為針對父母線上教育的門檻和投入太高。不過隨著市場的發展，我相信還是會出現競爭對手的，但不管怎么說，相信新的競爭對手會離我們目前的發展有一定的差距。”

創新前行

“我們不是為做3D社區而做3D，我們的最終目的還是教育。”

互聯網企業是個新興產業，很多特點還沒有完全挖掘出來，因此對于互聯網企業來說，創新就顯得相當重要。高翔受美國教育和美國IT業的影響，有著一定的國際化視野，同時又有中國互聯網行業的從業經驗，并透徹了解中國互聯網的發展狀況。以這樣的經歷，高翔給搖籃網定下了為期兩年的短期發展規劃和3～5年的發展遠景。

“目前搖籃網主要有三大創新，包括成長階梯、精靈學院和即將上線的3D社區嬰淘城。”在這三大創新中，最引人注目的毫無疑問應該是嬰淘城，這個3D化的虛擬社區在國內甚至是國際上都具有一定的創新性。換個角度來說，諸如Second Life這樣的純3D虛擬社區一直都在為社區的內容而發愁，而在其中注入充實的內容很有可能使得目前一直沒有找到方向的3D虛擬社區獲得新生。

“我們不是為做3D社區而做3D，我們的最終目的還是教育。搖籃網的核心價值是教育，而且是線上教育。線下的母嬰教育有真實感，但是不能隨時隨地，而線上教育可以隨時隨地用，但缺點是所面對的只是一個機器。我們希望能夠把線下教育的優點綜合到線上教育。在此之前，所有線上教育的缺點就是缺乏真實感，因此需要盡可能模擬線下。站在學習知識的角度來說，虛擬化更容易接受。目前，我們已經有了一個團隊在做3D社區，在技術方面也獲得了認可。”

對于3D虛擬社區的戰略前途，高翔實話實說：“這個模式目前我也不能說就一定能成功，因為國外沒有先例，我也沒有可以對比的例子。目前還沒有一家公司把知識教育以3D虛擬社區的形式表現出來。同時我也認為，教育的核心依然是內容而非形式，無論是什么形式，只要有內容，大家都會愿意學。而我們在內容方面已經得到了國家頂級專家的權威認證，另一方面也得到了廣大用戶的認可，兩年時間就擁有46萬用戶使用也證明了這一點。從這個角度來說，搖籃網不是一個網絡公司，而是一個母嬰教育公司。我對嬰淘城有信心，但是肯定會走一些曲折的路。”

和許多國內互聯網公司流于表面的企業文化不同，高翔提出的企業文化已經深入到了每個員工的心里。“我第一提出的是要樹立使命感，我們在做的是一個非常偉大的事業，這個概念要灌輸到每個員工的腦子里，幫助父母的同時也幫助了孩子，發自內心的感謝會讓自己覺得很滿足；第二就是創新，因為很多模式沒有辦法去學習，只能靠自己摸索著前進，所以搖籃網尤其需要創新，必須思考每個問題究竟怎么做；第三就是企業內部平等、全員持股，所有員工對于企業的發展都是有責任的。”事實上，在記者采訪的過程中，就已經感受到搖籃網是一個員工間相互平等的企業，幾乎每個員工在說到總裁的時候都會直呼“高翔”，即使是在和高翔本人交談時也是如此。

采訪最后，記者問到了高翔給搖籃網定下的戰略規劃，這位年近40的總裁有些猶豫，或者說是有一點年輕人的不好意思：“我現在有一個兩年的戰略規劃，就是成為大中華地區最大的育兒教育媒體平臺，我們共設計了3個平臺，搖籃網、3D嬰淘城和電子雜志。另外，就是要在創新方面遙遙領先。3～5年內的目標是想把‘大中華地區’變成‘全球’。”高翔最后對記者說：“育兒經驗本身是沒有國界的，只需要在語言和文化習慣上做一些小小的轉變。因為領域比較狹小，所以我們有機會做到全球最好。”