胡鮮朝：突出優勢 轉型發展

2009年，道路運輸企業真正考驗的開始。經濟增長速度放緩，農民工回流，客流大幅度下降，物流需求墜跌，動車組攻城略地，道路客運傳統業務飽受蠶食。而年初實施的費改稅政策，更是對道路運輸企業管理模式與產權結構一種釜底抽薪式的沖擊。

如此危局，會對全國唯一一家保留了計劃經濟時代組織構架、擁有員工4萬多人的山西汽運集團產生怎樣的影響呢？他們又是如何應對這些困難，實現企業可持續發展的呢？

兩年前，我們曾經采訪過山西汽車運輸集團有限公司董事長胡鮮朝，那時他領導他的員工經過六年多艱苦努力，取得了令同行羨慕的業績，創造了很多值得借鑒的寶貴經驗。兩年后的今天，他又如何面對外部環境的挑戰，實現企業的可持續發展？我們又一次叩開了胡鮮朝辦公室大門。

“2008年，山西汽運保持了強勢發展，企業利潤較上年度翻了幾番。集團首次進入了山西省國資委系統經營業績考評A級企業，連續四年保持全國服務企業500強榮譽，名列中國道路運輸百強誠信企業第5位。企業發展的成效顯而易見，但我們面臨的危機與風險也在不斷加大！”一見面，胡鮮朝就略帶興奮又不無隱憂地向我們和盤托出心里話。這位曾任38軍高炮團團長從軍22年耿直務實的老兵，依然保持著當年運籌帷幄、氣勢如虹的大將風度。

“七個抓手”優化競爭能力

記者：作為山西省重點企業，煤運似乎是貴公司發展的優勢領域，近來，一些煤礦停產關門，是否給企業造成影響？企業將如何應對？

胡鮮朝：作為能源大省，煤炭是我們的主要貨源之一，煤礦關停確實給企業造成很大影響，但煤炭不是我們唯一的貨源，我們根據山西省不同區域的發展特色，大力拓展非煤貨源；另一方面，積極發展第三方物流，目前，物流輻射范圍已擴展到了南方沿海城市。

記者：能否談談2008年公司在哪些方面經營得比較好？最大的體會是什么？

胡鮮朝：2008年，我們的工作目標就是做優主業，提升企業發展質量，建設安全高效、服務文明、誠信守法、管理規范的現代道路運輸服務企業。工作的重中之重就是抓好“七項重點工作”——控股優質客運線路、加強貨運貨源組織、加快物流基地建設、構建汽車站場網絡、建立以“4S”為中心的維修基地和以駕駛員培訓為中心的綜合培訓基地、強化土地資本運作。

客運管理上，面對客運產權結構不合理、盈利能力低的狀況，我們以公車公營、線路公司、股份制等辦法實施公司化經營，提高客運服務質量、經營效益和市場競爭力，初步形成車輛產權清晰、管理規范高效、盈利明顯提升的發展新格局。如我們的子公司之一晉城汽車運輸有限公司積極穩妥地推進客運股份制改革，適時調整客運參股比例，單車收益率由參股前的21%提高到38%。

物流發展上，我們按照發展現代物流業的要求，提升和改造站場功能，加快物流園區的建設步伐，目前，4個物流園區運營良好，5 個物流園區正在建設， 2 個物流園區已列入規劃，至此，集團全系統從南到北的物流網絡布點已基本形成。

品牌塑造上，我們堅持“品牌塑企、品牌強企”戰略，從客運、貨運、物流、車輛維修、駕駛員培訓等方面全方位實施服務品牌塑造工程，重點突出客運品牌服務，以充實和完善車輛準入制度和相關程序為突破口，統一車輛標識管理，嚴格車輛更新管理，審核車輛選配程序，以“中國紅”為代表的客運品牌形象得到了各界認可，大集團品牌戰略得到了初步實施。

可以說，七項工作就是七個抓手，也是山西汽運集團今后主業發展的新格局。

核心優勢與用足優勢

記者：分析集團走過的路，您認為山西汽運集團無法復制的優勢在哪里？

胡鮮朝：從全局角度講，我們最大的優勢之一是有60年發展歷史所積淀的厚重文化氛圍和管理經驗，有一大批具有一定管理能力與經驗的人才；優勢之二是有得天獨厚的資源，公司擁有山西省80%的站場，有4000多畝授權經營的土地；優勢之三是我們擁有2000多條輻射全國20多個省市的經營線路，形成了成熟的經營網絡。這些都是我們實現可持續發展的最大優勢。

山西汽運集團在全省各地市縣都有自己的汽車站，100多個站點對于實現網絡化經營具有得天獨厚的優勢。我們以多元化投資的形式完成站場改造與置換，目標是建設以集團總部所在地為中心，各公司所在地為結點的站場網絡，實現網絡化經營。我們還以資本運作的方式，積極參與新汽車站的建設，目前，我們又有5個新汽車站建成運營，即將完工的有3個，正在建設的有4個，已經立項的9個，站場網絡得到進一步完善。

記者：下一步將如何發揮優勢用足優勢？

胡鮮朝：我們將通過再造管理模式與運營流程，提升運力裝備水平，強化人力資源管理及品牌塑造等，全方位加強企業改革。

一是突出主業發展，培育核心競爭力。要緊緊圍繞集團七項重點工作，以站場網絡資源、品牌創建、資本為要素，通過品牌創建、資源整合、融資擴股等手段，通過重組、收購、聯合等形式，逐步實現區域和線路的整合；加強與港口、鐵路、航空等部門的合作，實現多種運輸方式的有效銜接；二是建立起面向全社會的客貨運輸信息服務網絡和電子商務系統。所有站場的客貨運信息實現聯網，建立企業之間的信息交流系統，提高運營效率，推進節能減排；三是建設資源節約型、環境友好型企業，實現綠色運輸；四是充分利用國企優勢，抓住交通運輸部建設國家公路運輸樞紐的有利時機，以參股、控股、合作、融資等方式建設當地客運站場、現代物流園區（中心）、公路快速客貨運輸站場和信息服務系統等基礎設施。使全集團在全省范圍內的所有汽車站成為布局合理、站網順暢、功能完善、形象良好、服務優質的集客貨運輸、汽車維修、旅游服務、多種經營為一體的綜合型多功能站場。形成以太原主樞紐為中心，以全省各地站場為結點的幅射全省的集團場站網絡體系和以各市汽車中心站為主體，縣、鄉級汽車站為結點的地區場站網絡體系。

向現代服務業發展模式轉型

記者：剛剛上任時，您曾經說過：“靠政策肯定活不久，既然組建集團，就要按照市場經濟的要求來辦，打鐵必須自身硬。”能講講管理層這幾年是如何出招的嗎？

胡鮮朝：道路運輸業由于開放較早，因而經營主體多小散弱，經營行為不規范，市場秩序較為混亂，十分不利于國有運輸企業的發展。很多國有運輸企業幾乎成了空殼，靠收取租金和發展三產過日子。造成了企業主業不明、資本分散，制約了企業競爭力的形成與提高。

針對這種情況，集團組建后，制定了統一的發展戰略與競爭策略。提出了“23453”發展目標，即：創建兩個一流，突出三大主業，加強四項措施，建設五大網絡，實現三個根本性提高。

“兩個一流”即把集團建設成為國內一流的道路運輸企業集團，塑造中國道路一流運輸服務品牌，“三大主業”為道路客貨運輸、汽車站場經營、車輛維修服務，“四項措施”即“強化站場功能、調整客運體制、發展現代物流、提升維修檔次”，“五大網絡”即構筑“客貨運輸、物流配送、站場樞紐、汽車維修救援、運輸信息服務”網絡，三個根本性提高包括“管理水平、盈利能力、職工收入”。

我們還明確“以運為主，延伸發展”，收縮產業鏈，做強主業的階段性發展戰略。首先，實施了“四個結構調整”。一是實施組織結構調整。為徹底解決主體多小散弱的問題，對資產進行了重組，為實現集團集約化經營、品牌化管理、規模化發展奠定基礎；二是實施運力結構調整。高級客車、重型貨車和專用載貨汽車比重迅速上升，車輛更新換代速度加快；三是實施運輸組織結構調整，提高企業管理水平；四是實施經營結構調整，提出“提高客運檔次，壯大貨運規模，占領維修市場”經營方針，堅持以品牌占領市場、以誠信招攬客戶、以服務獲取效益，經濟效益與社會效益成效明顯。

記者：在2007年采訪中，您提到企業現在的四點困難：人員結構不合理、經營結構陳舊、職工收入低、政策性收費重，這兩年困難是否得到緩解？

胡鮮朝：可以自豪地說，目前，這幾個問題均得到了不同程度的解決。人員結構上，從集團到各地區子分公司，招聘引進人才1000多人，員工的年齡、知識等結構配置不斷趨于合理。經營結構上，實施了“四個調整”，全力推進“七項重點工作”，初步適應了市場與企業發展需要；職工收入上，幾年來年均增速22.26%，2008年是2004年的2.23倍；政策性收費上，今年國家實施燃油稅改革，暫時減輕了一些負擔。

記者：土地資本運作是貴公司的主業與優勢，在最近幾年中，這項業務發展如何？有怎樣的經驗和心得與業內人士分享？

胡鮮朝：土地資本運作，是盤活存量資產、實現資本增值的有效途徑。我們堅持“土地總量不能減，站場功能不能變，經濟效益要增加，服務質量要提高”的土地資本運作原則，在站場建設上，發揮土地授權經營優勢，通過資本運作方式，以舊站置換新站，增加了站場布點，盤活存量資產。截至2008年底，集團通過資本運作，凈增土地面積745.99畝，對比2004年，年均增速4.44%，較好地實現了企業收益增加、資產增值的目標。

奉獻讓生命更有價值

記者：您認為道路運輸業在哪些具體政策方面需要政府的支持？

胡鮮朝：國企的發展離不開政府的支持與引導。早在幾年前，我就呼吁稅費改革，今年，國家實行了燃油稅改革，取消了四項政策性收費，這一改革有利于公平競爭。但這一改革實施后，國家將繼續對城市公交、農村道路客運、出租車實行油價補貼政策，建議對道路運輸企業比照城市公交、農村道路客運實行油價補貼政策。

其次，為了應對金融危機，我國從中央到地方實行擴大內需的政策，加大了對現代服務業基礎設施的投入。建議政府支持道路運輸業的基礎設施類項目，使國企更好地服務于經濟社會發展需要。

第三，制定鼓勵道路運輸企業使用節能環保的車輛設備，運用高科技手段節能降耗的優惠政策。

第四，目前，行業管理還不能完全適應市場化競爭需要，建議加快制定促進企業集約化、規模化經營和調整運輸組織結構、運營辦法的政策措施。最主要的是，政府要提高對道路運輸業的重視程度，道路運輸業的服務對象是最基層的人民群眾，加大對道路運輸業的支持力度，是實現改革成果讓人民群眾共享的具體體現。

記者：在您的職業生涯中，對您影響最大經歷是什么？

胡鮮朝：軍旅生涯是我一生中最寶貴的經歷，我從軍22年，把人生最美好的青春歲月都奉獻給了部隊，在部隊磨練出的那種無私奉獻的精神、艱苦拼搏的精神、不怕流血犧牲的精神、勇往直前決不言敗的精神、令行禁止團結戰斗的作風，成為一生享用不盡的精神財富。回到地方后，不論在工作中還是在生活中，每當我遇到困難的時候，都會想起在部隊的時光，鋼鐵的意志，鋼鐵的精神，是我成就一生事業的精神支柱。

記者：對于您個人來說，已過天命之年，您是否想過要退休享受天倫之樂，還是想繼續在市場大潮中搏擊？

胡鮮朝：我一直認為，人生的價值就是創造。作為國有企業的領導，就是要對國家負責，對企業負責，對員工負責。退休是每個人必須面對與接受的事實，是人生的規律，因此，在崗時盡職盡責，無怨無悔，不在崗時，絕對服從組織安排。讓國家滿意，讓員工滿意，就是我的人生目標。