２００８年５０位最具領(lǐng)導(dǎo)力的ＣＥＯ

策劃執(zhí)行/本刊編輯部

數(shù)據(jù)調(diào)查/本刊商業(yè)研究室智力支持/DBI咨詢、麥肯錫、德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院

綜述：韌領(lǐng)導(dǎo)

2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO綜合排名2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO評(píng)選指標(biāo)及流程

2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO人物解讀

第1名/還原真實(shí)的任正非

第2名/馬云：企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家

第3名/柳傳志：資本長(zhǎng)袖善舞

第4名/魯冠球：“有目標(biāo)，沉住氣，悄悄干”

第5名/劉永行：半步的哲學(xué)

……

第22名/王石：身陷漩渦

……

第26名/陳曉：最佳“救火隊(duì)員”

……

第46名/張剛：鳳凰涅磐進(jìn)行時(shí)

……

寄語(yǔ)企業(yè)家：明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎?

專家觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢(shì)

韌領(lǐng)導(dǎo) 林汐

大雪壓青松，青松挺且直：要知松高潔，待到雪化時(shí)……

他被稱為中國(guó)最有靜氣和最有定力的一個(gè)企業(yè)家，但他的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)悍，人人皆知。軍人出身的他最大的樂(lè)趣就是和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝……(他排名第1)

他在2008年被問(wèn)最多的是關(guān)于接班的問(wèn)題，但他態(tài)度很堅(jiān)決：“我從未有過(guò)讓我的企業(yè)姓‘何’的念頭。”在九成民營(yíng)企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國(guó)，他的企業(yè)決策層里并沒(méi)有一個(gè)親屬……(他排名第15)

他在企業(yè)突遭變故時(shí)表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，他的應(yīng)急“組合拳”不僅得到了各大核心供應(yīng)商的20當(dāng)代繹理人總第216期支持，更得到了銀行的聲援?？峙逻B他自己也沒(méi)想到，一向低調(diào)的他在2008年的最后時(shí)刻被推向了前臺(tái)，此時(shí)距離他的50歲生日只有不到兩個(gè)月的時(shí)間……(他排名第26)

他曾經(jīng)為了產(chǎn)品質(zhì)量毫不留情地掄起了大錘；2008年，當(dāng)他再一次掄起大錘時(shí)，他瞄準(zhǔn)的是企業(yè)的流程，而這個(gè)過(guò)程充滿艱辛……(他排名第17)

他是一個(gè)企業(yè)家，但更是一個(gè)“造詞家”，他發(fā)明的“山寨”不僅在手機(jī)行業(yè)風(fēng)靡，也正在迅速被各大行業(yè)所仿效——山寨電腦、山寨電視、山寨相機(jī)目前都已經(jīng)初具規(guī)模，山寨服裝、山寨汽車、山寨網(wǎng)站已經(jīng)開(kāi)始興起，還有山寨電影、山寨藝人、山寨春晚……(他排名第14)

他成為2008年最受爭(zhēng)議的人之一，也成為本次榜單中最受爭(zhēng)議的上榜者，因?yàn)樗u掉了自己的公司。對(duì)任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，賣掉公司都有著復(fù)雜的情感糾葛，不管它是一單多么賺錢的生意。他說(shuō)，“突然間，我的腦子里一下子空白了，我看到了北京藍(lán)藍(lán)的天，我看到了原來(lái)的山，原來(lái)的樹，我不知道我到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺(jué)已經(jīng)木了……”(他排名第37)

他沒(méi)有受過(guò)正規(guī)教育，也沒(méi)有成系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，完全依賴近半個(gè)世紀(jì)的波折之路，修煉出極有價(jià)值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當(dāng)年的修理匠，現(xiàn)在通過(guò)并購(gòu)掌控19家海外公司，繼續(xù)鞏固在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時(shí)還進(jìn)入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)……(他排名第4)

這是一個(gè)數(shù)目并不龐大的群體，只有50個(gè)人，他們是每年《當(dāng)代經(jīng)理人》評(píng)選的“最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”。

作為商業(yè)領(lǐng)軍人物的他們，義不容辭地要承擔(dān)起領(lǐng)軍的重任。而“領(lǐng)導(dǎo)力”成為衡量他們作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否合格的重要詞匯，也成為很多專家點(diǎn)評(píng)一個(gè)企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的至關(guān)因素。所謂領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人行為的能力。一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家不僅能夠運(yùn)用自身的魄力、知識(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)、判斷力、自控力去激勵(lì)和影響他人實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，還能自如地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的變數(shù)、挑戰(zhàn)和不確定性。

對(duì)于站在商業(yè)最高峰的他們來(lái)說(shuō)，2008年是大起大落、大悲大喜的一年。這一年讓人難忘的事情確實(shí)很多，汶川地震、北京奧運(yùn)、三聚氰胺、金融危機(jī)如潮起潮落不停地沖擊著他們每一個(gè)人的思維。而越在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力的作用就越突出。正如阿里巴巴董事局主席馬云(排名第2)說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力在順境時(shí)，每個(gè)人都能表現(xiàn)出來(lái)，只有在逆境的時(shí)候才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力?！倍@個(gè)時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力不僅意味著領(lǐng)導(dǎo)者的能力，更意味著他在企業(yè)中的威信、他的恒心、他的毅力、他的果斷、他的情商以及他的堅(jiān)韌。自古以來(lái)，危機(jī)總是與人類的發(fā)展進(jìn)步如影隨形。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，要么領(lǐng)導(dǎo)潮流，要么順勢(shì)而為，否則只能被時(shí)代所拋棄……

這是一個(gè)英雄輩出的商業(yè)時(shí)代，也是一個(gè)充滿變數(shù)的商業(yè)時(shí)代，在這個(gè)深不可測(cè)的商業(yè)世界里，成功和失敗似乎就在一線之間。2008年的“最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”榜單上出現(xiàn)了26張嶄新的面孔，變化之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了本刊編輯部的預(yù)料。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響劈頭蓋臉地?fù)湎蛩麄儠r(shí)，可能他們的領(lǐng)導(dǎo)力正在衰退，因?yàn)槠髽I(yè)中的好時(shí)節(jié)已暫且過(guò)去了，明目繁多的補(bǔ)貼正在被取消，免費(fèi)的水果和飲料都不再有，取而代之的是：危機(jī)會(huì)議、成本節(jié)約計(jì)劃、裁員、縮減?？傊?，各種數(shù)字都在減少。很多企業(yè)在經(jīng)歷了增長(zhǎng)高峰后陷入了眼淚的低谷，這個(gè)階段似乎漫漫無(wú)盡期。領(lǐng)導(dǎo)力的大環(huán)境變了，而且變差了，他們受到更多的挑戰(zhàn)，他們被置于聚光燈下。而此時(shí)卻正是考察他們領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)刻——嚴(yán)格的成本控制、處理復(fù)雜問(wèn)題的應(yīng)變能力以及生存壓力……是他們每一個(gè)人都不得不面對(duì)的問(wèn)題——現(xiàn)金為王、生存至上。

《當(dāng)代經(jīng)理人》每年會(huì)在新年伊始評(píng)選“50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO”，我們的評(píng)選是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可。在他們的身上體現(xiàn)出了中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖的素質(zhì)和戰(zhàn)略視野，更體現(xiàn)出了危機(jī)來(lái)臨時(shí)他們的果斷與堅(jiān)韌。他們以真正的領(lǐng)導(dǎo)力贏得了員工的認(rèn)可，贏得了輝煌的業(yè)績(jī)。

最后，祝愿上榜的他們成為真正的“韌領(lǐng)導(dǎo)”——大雪壓青松，青松挺且直；要知松高潔，待到雪化時(shí)……

評(píng)選過(guò)程及評(píng)選方法說(shuō)明

候選人入圍條件

候選人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)，且在其所在行業(yè)排名處于前三位置，而本人是商業(yè)規(guī)則的制訂者或顛覆者；候選人所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年經(jīng)營(yíng)狀況在該年度保持持續(xù)性增長(zhǎng)；候選人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在社會(huì)上有良好的聲譽(yù)和影響，以及企業(yè)行為體現(xiàn)出了強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。

評(píng)選指標(biāo)說(shuō)明：

《當(dāng)代經(jīng)理人》通過(guò)與多名領(lǐng)導(dǎo)力知名專家以及世界著名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)共同研究，為本次評(píng)選設(shè)定了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)，評(píng)選嚴(yán)格按照各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行，具體指標(biāo)如下：

一、結(jié)果——管理績(jī)效

組織發(fā)展：在該企業(yè)家管理下，企業(yè)作為一個(gè)組織是否得以成長(zhǎng)、其成長(zhǎng)是否具有可持續(xù)性。著重考察“組織成長(zhǎng)速度”和“組織學(xué)習(xí)能力”兩個(gè)方面。具體而言。

為股東創(chuàng)造價(jià)值：在該企業(yè)家的管理下，企業(yè)在財(cái)務(wù)方面有無(wú)增長(zhǎng)、是否為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。主要考察“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”和“資產(chǎn)凈值增長(zhǎng)”。具體指標(biāo)如下：

員工凝聚力：?jiǎn)T工是否滿意企業(yè)的發(fā)展，對(duì)該企業(yè)家的管理舉措是否滿意，員工凝聚力如何，對(duì)員工培訓(xùn)和發(fā)展有無(wú)系統(tǒng)的考慮和措施等。主要考察“培養(yǎng)員工核心技能”和“增進(jìn)員工的承諾”兩方面。具體指標(biāo)如下：

顧客滿意度：企業(yè)在社會(huì)上的聲譽(yù)和影響、企業(yè)行為體現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感(納稅、捐款等)、用戶或顧客對(duì)該企業(yè)的滿意程度。從“顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意度”和“社會(huì)責(zé)任感”兩方面考察，具體指標(biāo)如下：

二、潛力——個(gè)人能力

成就動(dòng)機(jī)：該企業(yè)家是否為企業(yè)和自己設(shè)定目標(biāo)，不斷地達(dá)到和超越目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。包括：

●設(shè)定并努力達(dá)到有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

●尋求更優(yōu)或更有效的方式

●不斷領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)

●“與自己賽跑”——與自己定義的卓越的標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略規(guī)劃：該企業(yè)家是否為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略規(guī)劃能力如何。包括：

●企業(yè)有無(wú)愿景或使命宣言

●制定短期計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃

●規(guī)劃是否創(chuàng)新，是否能實(shí)現(xiàn)

●在企業(yè)中部門之間是否認(rèn)同相同的目標(biāo)

流程規(guī)范：該企業(yè)家是否按照先進(jìn)、現(xiàn)代企業(yè)管理體制規(guī)范自己企業(yè)的流程，是否既重視結(jié)果又重視過(guò)程。包括：

●建立符合企業(yè)實(shí)際情況的管理體系

●追求結(jié)果

●勇于創(chuàng)新，創(chuàng)造性地建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

人才培養(yǎng)：該企業(yè)家是否重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展。包括：

●吸納人才

●助人成長(zhǎng)

●授權(quán)賦能

正直誠(chéng)信：被評(píng)價(jià)人的個(gè)人品質(zhì)，包括：

●堅(jiān)持崇高的社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德

●表現(xiàn)出良好的商業(yè)道德

●言行一致

●忠誠(chéng)于服務(wù)的組織

具體歸納為7項(xiàng)指標(biāo)：變革力、影響力、決策力、凝聚力、前瞻性、社會(huì)責(zé)任感、情商計(jì)算方法與說(shuō)明

本屆評(píng)選評(píng)委分為普通評(píng)委、專業(yè)評(píng)委和網(wǎng)友投票三部分。普通評(píng)委主要來(lái)自企業(yè)的普通員工、外企的高層管理者以及在校大學(xué)生；專業(yè)評(píng)委來(lái)自中外著名咨詢公司的資深領(lǐng)導(dǎo)力分析專家以及高校教授。

所有評(píng)委根據(jù)《當(dāng)代經(jīng)理人》對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，在150位候選人中選出符合上榜條件的50位企業(yè)領(lǐng)袖，然后依據(jù)設(shè)定的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)，為這50位企業(yè)領(lǐng)袖評(píng)分。每個(gè)指標(biāo)最高分為5分，以下是關(guān)于5個(gè)等級(jí)評(píng)分的文字說(shuō)明：“5”：非常強(qiáng)；“4”：比較強(qiáng)；“3”：一般；“2”：比較弱；“1”：非常弱。評(píng)分時(shí)參考本刊為領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)定的7項(xiàng)指標(biāo)。

最后，我們將“評(píng)委得分”和“中選票數(shù)”兩項(xiàng)進(jìn)行疊加，產(chǎn)生了每位候選人的“最終得分”。“最終得分”排在前50名的企業(yè)CEO，入選“2008年最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”名單。

得分情況反映了評(píng)委對(duì)于企業(yè)家本人領(lǐng)導(dǎo)力水平的評(píng)價(jià)，每一單項(xiàng)中的排名情況則反映了評(píng)委對(duì)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力在業(yè)界所處位置的評(píng)價(jià)。

評(píng)選流程說(shuō)明：

本次評(píng)選主要分為四個(gè)階段：

第一階段：從8月1號(hào)——9月30號(hào)，為候選名單確定階段。

第二階段：從10月15號(hào)——11月10號(hào)，為普通評(píng)委投票階段。

第三階段：從11月15號(hào)——12月15號(hào)，為網(wǎng)友投票階段。

第四階段：從12月15號(hào)——12月25號(hào)，為專業(yè)評(píng)委投票且分析階段。

還原真實(shí)的任正非

其局限之處并沒(méi)有妨礙自身優(yōu)秀特質(zhì)的強(qiáng)大彰顯

任正非 深圳華為電子技術(shù)有限公司總裁

綜合得分：30，361 上屆排名：4

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力1

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 凝聚力2

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.489

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力4.113

有人說(shuō)：“任正非幾乎是中國(guó)最有靜氣和最有定力的一個(gè)企業(yè)家?！边@是外界對(duì)任正非本人思想的解讀。其實(shí)若從個(gè)性上而言，“靜氣”和“定力”兩個(gè)詞，似乎很難跟任正非搭界。

任正非的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)悍，人人皆知。他是軍人出身，經(jīng)常和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝，而且講得群情激奮；他經(jīng)常滿臉胡子碴兒，甚至在非常奢華的五星級(jí)酒店吃自助餐的時(shí)候，也依舊是一幅狼吞虎咽的樣子；他一般不太理人、說(shuō)起話來(lái)又滔滔不絕，時(shí)不時(shí)會(huì)說(shuō)出出人意料的見(jiàn)解；他的壞脾氣和罵人是出了名的，多位曾在其手下工作過(guò)的人都有過(guò)被罵的經(jīng)歷。曾與任正非共事的李玉琢在其《我與商業(yè)領(lǐng)袖的沖突和合作》中這樣紀(jì)錄到：“任正非的脾氣很壞，是我見(jiàn)過(guò)的最為暴躁的人。我?？吹揭恍└刹勘凰R得狗血噴頭(高級(jí)干部尤甚)。有一天晚上……我陪他一起回了公司。到了會(huì)議室，他拿起幾個(gè)副總裁準(zhǔn)備的稿子，看了沒(méi)兩行，‘啪’地一聲扔到地上：‘你們都寫了些什么玩意!’于是罵了起來(lái)，后來(lái)把鞋脫下來(lái)，光著腳，像怪獸一樣在地上走來(lái)走去，邊走邊罵，足足罵了半個(gè)小時(shí)?！?/p>

但在私下跟兒子通電話的時(shí)候，任正非的聲音會(huì)極其罕見(jiàn)的“溫柔至極”。

任正非的低調(diào)相當(dāng)有名，而且絕對(duì)徹底。2004年，據(jù)說(shuō)當(dāng)年CCTV的年度十大經(jīng)濟(jì)人物已經(jīng)內(nèi)定了任正非。但是當(dāng)CCTV與華為溝通時(shí)，任正非知道了這個(gè)消息之后竟然勃然大怒，專門派了一個(gè)華為高層去CCTV公——公關(guān)的目的是堅(jiān)決要把自己撤下來(lái)。最后CCTV看到任正非態(tài)度如此堅(jiān)決，只好將這一年的經(jīng)濟(jì)人物換成了中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴。

偶爾，任正非的偏執(zhí)也會(huì)拐下彎。2005年11月份，某財(cái)經(jīng)雜志作了一期有關(guān)華為國(guó)際化的封面報(bào)道。其封面用了一張從國(guó)際圖片社買的照片，照片中的任正非臉上溝壑縱橫，雙眼飽含憂患。任看后很不高興，他不愿意讓自己的形象出現(xiàn)在媒體上，尤其是在雜志的封面上。后來(lái)任身邊的人說(shuō)這張照片拍得不錯(cuò)，他又轉(zhuǎn)怒為喜。過(guò)了幾個(gè)月，華為新聞中心打去電話，說(shuō)要封面上那張照片。

任正非秉性耿直，說(shuō)話很沖，曾讓很多人下不了臺(tái)。1997年，他到北京出差，想順路“見(jiàn)一下大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)”。見(jiàn)誰(shuí)呢?聯(lián)想柳傳志是一位。有人同時(shí)還推薦了曾經(jīng)為中關(guān)村標(biāo)志之一的四通段永基。任正非說(shuō)了一句讓人大吃一驚的話：“敗軍之將，不見(jiàn)也罷!”天津有位副市長(zhǎng)訪問(wèn)華為時(shí)曾向任正非討教：“為了幫助企業(yè)發(fā)展，你認(rèn)為政府應(yīng)該做些什么?”任正非的回答也讓在座的人大吃一驚：“政府對(duì)企業(yè)最大的幫助就是什么也不要做，只要將城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，這就是對(duì)企業(yè)最大的幫助!”

有時(shí)候，他的強(qiáng)勢(shì)也會(huì)帶來(lái)一些出乎意料的結(jié)果。2008年8月中旬，華為在中國(guó)電信CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)中報(bào)出6.9億元的低價(jià)，大大低于其他對(duì)手如阿朗(140億元)、中興通訊(70多億元)，這種自殺式報(bào)價(jià)讓其他競(jìng)爭(zhēng)者目瞪口呆。據(jù)說(shuō)，6.9億元超低報(bào)價(jià)并非任正非本人所愿，而是在重壓之下，具體執(zhí)行過(guò)程中“動(dòng)作變形”所致。直到最終報(bào)價(jià)前，其并不了解具體報(bào)價(jià)，以至“被媒體曝光后，任正非大怒?！?/p>

萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石稱，任正非“對(duì)工作環(huán)境的營(yíng)造是相當(dāng)有品味的”。1996年1月，華為旗下的一個(gè)子公司總部辦公室搬遷到深意大樓，學(xué)建筑出身的任正非幾乎每天都會(huì)到正在裝修的深意大廈轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，甚至連廁所該放哪里，總裁辦公室該用那間，都一一過(guò)問(wèn)。以至于之前的安排常常被任正非當(dāng)場(chǎng)否定，搞得裝修人員不知道該聽(tīng)誰(shuí)的。

這是你所知道的任正非?沒(méi)錯(cuò)。

將任正非從神一樣的云端上請(qǐng)下來(lái)，只是為了證明一個(gè)真理：人無(wú)圣人，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也都是凡人，其領(lǐng)導(dǎo)力也是一步步成長(zhǎng)起來(lái)的，卓越如任正非者，亦然如斯，更何況，任正非的局限之處并沒(méi)有妨礙自身優(yōu)秀特質(zhì)的強(qiáng)大彰顯。

1987年創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲；1994年之前，華為有時(shí)連開(kāi)工資都有困難；1992年，在研制C＆C08機(jī)的動(dòng)員大會(huì)上，任正非站在5樓會(huì)議室的窗邊對(duì)全體干部說(shuō)：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！毖哉Z(yǔ)間充滿了悲壯。

到了2005年，在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為名列第22位；2007年，華為超越北電，進(jìn)入全球通訊設(shè)備制造前五強(qiáng)；2008年，預(yù)計(jì)華為銷售額將達(dá)到230億美元，同比增長(zhǎng)近44％，這一數(shù)字已接近愛(ài)立信。與此同時(shí)，華為還公布，有72％的合同銷售額來(lái)自海外市場(chǎng)，成為名副其實(shí)的跨國(guó)公司，從而開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)公司以“自有品牌”沖擊海外市場(chǎng)的最快紀(jì)錄。在華為的巨大壓力下，愛(ài)立信總裁思文凱也很沒(méi)有靜氣和定力地公開(kāi)批評(píng)華為的增長(zhǎng)方式。

其實(shí)，任正非對(duì)此早有認(rèn)識(shí)。早在2008年5月31日，任正非就在公司內(nèi)部表示，“我們處在一個(gè)電子產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，而且會(huì)持續(xù)過(guò)剩，過(guò)剩的商品決不會(huì)再賣高價(jià)。以光傳輸產(chǎn)品為例，七八年降價(jià)了二十倍，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。絞殺戰(zhàn)是什么呢，就如擰毛巾，只要擰出水來(lái)，就說(shuō)明還有競(jìng)爭(zhēng)空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了。只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)?！?/p>

在給華為EMT(核心管理層)及部分產(chǎn)品線高管的一封郵件中，任正非轉(zhuǎn)發(fā)了美國(guó)《財(cái)富》發(fā)表的一篇名為《思科準(zhǔn)備過(guò)冬》的短文，并鄭重地對(duì)此文寫下按語(yǔ)：“思科的今天，就是我們的明天。當(dāng)然我不是在激勵(lì)人們，而是在警示人們，他們比我們更感知市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難與殘酷。思科比我們聰明，他們對(duì)未來(lái)的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木而已。”

其實(shí)相對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的表現(xiàn)，任正非一點(diǎn)都不麻木。

企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家

馬云的演講總是給人力量

馬云 阿里巴巴(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官

綜合得分：29.502 上屆排名：5

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力2

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 凝聚力8

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 決策力4.425

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.965

在第十一屆中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)大會(huì)的高峰對(duì)話環(huán)節(jié)，嘉賓們正在演講。

坐在最右邊的是馬蔚華，挨著他的是馬云。大馬和小馬兩個(gè)人的頭不時(shí)靠在一塊，竊竊私語(yǔ)。馬云左邊的百度副總裁任旭陽(yáng)一臉嚴(yán)肅，兩人沒(méi)說(shuō)一句話。當(dāng)時(shí)百度剛剛曝出要進(jìn)軍電子商務(wù)，氣氛有些微妙。

上午的會(huì)議進(jìn)行了大半，記者們?yōu)榱寺?tīng)得更清楚，都跑到了臺(tái)前，黑壓壓一片。馬云不為所動(dòng)，繼續(xù)一手托腮，一臉沉思，同時(shí)還輕輕晃動(dòng)著腳，黑鞋黑襪。旁邊的任旭陽(yáng)依舊是一動(dòng)不動(dòng)。

其時(shí)，臺(tái)上還坐著eBay中國(guó)總裁廖光宇，快錢總裁關(guān)國(guó)光，紅杉資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人張帆，中科院金融科技研究中心主任、博士生導(dǎo)師潘辛平等人。不少公司都是新老對(duì)手，但各個(gè)老總在臺(tái)上也似乎一下子全都悟道了一樣，都在很熱情的大談合作的重要性和誠(chéng)意，整個(gè)過(guò)程看起來(lái)一派祥和。到了現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)時(shí)間，緊靠臺(tái)前的《當(dāng)代經(jīng)理人》記者舉手提問(wèn)。

“剛才觀察了會(huì)場(chǎng)的情況，我覺(jué)得嘉賓坐得位置很有意思。”記者說(shuō)。馬云看有人近距離盯著他說(shuō)這話，立馬警惕，轉(zhuǎn)過(guò)頭，又轉(zhuǎn)過(guò)身，然后一臉疑惑——沒(méi)發(fā)現(xiàn)坐得椅子有什么問(wèn)題啊?

然后記者繼續(xù)說(shuō)，“開(kāi)頭是馬行長(zhǎng)，旁邊是馬云先生，再往后是百度、快錢，然后是紅杉，還有eBay，然后是學(xué)者。我發(fā)現(xiàn)馬云先生坐的那個(gè)位置正好是代表著阿里巴巴的地位，右邊是馬行長(zhǎng)，我經(jīng)常注意到馬云和馬行長(zhǎng)在竊竊私語(yǔ)——說(shuō)明他們下面合作得非常愉快；左邊是百度的任總，任總一臉嚴(yán)肅，可能是因?yàn)榘俣葎倓傔M(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)；然后過(guò)去是關(guān)國(guó)光先生，關(guān)國(guó)光先生的快錢又跟馬云先生的支付寶有些沖突；然后這邊是eBay，eBay又是淘寶的老對(duì)手。馬云先生剛才講到了合作、共贏、成長(zhǎng)，但在座各位除了跟招商銀行有合作以外，別的似乎都在競(jìng)爭(zhēng)……”

當(dāng)時(shí)已經(jīng)開(kāi)了一上午的會(huì)議，基本上一團(tuán)和氣，所有人都有點(diǎn)大腦缺氧，昏昏欲睡。這時(shí)候扔出一個(gè)炸彈，大家不免精神振奮起來(lái)，一時(shí)間，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)出了一片會(huì)意的笑聲，所有人都在看在座的企業(yè)家如何接招。

主持人很有禮貌地請(qǐng)了在座的幾位談了下對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法。百度代表繼續(xù)嚴(yán)肅地聊自己為什么要繼續(xù)做電子商務(wù)，易趣代表很坦率地總結(jié)了自己失敗的教訓(xùn)。輪到馬云了，他安慰了對(duì)手，著重強(qiáng)調(diào)了永不放棄的信念之后，談起了自己的人生觀：“我真覺(jué)得我現(xiàn)在作為這個(gè)公司的CEO，最大的樂(lè)趣不是掙更多的錢，不是把易趣打一頓或把百度打一頓，最大的樂(lè)趣是不用槍炮，用智慧完善這個(gè)經(jīng)濟(jì)，完善世界商業(yè)的往來(lái)，通過(guò)電子商務(wù)為無(wú)數(shù)人創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。所以競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)好事，讓更多的人參與。我們比賽的是智慧而不是仇恨，我們不去恨百度，也不會(huì)認(rèn)為易趣會(huì)恨我們。商界是一種藝術(shù)?！迸_(tái)下掌聲一片。

馬云的演講總是給人力量，他的大嘴巴經(jīng)常放炮是出了名的，但這也體現(xiàn)了馬云的本色和真誠(chéng)。所以，每次聽(tīng)完他的演講和看完他的演講稿，總有網(wǎng)友會(huì)發(fā)出由衷的評(píng)價(jià)，“太精辟，一針見(jiàn)血，真知灼見(jiàn)，給人希望，給人動(dòng)力?！痹诮诘牧硪粓?chǎng)年會(huì)上，馬云對(duì)著臺(tái)下的近千名企業(yè)家氣勢(shì)如虹的說(shuō)道，“所有的企業(yè)只要你想活，你一定能活下去，連‘豬堅(jiān)強(qiáng)’都能活，你為什么不可以?”此言一出，共鳴一片。

“企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家?！庇械木W(wǎng)友還這樣評(píng)價(jià)。

柳傳志：資本長(zhǎng)袖善舞

他現(xiàn)在所做的，可能更有歷史意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值

柳傳志 聯(lián)想控股有限公司總裁

綜合得分：29.032 上屆排名：2

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力1

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力14

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力4.332

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力4.011

中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)里很少有像聯(lián)想控股這樣布局的。這家控股集團(tuán)旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)、聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資等多個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和投資公司。這使它在不同的經(jīng)濟(jì)背景下，可以靈活地進(jìn)行讓人眼花繚亂的資本運(yùn)作，從而更好地保證整個(gè)聯(lián)想控股旗下公司配置的最優(yōu)化。

柳傳志進(jìn)行資本運(yùn)作的一個(gè)大前提就是聯(lián)想控股半公開(kāi)的“親情文化”。柳一直都在特別強(qiáng)調(diào)，要把個(gè)人追求融入到企業(yè)發(fā)展之中。而這就要求這些聯(lián)想控股旗下的企業(yè)在大局面前有“犧牲精神”，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)聯(lián)想控股發(fā)展最優(yōu)的目標(biāo)，而不單單是某個(gè)具體的公司。

聯(lián)想控股旗下的多家企業(yè)中，最讓柳傳志牽掛的，還是聯(lián)想集團(tuán)。因此，在具體運(yùn)作上，他一直都盡可能地為聯(lián)想集團(tuán)保駕護(hù)航。最典型的事件則是2008年初，聯(lián)想集團(tuán)剝離手機(jī)業(yè)務(wù)給弘毅投資的事件。通過(guò)這次運(yùn)作，聯(lián)想控股不但接手了扯聯(lián)想集團(tuán)財(cái)報(bào)后腿的聯(lián)想移動(dòng)，還向聯(lián)想集團(tuán)注資1億美元，不但使其輕裝上陣，還給它備足了前進(jìn)的燃料。同時(shí)，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)前景并不明朗，但成功的巨大誘惑迫使聯(lián)想控股并不愿意現(xiàn)在就放棄這一業(yè)務(wù)。分拆出來(lái)的聯(lián)想移動(dòng)如果發(fā)展的好，可以上市，聯(lián)想則可以轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)入股5％，甚至賣給它技術(shù)，進(jìn)一步提升聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)；如果發(fā)展的差，則由柳傳志埋單。不過(guò)，經(jīng)過(guò)這番運(yùn)作，聯(lián)想集團(tuán)無(wú)疑是其中最大的受益者。

柳傳志還用近乎相同的手法去給旗下的另一個(gè)愛(ài)將郭為旗下的神州數(shù)碼公司松綁。2007年中，聯(lián)想控股大幅減持其旗下公司神州數(shù)碼的股權(quán)。股權(quán)變動(dòng)后的神州數(shù)碼架構(gòu)變?yōu)椋嘿惛煌顿Y基金占20.15％；聯(lián)想控股占17.83％；郭為占有10.29％；弘毅投資占8.82％；IDGVC占3.78％；公眾股東占38.89％，相關(guān)董事占0.24％。其實(shí)，弘毅投資加上聯(lián)想控股合計(jì)持有26.65％股份，依然是相對(duì)的大股東。這種減持方式的奧妙在于，雖然聯(lián)想控股是弘毅投資的母公司，但聯(lián)想控股只占據(jù)了其45％的股份，弘毅投資出面不但保持了聯(lián)想控股對(duì)于神州數(shù)碼的控股地位，還分化了風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樯裰輸?shù)碼此前的業(yè)績(jī)并不太令人滿意。同時(shí)，弘毅投資的其他股東們?cè)诓①?gòu)領(lǐng)域都擁有豐厚的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于神州數(shù)碼也有著不小的幫助，而引入新的投資者則為神州數(shù)碼帶來(lái)了更多的資源，也更有利于完善其管理水平。總之，弘毅投資介入雖然名義上使神州數(shù)碼脫離了聯(lián)想控股，但實(shí)際上，柳傳志對(duì)神州數(shù)碼的控制權(quán)不但沒(méi)有放松，而且為這家公司的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了最優(yōu)的條件。

柳傳志最近的一筆力作是“聯(lián)想控股掛牌出售石藥集團(tuán)”事件。剛剛接手石藥集團(tuán)不久，2008年10月29號(hào)，國(guó)有控股的聯(lián)想控股就以虧損2.4億元的價(jià)格掛牌出售該公司100％的股份。而聯(lián)想控股設(shè)置了三個(gè)苛刻的條件從而確保了自己旗下的另外一家海外全資公司——卓擇有限公司(Massive Top Limited)成為惟一一家提交受讓方案者。而通過(guò)這次左手倒右手的游戲，柳傳志推動(dòng)了石藥集團(tuán)國(guó)際化的步伐。通過(guò)這個(gè)海外平臺(tái)，石藥集團(tuán)在國(guó)際上從事收購(gòu)和擴(kuò)張時(shí)，將獲得極大的便利。

如果說(shuō)柳傳志主政聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，為中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)和制造企業(yè)樹立了一座豐碑的話，那么他在聯(lián)想控股所進(jìn)行的讓人拍案叫絕的資本運(yùn)營(yíng)比之前者，更具有歷史意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

魯冠球 “有目標(biāo)，沉住氣，悄悄干”

他有更大的野心，但又深諳中國(guó)商業(yè)環(huán)境的戲劇性，今天前簇后擁、風(fēng)馳電掣，明天可能是門可羅雀、破釜沉舟

魯冠球 萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：28.91 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 社會(huì)責(zé)任感2

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力、情商12

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 決策力4.257

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 情商4.052

18年A股市場(chǎng)，能夠一直引領(lǐng)上市公司成長(zhǎng)的掌門人屈指可數(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)：在深滬兩市最早上市的200家公司中，目前僅有8家公司的董事長(zhǎng)始終未變，萬(wàn)向錢潮的董事長(zhǎng)魯冠球便是其中之一。這位中國(guó)商業(yè)界鮮有的“常青樹”企業(yè)家經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，是中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)縮影。他用40年的商海經(jīng)驗(yàn)詮釋了什么是真正的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

他沒(méi)有受過(guò)正規(guī)教育，也沒(méi)有成系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，完全依賴近半個(gè)世紀(jì)的波折之路，修煉出極有價(jià)值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當(dāng)年的修理匠，現(xiàn)在通過(guò)并購(gòu)掌控19家海外公司，繼續(xù)鞏固在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時(shí)還進(jìn)入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)。

“我們現(xiàn)在還是‘猴子’!”這是20年前魯冠球以1500萬(wàn)元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬(wàn)向節(jié)廠股權(quán)時(shí)說(shuō)的話，如今的魯冠球仍自喻為“猴子”。但就是這樣一只“猴子”，卻打造出一個(gè)產(chǎn)融結(jié)合的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2007年萬(wàn)向38歲生日的當(dāng)天，它成為了美國(guó)AI公司的第一大股東，這意味著，萬(wàn)向海外公司的銷售收入將達(dá)到600億元人民幣。魯冠球的“猴經(jīng)”有何秘訣呢?答案是一保一放?！氨！笔侵副Ｊ兀仓概c當(dāng)?shù)卣g維持一種長(zhǎng)期的“聯(lián)盟”關(guān)系——不過(guò)紅線，但通過(guò)“多予少取”為以后的變通作烘托?！胺拧笔侵笖U(kuò)張、多條腿走路，以及“少食多餐”式的海外并購(gòu)。魯冠球“猴子哲學(xué)”的精髓是：選擇性蟄伏。他有更大的野心，但又深諳中國(guó)商業(yè)環(huán)境的戲劇性。今天前簇后擁、風(fēng)馳電掣，明天可能是門可羅雀、破釜沉舟。

魯冠球曾經(jīng)這樣說(shuō)：“要有大海一樣的胸懷。不被人理解時(shí)，對(duì)的你要去聽(tīng)，不對(duì)的不用去管。事情不是靠講出來(lái)的，是干出來(lái)的。所以要有目標(biāo)，沉住氣，悄悄干。時(shí)間是最公正的，有播種一定有收獲。不要抱怨，還是要講實(shí)力。誠(chéng)信也是建立在實(shí)力的基礎(chǔ)之上。”

劉永行：半步的哲學(xué)

劉永行 東方希望集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：28.761 上屆排名：未上

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力3

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 情商13

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.367

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.976

當(dāng)海水退卻的時(shí)候，才知道誰(shuí)在裸泳。

2008年的《福布斯》富豪榜在這個(gè)寒冬出爐，劉永行以204億的身家，成為首富。相比于胡潤(rùn)首富黃光裕，劉永行似乎是小心謹(jǐn)慎的化身，這從他當(dāng)初脫下“公服”回農(nóng)村養(yǎng)雞時(shí)都要問(wèn)縣委書記“養(yǎng)雞要不要得”就可見(jiàn)一斑。

“有人說(shuō)我很保守，但也有人說(shuō)我很激進(jìn)。其實(shí)，我就是希望我的企業(yè)能一直健康地活著。”劉永行有著自己的生存哲學(xué)，“中國(guó)的改革開(kāi)放是漸進(jìn)式的。我們是先行先試者，但是，我們只走半步。在現(xiàn)有的法律和政策下，探出半步，試試虛實(shí)。這其中拿捏很難，稍不留神，一步邁出，就掉進(jìn)了陷阱?！?/p>

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬席卷各行各業(yè)之時(shí)，劉永行旗下的第一主業(yè)——飼料業(yè)依然保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，“我們也受到了一些沖擊，但是我們?cè)谠牧戏矫孀サ煤芎?，這次跌價(jià)中各個(gè)子公司都做到了零庫(kù)存，所以效益不降反升?！?/p>

不過(guò)，如今劉永行常常為人所提起的，已經(jīng)不是其飼料產(chǎn)業(yè)，而是“轟聲隆隆”的重工產(chǎn)業(yè)。劉永行保持了他的一貫謹(jǐn)慎，謹(jǐn)守著半步哲學(xué)?！安还苁秋暳蠘I(yè)還是鋁業(yè)，在籌建初期就要想到行業(yè)最困難的時(shí)候，預(yù)測(cè)在極端困難的情況下我們能不能渡過(guò)。在行業(yè)好的時(shí)候，你要比人家更好；大家不贏利的時(shí)候你要贏利；大家虧損的時(shí)候你不虧損，大家虧損很嚴(yán)重的時(shí)候，你不虧損或者虧損很少，而且能夠很快渡過(guò)。必須把這些問(wèn)題都回答出來(lái)，才能動(dòng)手去做?！?/p>

被稱為劉永行此生最大的一次冒險(xiǎn)——投資鋁業(yè)等能源領(lǐng)域的決策，如今這些“家伙”已經(jīng)成為了香餑餑，就在2008年10月14日，由CAYLON(法國(guó)東方匯理銀行)牽頭的近20家中外資銀行齊聚三門峽鋁業(yè)公司，這里面既有渣打銀行、東亞銀行、東京三菱日聯(lián)銀行等跨國(guó)銀行巨頭，也有中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、交通銀行、浦東發(fā)展銀行這些本土銀行，還有德商、南洋、大興等大家不熟悉的銀行。這些金融巨頭們來(lái)的目的只有一個(gè)，爭(zhēng)取東方希望10億元人民幣的融資，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬中，能夠拿到一個(gè)健康優(yōu)良的資本項(xiàng)目更顯不易，而劉永行就是他們信任的擔(dān)保。

劉永行恪守著自己的半步哲學(xué)，同為第一代創(chuàng)業(yè)家的馮侖的話，或許是對(duì)劉永行謹(jǐn)慎原因的最好注解——“面對(duì)國(guó)有資本，民營(yíng)資本只有始終堅(jiān)持合作而不競(jìng)爭(zhēng)、補(bǔ)充而不替代、附屬而不僭越的立場(chǎng)，才能進(jìn)退裕如、持續(xù)發(fā)展?！?/p>

王建宙 當(dāng)移動(dòng)愛(ài)上互聯(lián)網(wǎng)

中國(guó)移動(dòng)未來(lái)需要的是互聯(lián)網(wǎng)的瘋子

王建宙：中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：28.746 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 凝聚力、社會(huì)責(zé)任感4

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力13

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 社會(huì)責(zé)任感4.151

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力4.027

“中國(guó)移動(dòng)如果不創(chuàng)新，不進(jìn)入Google的地盤，遲早會(huì)被對(duì)方干掉的”。這是王建宙2008年許多名言中的一句。從中國(guó)移動(dòng)近年來(lái)的一系列動(dòng)作，包括對(duì)獨(dú)立WAP給出收編暗示、與iPhone的談判、投入巨資成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的子公司等，中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)釋放出來(lái)足夠強(qiáng)烈的信號(hào)，那就是對(duì)新價(jià)值鏈的渴望。

在2008年5月下旬公布的電信重組方案來(lái)看，不出外界的意料，中國(guó)移動(dòng)“果然”和中國(guó)鐵通合并，在某種平衡的要求下，三家全業(yè)務(wù)電信運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始了新征途。對(duì)于中移動(dòng)來(lái)說(shuō)，合并后面臨的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，可謂“前有追兵，后有堵截”。

電信重組之后，在與其他運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，移動(dòng)原有的江湖地位隨著對(duì)手實(shí)力的瞬間暴漲而受到挑戰(zhàn)。三網(wǎng)合一的趨勢(shì)也使得移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商面臨不同價(jià)值鏈之間的挑戰(zhàn)，價(jià)值鏈正在演化為價(jià)值網(wǎng)。以往電信和SP的“簡(jiǎn)單戀愛(ài)”已經(jīng)結(jié)束，電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，市場(chǎng)將由壟斷走向競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)放。

事實(shí)上，王建宙已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，中移動(dòng)在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)遭受傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商和替代技術(shù)雙向夾擊，面臨收入分流危險(xiǎn)；在潛在收入增長(zhǎng)市場(chǎng)又面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、內(nèi)容服務(wù)提供商等新型競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。

在傳統(tǒng)意義上來(lái)看，中移動(dòng)的日子還很好過(guò)，1天超過(guò)1億元的利潤(rùn)收入堪稱全球最賺錢的公司。而在如今以語(yǔ)音收入為主的盈利模式下，中移動(dòng)至少還能維持5年的較高速的增長(zhǎng)。

但5年之后怎么辦?這是王建宙一直思考的問(wèn)題。正是在對(duì)盈利模式的不斷探索下，中國(guó)移動(dòng)加大了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注。

實(shí)際上，中國(guó)移動(dòng)布局互聯(lián)網(wǎng)早已經(jīng)開(kāi)始，如移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)、飛信等。但在2008年特別是下半年中移動(dòng)在內(nèi)容服務(wù)上落子頻頻：下調(diào)手機(jī)電視的流量費(fèi)用，與央視、上海文廣等廣電巨頭結(jié)成同盟10余款手機(jī)網(wǎng)游上線中國(guó)移動(dòng)手機(jī)網(wǎng)游平臺(tái)；確定了新的百寶箱考核方式；全新的無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)DO上線……

除此之外，中移動(dòng)還有一個(gè)“殺手锏”——TD－SCDMA。在電信重組后，中移動(dòng)事實(shí)上已經(jīng)一肩擔(dān)起國(guó)產(chǎn)3G標(biāo)準(zhǔn)TD－SCDMA產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化的重任。王建宙在2008年的很大一部分時(shí)間都投在TD－SCDMA上，在2008年12月12日舉行的中國(guó)移動(dòng)TD－SCDMA價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈峰會(huì)上，王建宙發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)小時(shí)的演講，再次重申中國(guó)移動(dòng)將全力以赴發(fā)展TD－SCDMA，他還特別對(duì)大唐電信集團(tuán)、中興通訊、普天等TD設(shè)備供應(yīng)廠商進(jìn)行了表?yè)P(yáng)。

TD最終的發(fā)展將由市場(chǎng)決定，但對(duì)于立志成為“綜合信息服務(wù)商”的中移動(dòng)來(lái)說(shuō)，雖然TD前期的花費(fèi)十分巨大，但正是占據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)絕佳入口。

“我們不會(huì)關(guān)上大門，不讓你們進(jìn)來(lái)；但也并不是說(shuō)，你發(fā)展你的業(yè)務(wù)，我們提供管道，我們不想淪為‘通道供應(yīng)商’。”這正是王建宙和中國(guó)移動(dòng)的姿態(tài)。

郭廣昌：多元化王者

郭廣昌 上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：28.570 上屆排名：37

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 情商4

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力17

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 社會(huì)責(zé)任感4.272

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.929

中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)因?yàn)槎嘣呦蛄耸〉纳顪Y；很多企業(yè)在多元化的道路上走了又走，但最后都不得不回歸主業(yè)。多元化在中國(guó)和世界范圍內(nèi)遭受質(zhì)疑的聲音越來(lái)越強(qiáng)烈。不過(guò)與近年來(lái)那些因?yàn)橹鳂I(yè)遭遇瓶頸、不得不嘗試多元化的公司不同，復(fù)星卻把多元化當(dāng)成了一種運(yùn)作手段，在其成立的16年時(shí)間里，一直在不間歇地多元化投資、收購(gòu)、融資和出售，獲得了飛速的增長(zhǎng)。

郭廣昌反復(fù)強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念：多元化對(duì)應(yīng)的并不是專業(yè)化，而是專一化。專一化的確容易把一件事情做專業(yè)，但只做一件事情就是最好的，郭廣昌則不敢茍同?！皩I(yè)化很大程度上包含了正面的價(jià)值判斷，而專一化才是更準(zhǔn)確的客觀事實(shí)描述。多元化并不等于不專業(yè)，至多只是不專一。一個(gè)公司同時(shí)涉足各個(gè)領(lǐng)域，也可以在每個(gè)領(lǐng)域都做得很專業(yè)。”

實(shí)際上，郭廣昌追求的是投資上的徹底多元化和經(jīng)營(yíng)上的徹底專業(yè)化。復(fù)星對(duì)于多元化的方向，無(wú)不有著明確的標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)選擇，這使他總善于先人一步逢低買入。無(wú)論是房地產(chǎn)、醫(yī)藥，還是零售、鋼鐵、黃金、證券，他都搶得了先機(jī)。而對(duì)于經(jīng)營(yíng)，融資的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、投資的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和持續(xù)管理運(yùn)營(yíng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)則保持了高度的專業(yè)化。而這些都正是復(fù)星的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

郭廣昌對(duì)于多元化公司的前景有著更深刻的洞察。二戰(zhàn)后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，立頓和Textron等多元化控股集團(tuán)興起。20世紀(jì)60年代以來(lái)，亞洲國(guó)家迅速崛起，三菱、三星等日韓公司迅速崛起，其大多數(shù)公司也都采取了多元化的發(fā)展思路，這些商業(yè)巨人們直至今天依然保持著高速的發(fā)展。郭廣昌據(jù)此得出了以下推論：第一，當(dāng)新興經(jīng)濟(jì)體在高速成長(zhǎng)時(shí)期，可以為企業(yè)提供更多的機(jī)遇。各個(gè)公司，各個(gè)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間非常巨大。第二，新興市場(chǎng)中，金融市場(chǎng)和證券市場(chǎng)等都非?；钴S，企業(yè)很容易得到資金支持，這就提供了更多的跨產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的機(jī)會(huì)。第三，新興市場(chǎng)對(duì)于商人的創(chuàng)造力、創(chuàng)新思維等都提出了挑戰(zhàn)。優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境給自信和頭腦靈活的商人提供了良好的實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)。中國(guó)正在成為繼美、日和西歐之后的世界第四大經(jīng)濟(jì)體，即使在面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，它依然是全球增速最快的新興市場(chǎng)，它完全有能力培育出像GE以及和黃那樣的多元化控股公司，而復(fù)星要做的就是成為這樣的公司。

郭廣昌承認(rèn)，經(jīng)濟(jì)體總會(huì)成熟，但復(fù)星的戰(zhàn)略也會(huì)一直處于調(diào)整中。即使現(xiàn)在高速發(fā)展的時(shí)期還未停止，它也正在不斷向多元化的前輩們求經(jīng)，不斷改進(jìn)自己的模式，以保持業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。郭廣昌介紹說(shuō)，GE主攻資金密集型、創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)人才、技術(shù)、資源，以及企業(yè)文化、管理和品牌的高度統(tǒng)一。巴菲特追求的是在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的基礎(chǔ)上，參股并長(zhǎng)期持有，但不會(huì)特別深入的介入企業(yè)管理。而香港的李嘉誠(chéng)則介于二者之間，既要控股也要奉行品牌戰(zhàn)略，更傾向于對(duì)起伏周期互補(bǔ)的高科技和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合投資，以保持企業(yè)的低負(fù)債率。復(fù)星對(duì)于這些模式都有所借鑒，也有所取舍。站在巨人肩膀上的郭廣昌，正成為一個(gè)集大成者，糅合出適合中國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)的新的商業(yè)模式。

與GE，和黃等成熟的公司相比，復(fù)星還太年輕，它的多元化也還很幼稚，追趕那些跨國(guó)的多元化巨頭還有很漫長(zhǎng)的路要走。但其受到業(yè)界的認(rèn)可已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。在復(fù)星國(guó)際香港IPO的名單上，李嘉誠(chéng)、李兆基、鄭裕彤、郭鶴年、劉鑾雄等蜚聲海內(nèi)外的投資巨人都是其策略投資者，而沙特王子阿瓦諾德也通過(guò)國(guó)際配售認(rèn)購(gòu)了數(shù)億港元的復(fù)興國(guó)際股票。復(fù)星國(guó)際上市后，其戰(zhàn)略性并購(gòu)的步伐已經(jīng)邁的更大，其各項(xiàng)業(yè)務(wù)正在從“行業(yè)領(lǐng)先”向“行業(yè)領(lǐng)袖”快速挺進(jìn)。

沒(méi)有哪條路一定是對(duì)的或錯(cuò)的。只有因地制宜，找到自我優(yōu)勢(shì)與客觀市場(chǎng)的契合點(diǎn)，并被實(shí)踐證明能夠帶來(lái)價(jià)值增值的商業(yè)模式才經(jīng)得起資本市場(chǎng)的考驗(yàn)。

侯為貴：帶著技術(shù)和市場(chǎng)前行

侯為貴：中興通訊股份有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：28.315 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力6

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性17

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.199

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 前瞻性3.896

中興通訊在2008年的一件大事就是進(jìn)入“全球一億部手機(jī)俱樂(lè)部”，中興是這個(gè)俱樂(lè)部的第六位成員，也是唯一的中國(guó)手機(jī)廠商，這讓其他中國(guó)手機(jī)廠商艷羨不已。

手機(jī)只是中興業(yè)務(wù)的一部分，中興幾乎拓展了每一個(gè)通訊領(lǐng)域，在GSM、WCDMA、TD－SCDMA、CDMA2000、WiMAX等主流通訊領(lǐng)域方面均投入巨資進(jìn)行研發(fā)，擁有1萬(wàn)多項(xiàng)專利。

中興通訊是以技術(shù)為導(dǎo)向的公司，侯為貴從不否認(rèn)，但是單靠技術(shù)吃不飽飯，侯為貴也從不松口。侯為貴認(rèn)為，盡管中興的技術(shù)強(qiáng)大，但卻并不是以技術(shù)革命占領(lǐng)市場(chǎng)，因?yàn)榧夹g(shù)革命畢竟是非常稀少的，而且技術(shù)發(fā)展非?？?，必須和市場(chǎng)緊密結(jié)合起來(lái)。

見(jiàn)過(guò)侯為貴的人，往往對(duì)他的眼睛印象很深刻。有人說(shuō)，雖然他常常瞇縫著眼，但偶爾眼縫中會(huì)有銳利的目光一閃而過(guò)，一如他像鷹一般洞悉市場(chǎng)的能力。

2007年10月，中興通訊舉債40億元投入TD，一年過(guò)去了，中興在中移動(dòng)TD終端手機(jī)的幾輪采購(gòu)中成為最大受益者，也獨(dú)占國(guó)內(nèi)CDMA的30％市場(chǎng)份額。

打內(nèi)又打外，這是侯為貴既定的戰(zhàn)略，“借船出?！蓖黄贫砹_斯、在西歐站穩(wěn)腳跟、鞏固印度“產(chǎn)糧區(qū)”，雖然金融風(fēng)暴肆虐，但中興的海外市場(chǎng)收入已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且比重比華為還高。

雖然已經(jīng)成為全球前六，但侯為貴表示中興還需要5到10年才能成功，在他看來(lái)，“中興之路”依靠的還是技術(shù)加市場(chǎng)。

胡茂元：自主的夢(mèng)

胡茂元：上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：28.315 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力7

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力15

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.262

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.918

對(duì)于曾參與了10年前與外資汽車廠商談判全過(guò)程的胡茂元來(lái)說(shuō)，在與巨頭共舞中，真正完成自主的蛻變一直是他也是中國(guó)汽車人的夢(mèng)。2008年，作為中國(guó)最大的汽車公司，上汽集團(tuán)加快了自己的自主步伐。

2007年年底的上南合并，為上汽集團(tuán)搭建了更大的發(fā)展平臺(tái)，單單從二者的羅孚品牌的整合來(lái)看，正如胡茂元所說(shuō)，“一張拼圖的兩半終于合二為一了”。上南合作后，隨著“百日整合”的順利完成以及“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營(yíng)銷”原則的順利推進(jìn)，上汽自主品牌建設(shè)不斷提速。

在合理定位、差異化發(fā)展前提下，榮威和名爵加快新品推出，榮威7501.8T、08款榮威750、榮威550、名爵MG－TF跑車和名爵MG－3SW“IN系跨界車”等眾多新品在2008年上半年紛紛上市，在逐步充實(shí)產(chǎn)品線的同時(shí)，扎實(shí)提高品牌影響力，鞏固了榮威和名爵中高端自主品牌的形象。同時(shí)，上汽加快了自主混合動(dòng)力車等新能源車型的開(kāi)發(fā)力度。

在穩(wěn)步推進(jìn)自主建設(shè)的同時(shí)，堅(jiān)持深化合資合作。上海大眾順利盤活原南亞資產(chǎn)，建立南京基地，突破產(chǎn)能瓶頸。上海通用今2008年繼續(xù)深化三大品牌營(yíng)銷體系的獨(dú)立運(yùn)作，運(yùn)營(yíng)總體平穩(wěn)，上半年陸續(xù)推出08款君越、凱迪拉克CTS、雪佛蘭新樂(lè)騁、別克新凱越等新車。下半年上市的樂(lè)騁1.2L和君越ECO－Hybrid油電混合動(dòng)力車。前者油耗僅為4.7L、在同級(jí)車中處于領(lǐng)先水平后者綜合油耗可下降15％以上，是國(guó)內(nèi)首款量產(chǎn)中高檔混合動(dòng)力車型。

對(duì)于上汽來(lái)說(shuō)，2009年將是對(duì)其極大的考研，國(guó)內(nèi)車市的不景氣、美國(guó)通用汽車的前景不明朗，胡茂元駕馭這輛上汽大車必須要“手拿把捏”。

馬化騰：企鵝分外兇猛

如何善用影響力，實(shí)現(xiàn)和合作伙伴、客戶以及用戶的多贏，也許將是騰訊這個(gè)有著可愛(ài)的小企鵝形象的巨無(wú)霸應(yīng)該慎重考慮的問(wèn)題

馬化騰：騰訊集團(tuán)董事會(huì)主席兼cEO

綜合得分：28.203 上屆排名：28

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 情商2

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力19

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商4.251

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.932

人們都在驚嘆中國(guó)移動(dòng)日進(jìn)兩億，而中國(guó)移動(dòng)羨慕的則是騰訊公司的點(diǎn)石成金。馬化騰領(lǐng)導(dǎo)的這家公司的利潤(rùn)之高，由此可見(jiàn)一斑。目前，騰訊是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市值最高的公司。它已經(jīng)超越了第二名百度、第三名阿里巴巴和第四名網(wǎng)易市值的總和，幾乎是中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)代表性公司聯(lián)想集團(tuán)市值的4倍。這也難怪大眾會(huì)驚叫“企鵝兇猛”了。

其實(shí)，騰訊能做到如此的成功，除了其核心殺手即時(shí)通訊工具QQ戰(zhàn)無(wú)不勝和增值服務(wù)層出不窮外，其對(duì)外合作技巧也是其克敵制勝的殺手锏。而其中，最具代表性的就是其和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的合作。

中國(guó)移動(dòng)早就有推自己的飛信業(yè)務(wù)的企圖。同時(shí)，它也很清楚各大SP移動(dòng)增值業(yè)務(wù)(包括移動(dòng)IM)都是通過(guò)自己開(kāi)放的端口進(jìn)行的，而用戶也是通過(guò)手機(jī)來(lái)消費(fèi)增值服務(wù)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，中移動(dòng)是各大移動(dòng)IM依靠的大樹，直接決定著它們的生死存亡。中移動(dòng)雖然沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但它一旦切斷移動(dòng)IM們的生命線，它們自然就失去了生存的根本。中移動(dòng)正是基于這種強(qiáng)勢(shì)地位，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上有恃無(wú)恐。2006年年底，中移動(dòng)作出了與所有從事無(wú)線IM業(yè)務(wù)的SP終止合作的決定。當(dāng)然如果這一舉措得以實(shí)施，那么占據(jù)移動(dòng)IM市場(chǎng)最大的騰訊將是最慘重的受害者。但協(xié)議結(jié)束的最后一天，騰訊突然在香港宣布將與中移動(dòng)合作開(kāi)發(fā)飛信QQ，并將其移動(dòng)QQ用戶過(guò)渡至飛信平臺(tái)，而其與中移動(dòng)的相關(guān)協(xié)議也將延長(zhǎng)半年。結(jié)果在這場(chǎng)災(zāi)難中，只有騰訊得以幸免。同時(shí)，在騰訊的帶動(dòng)下，中移動(dòng)的飛信業(yè)務(wù)才有了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)消失殆盡的騰訊的江湖地位也更加牢不可摧。

同時(shí)，騰訊也毫不在乎與運(yùn)營(yíng)商為敵。對(duì)另一擁有上億用戶的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商中國(guó)聯(lián)通，卻幾乎找不到專門針對(duì)聯(lián)通手機(jī)的較新的QQ版本。由此引發(fā)的一個(gè)重要后果就是，由于聯(lián)通手機(jī)無(wú)法運(yùn)行移動(dòng)QQ，大批中國(guó)聯(lián)通用戶因此轉(zhuǎn)投了中國(guó)移動(dòng)。騰訊在其中扮演的角色可想而知。

如何善用影響力，實(shí)現(xiàn)與合作伙伴、客戶以及用戶的多贏，也許將是騰訊這個(gè)有著可愛(ài)的小企鵝形象的巨無(wú)霸應(yīng)該慎重考慮的問(wèn)題。

寧高寧：實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)新

寧高寧：中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：28.081 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 情商8

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻力16

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商4.137

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.869

如果把企業(yè)比作一個(gè)有機(jī)的生命體，那企業(yè)家的精神和追求就是他的靈魂。關(guān)于企業(yè)家，人們總習(xí)慣于引用熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首先提出的“創(chuàng)新理論”，企業(yè)家職能就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

而創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引人生產(chǎn)體系。寧高寧入主中糧后一直強(qiáng)調(diào)“有限多元化”，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期調(diào)研確立八大主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)徹底告別周明臣時(shí)代的“中糧金融控股夢(mèng)”，同時(shí)明確中糧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是做行業(yè)規(guī)則制定者，處于行業(yè)價(jià)值鏈最高端。

熊彼特以為，企業(yè)家經(jīng)常“存在有一種夢(mèng)想”；“存在有征服的意志；戰(zhàn)斗的沖動(dòng)……這類似于一個(gè)無(wú)所不在的動(dòng)機(jī)……尋找困難，為改革而改革，以冒險(xiǎn)為樂(lè)事”。這些氣質(zhì)在自喻為放牛娃的寧高寧身上都閃耀著。他注定是中國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)程中推動(dòng)國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化方向變革的代表性人物之一，甚至在某種程度上扮演著國(guó)企救世主角色。

在王石看來(lái)，國(guó)有企業(yè)企業(yè)家的能力，并非中國(guó)主流意識(shí)形態(tài)中企業(yè)家的“個(gè)人英雄主義氣質(zhì)”，而代之以“從團(tuán)隊(duì)第一、集體力量、凝聚人心開(kāi)始，營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，營(yíng)造一個(gè)文化，來(lái)推動(dòng)管理體制、機(jī)制進(jìn)一步改革和優(yōu)化”的能力。一直對(duì)杰克·韋爾奇推崇至極的寧高寧渴望把中糧塑造成一家像通用一般有整體感、有活力、能不斷創(chuàng)新的公司。

馬蔚華：穩(wěn)中求進(jìn)

馬蔚華：招商銀行股份有限公司行長(zhǎng)

綜合得分：28.040 上屆排名：3

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 情商6

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性21

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力4.186

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 前瞻性3.792

他是個(gè)不折不扣的執(zhí)行者，董事會(huì)制定完戰(zhàn)略后，官員出身的馬蔚華帶領(lǐng)2.5萬(wàn)招行人有條不紊地嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)華爾街萬(wàn)馬齊喑時(shí)，素有“黑馬”之稱的招商銀行再次打勝一場(chǎng)漂亮戰(zhàn)役，以193億港元收購(gòu)香港永隆銀行53.12％的股權(quán)。未來(lái)招商銀行將以香港為橋頭堡，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，也就在10月8日招商銀行紐約分行正式開(kāi)業(yè)。

此次收購(gòu)一波三折，在第一輪報(bào)價(jià)中，招商銀行因出價(jià)低而被淘汰。但在第二輪招行卻以比第一輪低的出價(jià)戰(zhàn)勝對(duì)手工商銀行、交通銀行和澳新銀行。這得益于招行和永隆的面對(duì)面溝通，永隆看重招行以下幾點(diǎn)：股份制銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)_招行總部在深圳有利于雙方溝通；招行的品牌化經(jīng)營(yíng)之道重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的重合性——中小企業(yè)客戶群、私人銀行業(yè)務(wù)及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。而招行將得到永隆在港的35家分支機(jī)構(gòu)，非利息業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成熟經(jīng)驗(yàn)，以更好地服務(wù)于占其業(yè)務(wù)總額40％的珠三角客戶。

馬蔚華從1998年起，歷任中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)秘書、辦公廳副主任、計(jì)劃資金司副司長(zhǎng)，1992年年底調(diào)任人行海南分行行長(zhǎng)兼國(guó)家外匯管理局海南省分局局長(zhǎng)，1999年1月調(diào)任招商銀行行長(zhǎng)至今。和其他行長(zhǎng)一樣，從官場(chǎng)脫身而來(lái)，加上在金融界從業(yè)多年，其言辭談吐滴水不漏、節(jié)節(jié)相扣，頗有學(xué)者風(fēng)范。

招行是中國(guó)第一家由企業(yè)投資創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，中國(guó)第一家提供網(wǎng)上銀行服務(wù)，在同行看來(lái)招行素以信息技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，“招行”的名字出現(xiàn)在堪稱國(guó)際IT業(yè)“奧斯卡”的“CHP國(guó)際計(jì)算機(jī)大賽”金融房地產(chǎn)門類的“21世紀(jì)貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”決賽提名中。當(dāng)記者向馬蔚華問(wèn)及招行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否即為“信息技術(shù)”時(shí)，馬否之，說(shuō)“這涉及銀行管理水平的‘五大關(guān)系’，包括管理與發(fā)展、質(zhì)量與效益、長(zhǎng)期利益與短期利益、企業(yè)文化和制度建設(shè)等等?！?/p>

2007年，招行開(kāi)始對(duì)其最成功的信用卡業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理流程再造，總部向地方放權(quán)，試行事業(yè)部制運(yùn)作，推動(dòng)新考核管理體系。截至2008年9月30日止9個(gè)月，剔除合并永隆銀行后，招商銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)189.99億元，比去年同期增長(zhǎng)90.56％；資本充足率為12.12％，比年初提高1.83個(gè)百分點(diǎn)；不良貸款率為1.2％，比年初下降0.34個(gè)百分點(diǎn)，從數(shù)據(jù)上看，招商銀行的再創(chuàng)新初顯成效。

張近東：第二名的智慧

張近東蘇寧電器集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：27.935 上屆排名：14

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性5

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感1 9

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.212

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.768

黃光裕和張近東的“美蘇爭(zhēng)霸”就好似兩大武林門派的比拼，國(guó)美的“劍宗”和蘇寧的“氣宗”各有千秋，不過(guò)總體說(shuō)來(lái)，還是“劍宗”略勝一籌。

不過(guò)，黃光裕被警方調(diào)查給了張近東一次反超的機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)得如此突然，是張近東無(wú)論如何也想象不到的。

但是張近東并沒(méi)有盲目出招，甚至連任何不利于國(guó)美和黃光裕的言論都沒(méi)有發(fā)表。盡管外界對(duì)蘇寧不會(huì)落井下石有心理準(zhǔn)備，但張近東如此的緘默還是讓人感到有些意外。

在2008年10月發(fā)布的的新一期胡潤(rùn)百富榜上黃光裕以430億元的個(gè)人財(cái)富第三次成為中國(guó)首富。反觀張近東，由于股市大跌的拖累，蘇寧掌門人的身價(jià)在短短半年間就蒸發(fā)了130.73億元。

張近東對(duì)這個(gè)結(jié)果并沒(méi)有在意，一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的他更關(guān)心的是企業(yè)有預(yù)見(jiàn)性和有計(jì)劃性的發(fā)展。在他看來(lái)，隨著并購(gòu)案整合期的到來(lái)，單店盈利的提高遠(yuǎn)比擴(kuò)張“地盤”更為重要。

一年前，由于有些輕敵，蘇寧在與國(guó)美爭(zhēng)奪大中的戰(zhàn)役中敗北。但張近東很快恢復(fù)了平靜，手握大量現(xiàn)金，反而在金融危機(jī)所引起的經(jīng)濟(jì)大衰退中呼風(fēng)喚雨。

2008年11月24日，國(guó)美公布前三季度財(cái)報(bào)，與之前蘇寧的財(cái)報(bào)相比，無(wú)論是公司收入還是近利潤(rùn)，蘇寧都已經(jīng)全面超過(guò)國(guó)美。

現(xiàn)在在張近東面前的消息幾乎都是利好，因此，所有人都在等待他的出招。

武平：芯片領(lǐng)域的中國(guó)贏家

對(duì)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的技術(shù)廠商很難達(dá)到展訊的技術(shù)高度。對(duì)外，它則依托于龐大的中國(guó)市場(chǎng)，靈活的利用本土優(yōu)勢(shì)與國(guó)際巨頭周旋，并克敵制勝

武平 展訊通信有限公司CEO

綜合得分：27.852 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性2

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感17

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 前瞻性4.188

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 影響力3.529

2008年6月17日，展訊CEO武平自己也頗為吃驚。該公司主辦的展訊技術(shù)論壇成了CEO們的集市。這場(chǎng)盛會(huì)幾乎集納了所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的一把手，幾乎所有手機(jī)設(shè)計(jì)公司的一把手，幾乎所有中國(guó)本土IC公司的一把手，甚至軟件公司的一把手，當(dāng)然還有眾多國(guó)際IC公司中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人。但有意思的是，這些平日里高高在上的大佬們絕大部分只能坐在聽(tīng)眾席上。嘉賓席上坐的只是展訊的客戶。他們?nèi)绱饲痫@然是有所圖，因?yàn)檎褂嵰馕吨Ｍ蜋C(jī)會(huì)。

展訊正越來(lái)越彰示著其“王者風(fēng)范”。如果說(shuō)華為是技術(shù)創(chuàng)新型公司的典范，那展訊則亳不遜色。這家公司的上市歷程正成為其他國(guó)內(nèi)技術(shù)型公司效仿的楷模。2001年，在硅谷工作多年的頂級(jí)技術(shù)專家武平聯(lián)合其他3名創(chuàng)始人和40多名“硅谷海歸”創(chuàng)立了這家典型的硅谷創(chuàng)業(yè)公司，兩年后的2003年就拿出了世界首顆GSM/GPRS(2.5G)多媒體基帶一體化單芯片，2004年又成功研發(fā)世界首顆TD－SCDMA/GSM雙模基帶單芯片，一下子打開(kāi)了中國(guó)自主標(biāo)準(zhǔn)TD商用化的大門。2007年6月，展訊通信悠然轉(zhuǎn)身，作為TD第一股成功登陸納斯達(dá)克。目前，展訊不但是中國(guó)下一代3G標(biāo)準(zhǔn)TD的領(lǐng)跑者，也是中國(guó)手機(jī)電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)跑者，作為上游企業(yè)，它的走向直接影響了這兩個(gè)容量都超過(guò)千億元的市場(chǎng)。

武平把這一切歸功于展訊在創(chuàng)始之初構(gòu)建的獨(dú)特的“硅谷技術(shù)+中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)+中國(guó)服務(wù)”的商業(yè)模式。對(duì)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的技術(shù)廠商很難達(dá)到展訊的技術(shù)高度。在TD和CMMB等國(guó)家自有標(biāo)準(zhǔn)的核心技術(shù)上，展訊能夠輕松過(guò)關(guān)，把這些國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。而對(duì)外，它則依托于龐大的中國(guó)本土市場(chǎng)，靈活的利用本土優(yōu)勢(shì)與國(guó)際巨頭周旋，并克敵制勝。

事實(shí)上，展訊上市伊始，風(fēng)險(xiǎn)投資商們就開(kāi)始在國(guó)內(nèi)忙著做同一件事——尋找下一個(gè)展訊，可惜都是無(wú)功而返。武平領(lǐng)導(dǎo)的這家企業(yè)是過(guò)去10年里全球范圍內(nèi)惟一一家將基帶芯片做到上市的公司，也是存活難度出乎想象的一家公司。因?yàn)槿虻氖謾C(jī)基帶芯片行業(yè)已經(jīng)被德州儀器、高通、英飛凌這些國(guó)際巨頭牢牢控制，但展訊不但存活了下來(lái)，而且在與這些巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，還發(fā)展的很好。據(jù)武平介紹，目前展訊已經(jīng)占領(lǐng)了中國(guó)這個(gè)全球最大的手機(jī)芯片市場(chǎng)20％的份額，僅次于臺(tái)灣的聯(lián)發(fā)科。而秘密則在于他和聯(lián)發(fā)科共同結(jié)合本土優(yōu)勢(shì)推動(dòng)了“山寨文化”的興起。

鑒于國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商普遍缺乏研發(fā)能力的現(xiàn)狀，武平借鑒聯(lián)發(fā)科的經(jīng)驗(yàn)提供了一種Turnkey(交鑰匙)服務(wù)：作為芯片廠商，展訊把所有的東西都做好，手機(jī)廠商只需要在展訊提供的產(chǎn)品上面套上一個(gè)外殼，就能夠拿出去銷售了。長(zhǎng)期以來(lái)，手機(jī)的設(shè)計(jì)制造都是由諾基亞等手機(jī)廠商一條龍式地從頭做到尾，所有產(chǎn)品規(guī)格都被大廠綁死；最核心的手機(jī)作業(yè)系統(tǒng)與芯片設(shè)計(jì)，全都掌握在少數(shù)的國(guó)際大廠手中，定價(jià)也是漫無(wú)邊際。而國(guó)際芯片巨頭則將主要精力放在了諾基亞等全球大客戶身上，對(duì)于國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的支持力度普遍不足。

展訊和聯(lián)發(fā)科的Turnkey模式直接改變了中國(guó)手機(jī)乃至世界手機(jī)的格局。展訊和聯(lián)發(fā)科所做的則是不但讓廠商享受到了與國(guó)際同步的技術(shù)方案，還讓他們賣出了“大白菜”的價(jià)格。在他們的推動(dòng)下，以深圳的手工作坊為代表的大量手機(jī)廠商紛紛涌現(xiàn)，由于利潤(rùn)較高，甚至之前的一些DVD廠商、MP3廠商也紛紛加入了這一陣營(yíng)。這一群被稱為“山寨機(jī)”廠商的散兵游勇，匯集力量成為強(qiáng)大的軍團(tuán)，一發(fā)不可收拾。在聯(lián)發(fā)科和展訊幕后策劃的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，不但具有一定品牌知名度的老牌國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商幾乎全軍覆沒(méi)，國(guó)外手機(jī)巨頭也遭受重創(chuàng)。有統(tǒng)計(jì)顯示，這兩家廠商主導(dǎo)的山寨手機(jī)目前已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)50％以上的份額，在海外市場(chǎng)也已有所斬獲。

令武平也沒(méi)有想到的是，他們?cè)谑謾C(jī)行業(yè)的做法，正在迅速被各大行業(yè)所仿效，也改變著各大行業(yè)的面貌。山寨電腦、山寨電視、山寨相機(jī)目前也都已經(jīng)初具規(guī)模，山寨服裝、山寨汽車、山寨網(wǎng)站已經(jīng)開(kāi)始興起，山寨電影、山寨藝人、山寨春晚……

山寨、3G、CMMB，這些在2008年里頻頻出現(xiàn)的熱門詞匯，注定讓一向低調(diào)的武平在2008年風(fēng)光無(wú)限。

何享?。簩⒎€(wěn)健和低調(diào)進(jìn)行到底

很少接受媒體采訪，遠(yuǎn)離公眾，信奉“少說(shuō)、多做、悄悄干”原則，何享健帶給美的是穩(wěn)健、少浮躁、多現(xiàn)實(shí)

何享健 美的集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：27.803 上屆排名：50

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力4

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力22

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力4.279

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.754

2008年是改革開(kāi)放三十年，而何享健的創(chuàng)業(yè)史已經(jīng)整整四十年。

四十年的時(shí)間，美的已經(jīng)從當(dāng)初生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小工廠發(fā)展到年銷售額接近900億元的家電巨頭，也是在2008年，有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購(gòu)美國(guó)家電巨頭GE，66歲的何享健卻沒(méi)有同意。何享健說(shuō)，目前中國(guó)企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。

“對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張，我堅(jiān)持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)’的原則?！边@正是何享健管理企業(yè)的座佑銘，“寧可走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步?！?/p>

但低調(diào)的美的在2008年卻進(jìn)行了兩次重大資本運(yùn)作，年初，美的電器用16.8億元收購(gòu)小天鵝，成為國(guó)內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國(guó)空調(diào)巨頭開(kāi)利，共同拓展海外市場(chǎng)。

在收購(gòu)兼并如家常便飯的家電行業(yè)，素來(lái)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的美的卻在收購(gòu)兼并上命中率極高，迄今十余起大手筆收購(gòu)對(duì)象，無(wú)一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯——東芝萬(wàn)家樂(lè)、華凌、榮事達(dá)、小天鵝……令人驚奇的是，這些當(dāng)時(shí)瀕臨死亡的企業(yè)竟然依靠美的而全部起死回生，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

何享健對(duì)自己的收購(gòu)手筆十分得意，收購(gòu)華凌讓美的進(jìn)入冰箱行業(yè)，并購(gòu)榮事達(dá)則擴(kuò)張了美的冰箱產(chǎn)能，同時(shí)切入了洗衣機(jī)業(yè)，收購(gòu)小天鵝幫助美的確立洗衣機(jī)的行業(yè)地位，收購(gòu)重慶美通讓美的一舉奠定國(guó)內(nèi)中央空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。

美的把所有的收購(gòu)兼并都將圍繞白電業(yè)務(wù)，把規(guī)模做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把區(qū)域布局更合理。何享健一直認(rèn)定中國(guó)白色家電的市場(chǎng)需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易。

“早些年，很多人動(dòng)員我去搞黑電，搞手機(jī)，我從不動(dòng)心。如果當(dāng)初貿(mào)然進(jìn)入彩電、手機(jī)業(yè)，我們現(xiàn)在肯定會(huì)失敗?！焙蜗斫〉慕?jīng)營(yíng)理念十分清晰，從不亂搞多元化，他早就斷定美的不具備搞多元化的能力。

整個(gè)2008年，何享健都被盤問(wèn)到接班人的問(wèn)題，但何享健態(tài)度很堅(jiān)決，一手將美的帶到如今的他從未有過(guò)讓美的姓“何”的念頭。在九成民營(yíng)企業(yè)都為家族企業(yè)的中國(guó)，美的集團(tuán)的決策層里并沒(méi)有他的親屬。“一個(gè)都沒(méi)有，”何享健強(qiáng)調(diào)，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。

何享健一直努力淡化自己的領(lǐng)袖形象，因此現(xiàn)在代表美的拋頭露面的大都是方洪波、黃健，何享健依然習(xí)慣性的低調(diào)，不喜拋頭露面。

改革開(kāi)放三十年，多少企業(yè)起起落落，但何享健“寧愿走慢一步兩步，也絕不能走錯(cuò)半步?！泵赖囊?guī)劃在2010年白色家電業(yè)做到亞洲前兩位，全球前五位，進(jìn)軍世界500強(qiáng)企業(yè)。雖然只有兩年時(shí)間，但對(duì)于何享健來(lái)說(shuō)，這依然不是冒進(jìn)的。

張朝陽(yáng)“升華”

張朝陽(yáng) SOHU公司董事局主席兼CEO

綜合得分：27.733 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力5

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 決策力20

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力4.212

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.853

“這么多年來(lái)，我把很多時(shí)間花在了了解我自己上。你也可以說(shuō)，我是無(wú)政府主義者，或者說(shuō)，自由主義者。我通過(guò)自己的思考，把所有的價(jià)值觀都打破了——包括自我。我沒(méi)有自我，我努力消除自我?！?/p>

看來(lái)2008年是個(gè)適合“悟道”的年份，和眾多的開(kāi)始反思人生的企業(yè)家一樣，張朝陽(yáng)的境界儼然也已經(jīng)開(kāi)始“升華”，所以他的某些話讓人看起來(lái)不是超凡入圣，就是走火入魔。

不過(guò)，若單以搜狐2008年的成績(jī)而論，張朝陽(yáng)的“升華”確實(shí)起了成效。搜狐第二季度財(cái)報(bào)顯示，其總收入達(dá)到1.02億美元，成為首個(gè)“億元門戶”，創(chuàng)造了門戶記錄。其收入大升的一個(gè)重要原因，是搜狐自己的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品《天龍八部》的火爆，連號(hào)稱暴利的房地產(chǎn)老板任志強(qiáng)都羨慕，“我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如張朝陽(yáng)一天的營(yíng)業(yè)收入?！倍S后不久，伴隨著奧運(yùn)的火爆，“北京奧運(yùn)網(wǎng)絡(luò)贊助商”的大名頭，也有足夠的理由讓搜狐人驕傲。業(yè)績(jī)持續(xù)提升，讓被他痛罵了多年的華爾街投資者開(kāi)始重視起搜狐的價(jià)值來(lái)，搜狐的市值翻著跟斗往上走。

“你們老覺(jué)得我膚淺，其實(shí)我老謀深算?！备吕硕窢?zhēng)了十年的張朝陽(yáng)如此說(shuō)。那么，名利雙收之后，下一步呢?“我已經(jīng)沒(méi)有追求了!做什么事情都是自發(fā)的，而不是‘必須’。”看來(lái)，要真正讀懂“升華”版的張朝陽(yáng)，還真不容易。

張瑞敏：再造海爾

張瑞敏海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO

綜合得分：27.467 上屆排名：6

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力6

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性22

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力4.201

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.711

無(wú)人質(zhì)疑海爾取得的品牌價(jià)值是張瑞敏的功勞，張瑞敏也在這一年獲得了無(wú)數(shù)的榮譽(yù)，但海爾教父看到更多的是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

這個(gè)瓶頸就是，企業(yè)的發(fā)展究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用還是流程在起作用?如果模式?jīng)]有改變，那么企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會(huì)停滯不前。2007年4月26日，海爾開(kāi)始了1000天流程再造的管理變革，這個(gè)過(guò)程極具顛覆性，相當(dāng)于生產(chǎn)出一條管理的流水線。

1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程構(gòu)建的目標(biāo)。這相當(dāng)于平均一天至少構(gòu)建2個(gè)新流程。

一年多過(guò)去了，海爾的流程再造不出意料的遇到一系列問(wèn)題，如系統(tǒng)創(chuàng)新與正常生產(chǎn)的矛盾、如被張瑞敏寄予厚厚望的“1+1+N”模式遭遇消極抵抗等。

這些問(wèn)題都在張瑞敏的預(yù)料之中，一年多來(lái)，張瑞敏自身發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。昔日具有典型的家長(zhǎng)作風(fēng)的他變得更加寬容，更容易溝通?，F(xiàn)在他往往用平常的心態(tài)與員工們溝通，和員工們一起做分析，制訂業(yè)務(wù)舉措，共同完成目標(biāo)。

當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在不斷拉近與海爾距離的時(shí)候，張瑞敏卻著力對(duì)海爾“大修”，一旦成功，海爾就將呼嘯向前。

修淶貴：修正中見(jiàn)真知

修淶貴 修正藥業(yè)董事長(zhǎng)

綜合得分：27.388 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性11

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力24

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力4.076

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力3.618

修淶貴是個(gè)最不懂?dāng)[譜的人。他說(shuō)的都是大實(shí)話，而且句句有深意。

修淶貴剛到修正藥業(yè)的前身，一個(gè)固定資產(chǎn)僅有25萬(wàn)元、負(fù)債卻高達(dá)400萬(wàn)元的小廠時(shí)，頭幾句就是：“我是外行，但大家都是內(nèi)行，我依靠大家，把你們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把你們所能付出的都付出，我們這個(gè)企業(yè)就一定能搞好?！闭袼约汉髞?lái)總結(jié)的那樣“卓越領(lǐng)導(dǎo)的最高境界是無(wú)為而冶的企業(yè)預(yù)防醫(yī)學(xué)?！闭?yàn)樗麑?duì)醫(yī)藥行業(yè)懂得不多，所以他才盡力通過(guò)自己的管理天賦來(lái)彌補(bǔ)這一缺陷。一定程度上，正是他這樣的非業(yè)內(nèi)人士兼管理專家才能更理性地看清醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)需求，從而避免陷入“當(dāng)局者迷”的慣性思維中去。他時(shí)刻提醒自己，“每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是平常人，誰(shuí)也超越不了規(guī)律，很多過(guò)去做得非常大的企業(yè)為什么垮臺(tái)了?就是因?yàn)橛杏⑿矍榻Y(jié)。”

“因?yàn)槭澜缟蠜](méi)有永遠(yuǎn)正確的理論，只有經(jīng)過(guò)不斷地修正，理論才有生命的力量。企業(yè)管理也是這樣?！苯痪錾淼男逌Z貴在做企業(yè)時(shí)，自己也從來(lái)沒(méi)有迷信過(guò)什么理論，他的很多管理經(jīng)驗(yàn)都出自他的實(shí)踐和對(duì)用戶需求的判斷。同時(shí)，他自己也在做企業(yè)的過(guò)程中，不斷對(duì)于一些理論性的東西進(jìn)行著摸索與思辨。修淶貴給自己企業(yè)開(kāi)出的藥方是修身修德?！笆澜缟弦磺惺挛锒夹枰拚瑳](méi)有‘修正’就沒(méi)有進(jìn)步和發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)只有修身修德，做出的藥才能祛邪正本?！?/p>

郭為：八年磨一劍

郭為 神州數(shù)碼有限公司董事局主席兼CEO

綜合得分：27.130 上屆排名：23

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 凝聚力12

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 情商20

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力3.1055

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感3.744

八年了，神州數(shù)碼董事局主席兼CEO郭為第一次會(huì)心地微笑。2001年，他領(lǐng)導(dǎo)神州數(shù)碼走出聯(lián)想時(shí)沒(méi)有笑；2007年，他通過(guò)MBO實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼單飛時(shí)依然沒(méi)有笑；而今，他笑了。因?yàn)?，他所鐘情了八年、死撐了八年的IT服務(wù)終于看到了光明。2008年6月，神州數(shù)碼2007～2008年度財(cái)報(bào)顯示，他一直強(qiáng)調(diào)的IT服務(wù)終于扭虧為盈實(shí)現(xiàn)盈利4700萬(wàn)元，這也是神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)歷史上首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。八年磨一劍，他終于用業(yè)績(jī)證明了他當(dāng)初選擇這條IT服務(wù)之路的正確性。

2000年秋，麥肯錫的分析師首次進(jìn)駐神州數(shù)碼，他們給神州數(shù)碼提供了三條道路，郭為選擇了其中的第三條，“供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)的大旗下。”自此，IT服務(wù)就成了郭為心中揮之不去的夢(mèng)。

在他看來(lái)，如果神州數(shù)碼老做分銷，就會(huì)像拉磨的驢子，原地踏步走。不過(guò)，分銷業(yè)務(wù)在后來(lái)一直以壓倒性優(yōu)勢(shì)占據(jù)著神州數(shù)碼收入來(lái)源的首位。即使在表現(xiàn)最差的2006年度，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也顯示，其分銷業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額仍然上升26.79％，達(dá)147.28億元，占總營(yíng)收的50％。郭為最看重的IT服務(wù)雖然進(jìn)行了大筆的投入，但卻一直沒(méi)有太大的起色，相反還一直在扯業(yè)績(jī)的后腿。最新的年報(bào)顯示，即使IT服務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利，在神州數(shù)碼三大業(yè)務(wù)中，普通分銷以及高端分銷業(yè)務(wù)仍占神州數(shù)碼業(yè)務(wù)總量的87％。

但郭為毅然頂住了來(lái)自各方的壓力，因?yàn)樗麍?jiān)信IT服務(wù)一定會(huì)是未來(lái)的方向。為此，他對(duì)神州數(shù)碼進(jìn)行了四次大規(guī)模的調(diào)整，以期能帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升，但這些調(diào)整中，他又無(wú)一例外的把IT服務(wù)作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)去處理，以至于神州數(shù)碼困難時(shí)期，業(yè)內(nèi)竟傳出了郭為寧可賣分銷業(yè)務(wù)，也不動(dòng)IT服務(wù)的傳言。

2007年，郭為成為了神州數(shù)碼的個(gè)人大股東，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)IT服務(wù)的投入。郭為表示，要將神州數(shù)碼向服務(wù)領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)型。2008年5月，蘇州創(chuàng)投注資五億元于神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組成立合資公司。郭為表示，會(huì)考慮引入第二輪和第三輪的戰(zhàn)略投資者，幫助IT服務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)上市，目前該部分業(yè)務(wù)估值為16.5億元。

八年磨一劍，郭為的堅(jiān)持令人尊敬，但如果沒(méi)有神州數(shù)碼的同事董事會(huì)成員和股東們的支持和理解呢?郭為的微笑給了我們更多的思考。

王傳福：我狂故我在

王傳福

比亞迪股份有限公司總裁

綜合得分：27.086 上屆排名：24

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力13

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任21

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 決策力3.956

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力3.694

曾有人如此評(píng)價(jià)說(shuō)，中國(guó)汽車界有兩個(gè)“瘋狂之人”，“瘋子”是吉利汽車有限公司的李書福，“狂人”就是比亞迪汽車的王傳福。之所以能冠以王傳福如此名號(hào)，或許更多地是源于其口出狂言——“超越豐田”、“2015年中國(guó)第一，2025年世界第一”，很多業(yè)內(nèi)人都將此作為茶余飯后的談資，“瘋話而已”。

不過(guò)，2008年，王傳福正在讓自己的“狂言”一步步走向現(xiàn)實(shí)，至少已經(jīng)讓人們看到可能的樣子。2008年12月16日，比亞迪第一款雙模電動(dòng)車在深圳上市，王傳福表示，“要通過(guò)F3DMX雙模電動(dòng)車搶占新能源汽車市場(chǎng)的先機(jī)。”

這一年，股神巴菲特斥資18億港幣持股比亞迪10％的股份，從而一掃比亞迪年中財(cái)報(bào)后市場(chǎng)對(duì)其擴(kuò)張速度與盈利能力的質(zhì)疑，股價(jià)漲勢(shì)連連。王傳福說(shuō)：“巴菲特今年7月份到了我們公司呆了四天，看了一下公司的運(yùn)營(yíng)，整個(gè)公司的模式，實(shí)際上我們比亞迪不只是產(chǎn)品創(chuàng)新，我們整個(gè)模式也有創(chuàng)新，我們的戰(zhàn)略膽大包天。這種模式他也非?？隙?，對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)很佩服，對(duì)我們產(chǎn)品、對(duì)我們電池給予了極高的評(píng)價(jià)。”而面對(duì)巴菲特可能是短線投資的懷疑，王傳福斷然否認(rèn)，“巴菲特說(shuō)，他很看重我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，很看重我們十三年來(lái)的管理記錄，覺(jué)得我們的管理方式很不錯(cuò)。而且看到我們技術(shù)快速的轉(zhuǎn)化等一整套的東西，所以絕對(duì)是長(zhǎng)線的。”巴菲特?zé)o疑為比亞迪的持續(xù)發(fā)展性在資本市場(chǎng)上投下了一張分量極重的信任票。

也是在這一年，剛剛上市的新款A(yù)00轎車F0一個(gè)月便突破了1萬(wàn)輛的銷售佳績(jī)，比亞迪首次躋身轎車企業(yè)銷售TOP10，并以第7名的成績(jī)首次成為自主品牌車企的冠軍。目前，比亞迪汽車產(chǎn)品線已包括A級(jí)燃油車、C級(jí)燃油轎車、鋰離子電動(dòng)汽車、混合動(dòng)力汽車全線產(chǎn)品。

這位工程師、副教授出身的技術(shù)型企業(yè)家，一如他剛進(jìn)入電池行業(yè)不被人看好一樣，從電池行業(yè)跨入汽車行業(yè)也被人們解讀為一次賭博。兩次“賭博”，電池他賭贏了，盤踞世界電池老大多年的日本人也感到如茫在背推牌認(rèn)輸。但在汽車行業(yè)，王傳福從開(kāi)始到現(xiàn)在便一直處于質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖，他說(shuō)出的話、規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，都被解讀為“堂吉訶德”的“狂言”。不過(guò)，現(xiàn)在人們已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到，王傳福之所以“狂”，是因?yàn)樗拇_有狂的資本，至少比亞迪汽車的表現(xiàn)已經(jīng)在為他的狂做出部分的注解。

“我下輩子就做汽車了”，王傳福在質(zhì)疑中與汽車算是卯上了勁。從電池跨入汽車，門外漢的王傳福卻語(yǔ)不驚人死不休，“一輛上百萬(wàn)元的車，在我看來(lái)也就是一堆鋼鐵。”他覺(jué)得用經(jīng)營(yíng)IT產(chǎn)品的眼光看汽車，就是一件再簡(jiǎn)單不過(guò)的事情。這無(wú)疑給依靠合資和技術(shù)引進(jìn)發(fā)展起來(lái)的中國(guó)汽車工業(yè)一記響亮的耳光。當(dāng)然，內(nèi)燃機(jī)汽車已經(jīng)積累了100多年的技術(shù)，但是也正是這一百多年，卻也是汽車在發(fā)動(dòng)機(jī)上并沒(méi)有如其他產(chǎn)品有著突破變革的百年，于是，機(jī)遇從中孕育，王傳福就是妻一步跨到電動(dòng)車領(lǐng)域，引領(lǐng)一次汽車行業(yè)的革命性變革。

王傳福一路走來(lái)，一路質(zhì)疑，愈質(zhì)疑，愈成長(zhǎng)。王傳福說(shuō)，終極夢(mèng)想“是要造出太陽(yáng)能汽車”，夢(mèng)想如此之“烏托邦”，可人類的劃時(shí)代變革又有哪一次不是從“狂言”“夢(mèng)話”開(kāi)始呢?

李寧：一飛沖天

李寧 李寧有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：26.126 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性15

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感23

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 前瞻性3.979

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力3.555

在北京奧運(yùn)開(kāi)幕式上，作為主火炬手，李寧以漫步空中長(zhǎng)卷的中國(guó)式浪漫，點(diǎn)燃了整個(gè)中國(guó)的激情。與24年前相比，李寧已經(jīng)不再是個(gè)人的符號(hào)，而成為中國(guó)品牌影響世界的象征。

自從2005年1月阿迪達(dá)斯成為北京奧運(yùn)會(huì)合作伙伴后，惜敗的李寧當(dāng)然不會(huì)放棄奧運(yùn)會(huì)這個(gè)極佳的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，因此一直在尋找機(jī)會(huì)。

首先是在2007年底拿下“紅雙喜”，“紅雙喜”是北京奧運(yùn)會(huì)乒乓球、羽毛球、舉重3個(gè)項(xiàng)目的指定器材商，借助“紅雙喜”，李寧公司可以正當(dāng)?shù)剡M(jìn)入奧運(yùn)會(huì)的賽場(chǎng)。

另外讓外界津津樂(lè)道的就是李寧公司和央視的合作，使得所有的主持人都穿上帶有李寧標(biāo)志的服裝。只要打開(kāi)央視奧運(yùn)頻道，李寧的Logo就會(huì)映入觀眾眼簾。這種“暗度陳倉(cāng)”效果極佳，調(diào)查顯示，有四成人誤以為李寧是本屆奧運(yùn)會(huì)贊助商。

加上李寧公司贊助的四支中國(guó)夢(mèng)之隊(duì)，跳水、乒乓球、體操和射擊，以及瑞典、西班牙、蘇丹等多國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)。李寧公司在北京奧運(yùn)會(huì)可謂大獲全勝，李寧公司2008年上半年獲凈利潤(rùn)3.34億元，較去年同期增長(zhǎng)68％。

金融風(fēng)暴席卷全球，中國(guó)體育用品也走到了十字路口，就在以外向型加工為主的一些制鞋企業(yè)因金融危機(jī)而“斷糧”陷入困境時(shí)，李寧公司明年的訂單卻增長(zhǎng)30％，且價(jià)格上調(diào)10％。

2008年，對(duì)于45歲的李寧和18歲的李寧公司來(lái)說(shuō)都顯得無(wú)比重要。

王石：身陷漩渦

王石 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事會(huì)主席

綜合得分：25.749 上屆排名：1

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性4

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感46

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 前瞻性4.129

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感2.297樹大招風(fēng)，一言一行都有可能會(huì)引起巨大的反應(yīng)

縱觀整個(gè)2008年，王石的遭遇基本可用兩個(gè)字來(lái)概括：漩渦。先后兩次，王石以情愿或者不情愿的方式，陷入了全國(guó)輿論的大漩渦。

王石進(jìn)入第一個(gè)漩渦應(yīng)該跟萬(wàn)科的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)很大。在中國(guó)商業(yè)史上，以一人之力來(lái)引爆一個(gè)與民生相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的劇烈調(diào)整浪潮，這幾乎是一件不可能的事情。但是，王石做到了。伴隨著王石的回應(yīng)和推動(dòng)，“拐點(diǎn)論”在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)風(fēng)靡全國(guó)，成為全國(guó)人都在討論的熱門話題。與此同時(shí)，萬(wàn)科也緊隨其后，在全國(guó)各地大舉掀起降價(jià)沖擊波，全力回款。甚至在眾開(kāi)發(fā)商的集體抵制中，也絲毫不為所動(dòng)，堅(jiān)決執(zhí)行既定戰(zhàn)略。

在中國(guó)這樣一個(gè)充滿政策變數(shù)的市場(chǎng)中，只有具有前瞻性的眼光才能游刃有余。而事實(shí)證明，不論是政策還是市場(chǎng)，萬(wàn)科對(duì)信息的敏感以及策略制定方面確實(shí)走在了對(duì)手的前面。由于萬(wàn)科的“提前撤退”，使其市場(chǎng)占有率不斷增加，特別是2008年在樓市環(huán)境不好的情況52當(dāng)代經(jīng)理人總第216期下，萬(wàn)科市場(chǎng)占有率提高了50％。

但2008年以來(lái)樓市濃厚的觀望氣氛導(dǎo)致的市場(chǎng)萎縮還是令王石措手不及。他表示：“現(xiàn)在的市場(chǎng)局面沒(méi)有想到，市場(chǎng)突然萎縮了，萬(wàn)科現(xiàn)在也有困難?！辈粌H2008年800億元的銷售目標(biāo)已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)，2009年的“千億夢(mèng)”看起來(lái)也得泡湯了。

與2008年一塊泡湯的還有王石和萬(wàn)科的形象。

2008年5月12日，汶川大地震當(dāng)天，萬(wàn)科宣布捐款200萬(wàn)，不少人認(rèn)為這個(gè)數(shù)字和中國(guó)市值最大的房地產(chǎn)公司形象不相稱。2008年5月15日，王石在博客中回應(yīng)道，“中國(guó)是個(gè)災(zāi)害頻發(fā)的國(guó)家，賑災(zāi)慈善活動(dòng)是個(gè)常態(tài)，企業(yè)的捐贈(zèng)活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不能成為負(fù)擔(dān)。萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動(dòng)中，有條提示每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)。”他認(rèn)為，“萬(wàn)科捐出的200萬(wàn)元是合適的，即使(董事會(huì))授權(quán)大過(guò)這個(gè)金額，我仍認(rèn)為200萬(wàn)元是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額”。此言一出，立即驚起了滔天巨浪，王石和萬(wàn)科立馬都又掉入了輿論的大漩渦。王石本人飽受譴責(zé)和謾罵，而萬(wàn)科的股票則在短短6個(gè)交易日內(nèi)蒸發(fā)204億元。

隨后，萬(wàn)科被迫召開(kāi)股東大會(huì)。會(huì)上王石近十次向股東道歉，并提出，如有必要，會(huì)以辭職來(lái)表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)。股東會(huì)亦99.80％的高票通過(guò)萬(wàn)科援建1億元的計(jì)劃，并且管理團(tuán)隊(duì)又募捐了1000萬(wàn)元支援災(zāi)區(qū)。困惑之后，王石開(kāi)始認(rèn)真反省和檢討，最后得出結(jié)論：現(xiàn)在做企業(yè)僅僅有底線已經(jīng)不夠了，還需要對(duì)這個(gè)社會(huì)有更多的擔(dān)當(dāng)，企業(yè)家需要尋找精神層面的終極信仰。

“人生就像舞臺(tái)，你總有謝幕的時(shí)候，我已經(jīng)在這個(gè)社會(huì)該折騰的時(shí)候都折騰了，該影響的時(shí)候都影響了。我希望離開(kāi)的時(shí)候，對(duì)這個(gè)社會(huì)沒(méi)有任何的、絲毫的波瀾。”這是王石的心愿。不過(guò)，謝幕對(duì)王石而言，似乎還有些太早。也許，互聯(lián)網(wǎng)界那些正在忙著“悟道”的年輕英雄們，能夠?yàn)樗麕?lái)一些啟示。

丁磊：尋找下一個(gè)金礦

丁磊 網(wǎng)易公司首席執(zhí)行官

綜合得分：25.552 上屆排名：30

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 社會(huì)責(zé)任感7

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 決策力、前瞻性25

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 社會(huì)責(zé)任感4.019

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力3.372

2008年11月26日，“2008胡潤(rùn)IT富豪榜”發(fā)布，網(wǎng)易CEO丁磊以98億元的財(cái)富，排名第三，相比2007年，丁磊的個(gè)人財(cái)富又增加了近20億元。但丁磊對(duì)這些財(cái)富似乎并不在意，“在中國(guó)，錢超過(guò)一定數(shù)字以后，就剩下愁了。”

這一年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)起云涌，SNS、視頻被許多網(wǎng)站奉為圭臬，開(kāi)始燒錢總動(dòng)員。但丁磊不為所動(dòng)，在他看來(lái)，郵箱、游戲、廣告仍然是網(wǎng)易的搖錢樹。

擁有2.8億用戶的網(wǎng)易郵件當(dāng)然是最大的功臣。2008年底，網(wǎng)易宣布將郵件業(yè)務(wù)組將更名為郵件事業(yè)部，這也是成立十年來(lái)的郵件業(yè)務(wù)首次獲得獨(dú)立編制，更像是丁磊對(duì)勞苦功高的“163”、“126”、“188”的褒獎(jiǎng)。

對(duì)網(wǎng)絡(luò)游戲丁磊的理解很獨(dú)特——“生活的教育，生活的美術(shù)，生活的哲學(xué)，生活的禪意。”這讓網(wǎng)易的游戲的生命力更為長(zhǎng)久，從2002年開(kāi)始的《大話西游》和后續(xù)的《夢(mèng)幻西游》一直活躍至今，尤其在滿城盡是3D游戲的今天更顯得另類。

不過(guò)玩家對(duì)《夢(mèng)幻西游》也開(kāi)始逐漸厭倦，瘋狂的盜號(hào)、情節(jié)設(shè)計(jì)的停滯不前以及網(wǎng)易對(duì)收費(fèi)模式的固執(zhí)堅(jiān)持大大削減了玩家的熱情。丁磊的后招是2009年將要發(fā)布的兩款新網(wǎng)游，《大話西游外傳》和《大唐豪俠》，但外界似乎并不太看好。

包括網(wǎng)易力推的搜索引擎，也被評(píng)論為“過(guò)時(shí)”。感覺(jué)敏銳的丁磊在行動(dòng)上一向謹(jǐn)慎，他說(shuō)，網(wǎng)易更在意給用戶與眾不同的體驗(yàn)。

梁穩(wěn)根：逆勢(shì)“挖”財(cái)

梁穩(wěn)根 三一集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：24.343 上屆排名：13

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力23

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性30

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.729

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 前瞻性3.277

如同梁穩(wěn)根的名字里有個(gè)“穩(wěn)”字一樣，他領(lǐng)銜的三一重工一直給人穩(wěn)中上升的印象，而且上升的勢(shì)頭總是讓人感到有些驚訝，雖然細(xì)細(xì)分析也并不令人驚奇。就在2008年的寒冬來(lái)的最猛烈之際，梁穩(wěn)根登上了某媒體發(fā)布的2008上市公司財(cái)富縮水榜，并以從年初的347.35億元縮減到70.06億元的幅度“榮膺”榜首，不過(guò)三一重工卻宣布2008年的銷售額將達(dá)到200億。對(duì)于三一重工的投資者來(lái)說(shuō)，三一的利好消息還是會(huì)讓他們感到冬天里依然有財(cái)富可期。2008年11月20日，三一重工召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)了定向增發(fā)購(gòu)買三一重機(jī)資產(chǎn)等相關(guān)議案，將挖掘機(jī)資產(chǎn)及業(yè)務(wù)注入三一重工，而在這一時(shí)間點(diǎn)，國(guó)家啟動(dòng)擴(kuò)大內(nèi)需政策，實(shí)施大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，三一重機(jī)遇上了“挖掘”財(cái)富的發(fā)展機(jī)遇。

2008年對(duì)于三一重工來(lái)說(shuō)頗有意義。6月17日，作為股改第一股的三一重工，按照2005年6月10日股改時(shí)的承諾，三一集團(tuán)所持有的三一重工股票518，126，188股實(shí)現(xiàn)全流通，成為A股全流通時(shí)代到來(lái)的標(biāo)志。不過(guò)，6月19日，三一重工即宣布17日解禁的股份將資源繼續(xù)鎖定兩年，在市場(chǎng)波動(dòng)之時(shí)，成功地穩(wěn)定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)信心。

對(duì)于民營(yíng)重工第一企，三一重工已經(jīng)成為了中國(guó)重工行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，梁穩(wěn)根所打造的重工航母正將觸角伸向重卡、通信設(shè)備制造等領(lǐng)域。三一重工在實(shí)業(yè)的穩(wěn)健表現(xiàn)、持續(xù)的成長(zhǎng)，也為其資本市場(chǎng)的“紅色”表演提供了足夠的信心支持。2009年對(duì)于三一來(lái)說(shuō)，這個(gè)“冬天”并不冷，逆勢(shì)掘金或許并不是很困難的事情。

潘石屹：幸運(yùn)者不是光靠運(yùn)氣

潘石屹 SOHO中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)兼聯(lián)席總裁

綜合得分：23.754 上屆排名：8

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性23

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力29

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.769

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感3.134

2008年的房地產(chǎn)業(yè)一片哀鴻遍野，誰(shuí)手里的現(xiàn)金多誰(shuí)就是大爺，潘石屹顯然也是大爺中的一位。很多人都說(shuō)他是最僥幸的開(kāi)發(fā)商，確實(shí)如此。2007年的成功上市以及屢次拿地的失敗，造就老潘坐擁150億現(xiàn)金安度漫漫寒冬。所以，面對(duì)眾多找上門來(lái)的好項(xiàng)目，老潘很有底氣地宣稱，現(xiàn)在是SOHO中國(guó)發(fā)展百年不遇的好機(jī)會(huì)。

運(yùn)氣，純屬運(yùn)氣。不少人在回首歷史的時(shí)候，都會(huì)羨慕老潘的好運(yùn)氣，不過(guò)這并不能說(shuō)明本質(zhì)問(wèn)題。至少，老潘一直以來(lái)小心翼翼、如履薄冰的謹(jǐn)慎態(tài)度是眾人有目共睹的。而且，就算是在自己目前比較幸運(yùn)的形勢(shì)下，他還告誡員工們，切莫驕傲。很多時(shí)候，也就是靠著這份小心謹(jǐn)慎，SOHO中國(guó)才幸運(yùn)地躲過(guò)了一次次滅頂之災(zāi)。

當(dāng)然，潘石屹也有大膽的時(shí)候，三年前SOHO中國(guó)就及時(shí)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到辦公樓和商業(yè)地產(chǎn)上，也是其能在本輪房市調(diào)整中少受沖擊的一個(gè)重要因素之一。這方面的成功，就是老潘戰(zhàn)略水平的體現(xiàn)了。

不過(guò)，大勢(shì)總歸是大勢(shì)。2008年10月份，SOHO中國(guó)股票還是跌到了歷史最低點(diǎn)，潘石屹夫婦從身價(jià)398億港元一路降到75億港元，縮水約80％。向期，從美國(guó)華爾街考察金融危機(jī)歸來(lái)，潘石屹更是變得無(wú)比悲觀，他認(rèn)為房市已經(jīng)無(wú)法拯救。在顆粒無(wú)收同時(shí)又支付各種款項(xiàng)和稅費(fèi)的情況下，“能否再支撐一年時(shí)間”，將是房地產(chǎn)商生存的關(guān)鍵?？磥?lái)，老潘又在早做打算了。

目前，老潘還在忙活另外一件重要的事，這就是迎著無(wú)數(shù)網(wǎng)友的唾沫星子繼續(xù)推進(jìn)西部貧困地區(qū)學(xué)校的“豪華廁所”計(jì)劃。此時(shí)老潘的強(qiáng)悍，倒是頗讓人欽佩了。

陳曉：最佳“救火隊(duì)員”

或許，在陳曉的帶領(lǐng)下，國(guó)美電器以前常被人詬病的家族企業(yè)模式也會(huì)從此徹底改變

陳曉 國(guó)美集團(tuán)總裁兼董事局代理主席

綜合得分：23.530 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力23

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 情商30

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.649

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感2.950

恐怕連國(guó)美電器總裁陳曉自己也沒(méi)想到，一向低調(diào)的他在2008年的最后時(shí)刻被推向了前臺(tái)，此時(shí)距離他的50歲生日只有不到兩個(gè)月的時(shí)間。

當(dāng)國(guó)美董事局主席黃光裕被警方調(diào)查后，坊間流言四起，除了對(duì)黃光裕個(gè)人命運(yùn)進(jìn)行種種猜測(cè)外，國(guó)美電器的前途更讓人關(guān)注。

不過(guò)，即將步入知天命之年的陳曉在突遭變故時(shí)表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，在兼任董事會(huì)代理主席后，臨危受命的他迅速做出了反應(yīng)，先是向全部員工群發(fā)郵件《致全體同仁書》，穩(wěn)定軍心，統(tǒng)一口徑；接著對(duì)國(guó)美的最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，原有的7人決策委員會(huì)改為3人組成，在決策委員會(huì)下設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)總部和全國(guó)各地分部的日常經(jīng)營(yíng)與管理。同時(shí)，陳曉親自主持了國(guó)美22周年慶典的采購(gòu)會(huì)，采購(gòu)金額達(dá)到306億，讓各大廠商吃了一顆定心丸。

陳曉的這次應(yīng)急“組合拳”起到了效果，各大核心供應(yīng)商和銀行的“支持信”和“聲援函”雪片般的向位于北京北三環(huán)的國(guó)美總部飛去，這既表明了各方對(duì)國(guó)美的重視，又像是對(duì)陳曉的一種認(rèn)可。

了解陳曉的人知道，他在永樂(lè)的時(shí)候就做的風(fēng)生水起，在上海從事多年的家電銷售讓他具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和絕對(duì)的權(quán)威。一個(gè)佐證是，當(dāng)年陳曉麾下的永樂(lè)單店銷售業(yè)績(jī)一直高于國(guó)美。

事實(shí)上，陳曉在進(jìn)入國(guó)美的很長(zhǎng)一段時(shí)間都被認(rèn)為沒(méi)有實(shí)權(quán)，在國(guó)美之前的決策體系中，陳曉陷于原國(guó)美高管的重圍之中，他甚至被外界冠以“最孤獨(dú)的總裁”的稱號(hào)。

但事實(shí)并非如此，雖然國(guó)美的實(shí)際控制人一直是黃光裕，但在2006年7月?lián)螄?guó)美電器總裁后，整個(gè)國(guó)美電器的日常運(yùn)營(yíng)工作就一直由陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面的事情。特別是自2007年12月16日國(guó)美成功收購(gòu)大中電器后，黃光裕就一直沒(méi)有公開(kāi)露面過(guò)，陳曉已經(jīng)“當(dāng)家很多年”。

在擔(dān)任國(guó)美總裁近兩年半的時(shí)間內(nèi)，“外來(lái)人”陳曉還是在許多地方留下了自己的印記，如上任后不久，他叫停了之前國(guó)美著力發(fā)展高端電器的“鵬潤(rùn)電器模式”；如他一直看重大中的銷售能力和前臺(tái)建設(shè)，力主國(guó)美收購(gòu)大中；如在黃光裕意欲通過(guò)資本運(yùn)作收購(gòu)三聯(lián)商社時(shí)他的“消極抵抗”，語(yǔ)出驚人“今天的三聯(lián)商社已經(jīng)爛到頭了”等等。

雖然暫時(shí)“救火成功”，但國(guó)美仍然面臨著銀行貸款、內(nèi)部管理權(quán)歸屬等一系列問(wèn)題，可以預(yù)見(jiàn)，在“攘外和安內(nèi)”的包圍中，陳曉的2009年依然路漫漫。

趙勇：震不倒的長(zhǎng)虹

趙勇 長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：23.321 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力24

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力33

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.602

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力3.128

2008年，長(zhǎng)虹走過(guò)了50個(gè)年頭，但在這一年趙勇和長(zhǎng)虹所有員工經(jīng)歷了永生難忘的經(jīng)歷。

2008年5月12日，里氏8.0級(jí)特大地震襲擊了川西的龍門山區(qū)，而長(zhǎng)虹總部所在地綿陽(yáng)也是重災(zāi)區(qū)，不少?gòu)S房遭到嚴(yán)重破壞，地震造成了長(zhǎng)時(shí)間的斷電，一些精密儀器受到毀滅性的損害……

盡管如此，就在地震發(fā)生的當(dāng)晚，500多名長(zhǎng)虹員工組成的志愿者突擊隊(duì)連夜奔赴北川，成為第一支成建制到達(dá)北川的救援隊(duì)伍。此后，長(zhǎng)虹主動(dòng)將1300多名幸存的北川中學(xué)師生接到長(zhǎng)虹虹苑劇場(chǎng)、體育活動(dòng)中心安置。2008年5月19日，北川中學(xué)高三學(xué)生在長(zhǎng)虹培訓(xùn)中學(xué)率先復(fù)課。

不過(guò)，僅僅三周之后，就在墻壁還留有裂縫的長(zhǎng)虹總部，趙勇如期召開(kāi)長(zhǎng)虹2007年股東大會(huì)。他首次就汶川地震對(duì)公司的影響對(duì)外表態(tài)，“盡管災(zāi)情給長(zhǎng)虹的生產(chǎn)以及銷售市場(chǎng)帶來(lái)影響，但公司既定的2008年實(shí)現(xiàn)300億元左右的銷售收入目標(biāo)不變。”

結(jié)果長(zhǎng)虹震后逆勢(shì)上揚(yáng)，根據(jù)2008年半年報(bào)，長(zhǎng)虹國(guó)內(nèi)銷售收入在上半年增幅達(dá)到26.9％，而三季度的數(shù)字也十分理想。

趙勇?lián)伍L(zhǎng)虹董事長(zhǎng)4年，這位清華當(dāng)年的博士后對(duì)長(zhǎng)虹產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的突圍一直看的很重，他的思路是：向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，開(kāi)發(fā)高附加值的產(chǎn)品。PDP(等離子)屏制造是中國(guó)家電企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)重大舉措，長(zhǎng)虹在PDP上的堅(jiān)持令人尊敬。

未來(lái)的長(zhǎng)虹什么樣?趙勇說(shuō)：“我希望長(zhǎng)虹未來(lái)成為一個(gè)在全球范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)?！?/p>

肖亞慶：國(guó)際礦業(yè)的救世主

肖亞慶 中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：22.398 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力25

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力36、決策力36

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力3.537

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力2.942

由于澳元匯率的急劇變動(dòng)，如果說(shuō)榮智健領(lǐng)導(dǎo)的中信泰富在2008年損失慘重，那肖亞慶領(lǐng)導(dǎo)的中鋁的損失比它有過(guò)之而無(wú)不及。僅僅從市值看，曾經(jīng)驚動(dòng)了全球資本市場(chǎng)的并購(gòu)案——中鋁并購(gòu)力拓，不到一年的時(shí)間，中鋁140.5億美元并購(gòu)的股份，已經(jīng)縮水到了60億美元。但與榮智健不同，榮的投資失敗帶來(lái)的是人們對(duì)他的經(jīng)營(yíng)神話破滅的惋惜，但肖亞慶領(lǐng)導(dǎo)的中鋁的損失則更多的贏得了國(guó)人的認(rèn)可和尊敬。

2008年1月份的最后一天，中鋁聯(lián)合美鋁共同出手，收購(gòu)力拓股份有限公司12％的股權(quán)，此舉為必和必拓收購(gòu)力拓的努力增添了新的障礙。在2007年11月8日，必和必拓向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力拓發(fā)出了三股換一股的收購(gòu)意向，若以股票市值計(jì)，約1450億美元?！皟赏亍比绻喜?，這個(gè)國(guó)際礦業(yè)的“航母”將直接影響未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。因?yàn)椤皟赏亍迸c另一巨頭淡水河谷并稱全球三大礦山公司，鐵礦石貿(mào)易量占全球鐵礦石貿(mào)易量的四分之三以上，而中國(guó)是全球最大的鐵礦石進(jìn)口國(guó)。除了鐵礦石以外，必和必拓作為全球最大的多元化資源公司，石油、鋁、基本金屬、碳鋼材料、鉆石和特殊產(chǎn)品、動(dòng)力煤、鎳、鉻鐵合金等都位居世界前列，力拓也涉及銅、鋁、能源、鉆石、黃金、工業(yè)礦物等業(yè)務(wù)，這種多元化的業(yè)務(wù)疊加也將使合并后的公司在多個(gè)領(lǐng)域處于壟斷地位。這種合并對(duì)于原本在資源定價(jià)上就沒(méi)有發(fā)言權(quán)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可謂雪上加霜。對(duì)于世界也是一個(gè)噩耗。歐盟、日本、美國(guó)等多個(gè)國(guó)家都對(duì)此表示了反對(duì)態(tài)度。

但真正站出來(lái)買單的，不是除了美鋁之外的外資公司、不是中國(guó)國(guó)開(kāi)行、不是中投、不是中國(guó)鋼鐵企業(yè)這些本該為這筆業(yè)務(wù)付出代價(jià)的企業(yè)，而是此前一直處于視線之外的相關(guān)度并不高的中國(guó)鋁業(yè)。肖亞慶的果斷出手，這對(duì)于中國(guó)公司和世界其他公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑充當(dāng)了一個(gè)“救世主”的角色。也正因?yàn)橹袖X和美鋁的聯(lián)合阻擊以及迫于世界輿論的壓力，必和必拓收購(gòu)告敗，世界礦業(yè)格局朝著有利于中國(guó)的方向日益轉(zhuǎn)變。

作為一個(gè)成功的企業(yè)家，需要的不僅僅是智慧，更多的時(shí)候則是一種責(zé)任。肖亞慶用實(shí)際行動(dòng)彰示了企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任所在。

陳志列：我來(lái)了，你看到了，你記住了

陳志列 研祥集團(tuán)董事局主席兼總裁

綜合得分：22.358 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 凝聚力26、社會(huì)責(zé)任感26

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性34

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商3.372

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 前瞻性3.082

陳志列曾如此向別人介紹研祥“我們是一家簡(jiǎn)單的民營(yíng)企業(yè)，做的是特種計(jì)算機(jī)，1處的是國(guó)內(nèi)老大全球前五的位子?！逼降幕卮鸨澈?，讓人隱隱感到霸氣十足，而這股霸氣或許更多地來(lái)自于其自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新的底氣。陳志列說(shuō)，“我們堅(jiān)持自主創(chuàng)新，公司每年用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)占總銷售收入的10％左右，每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品達(dá)整個(gè)銷售量的40％左右，3600多人中有1100多人是研發(fā)人員。正因?yàn)檫@樣，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩的情況下，企業(yè)仍然能夠保持高速發(fā)展?！?/p>

2008年的研祥是其全面啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略推廣的一年。雖然遭遇了經(jīng)濟(jì)大背景的不景氣，然而，上半年依然保持了170％的高速增長(zhǎng)，下半年繼續(xù)保持了逆風(fēng)飛揚(yáng)的勢(shì)頭。2008年開(kāi)始，研祥全面拓展毛利率較高的海外市場(chǎng)。此前，其銷售收入絕大部分來(lái)自國(guó)內(nèi)，而中國(guó)只占全球特種計(jì)算機(jī)市場(chǎng)份額的15％。國(guó)際化成為研祥爆發(fā)式增長(zhǎng)的另一只腿。為此，研祥的品牌戰(zhàn)略推廣旋即展開(kāi)，陳志列表示，因?yàn)樘胤N計(jì)算機(jī)產(chǎn)品被安裝在各種終端內(nèi)部，用戶不能直接看到，造成品牌的公眾知曉率偏低?！艾F(xiàn)在是要讓大家知道并且記住‘研祥inside’的時(shí)候了”，力求讓“研祥inside”像“intel inside”一樣成為家喻戶曉的品牌。按照英特爾的經(jīng)驗(yàn)，這一貼標(biāo)行為帶來(lái)的品牌收益約為投入金額的4倍左右。

而作為香港上市公司，研祥如今也加快了回歸A股的步伐?；蛟S研祥2008年所做的一切已經(jīng)讓品牌印在人們的記憶里：“我來(lái)了，你看到了，你記住了?！?/p>

鄭南雁：鼠標(biāo)+水泥

鄭南雁 7天連鎖酒店集團(tuán)首席執(zhí)行官

綜合得分：22.354 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力26

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力32，前瞻性32

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力3.439

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感2.998

成立僅三年的7天連鎖酒店集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“7天酒店”)又一次成為行業(yè)中的另類。在其他經(jīng)濟(jì)型酒店遭遇融資寒潮時(shí)，7天酒店在2008年快速擴(kuò)張店面、再次拿到6500萬(wàn)美元投資，不僅為寒冬儲(chǔ)存了足夠的糧草，而且也為危機(jī)下的“逆勢(shì)擴(kuò)張”提供足夠的馬力。

出身攜程的鄭南雁，更加明白對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，哪些地方可以省去成本，特別是在訂房環(huán)節(jié)，攜程的經(jīng)歷以及本身IT出身的背景，讓鄭南雁率領(lǐng)的7天酒店，開(kāi)辟了經(jīng)濟(jì)型酒店的新模式——鼠標(biāo)+水泥。

獲得第三輪融資之時(shí)，英聯(lián)等投資機(jī)構(gòu)垂青7天的一個(gè)重要原因，就是其打造的集門店預(yù)訂、內(nèi)部管理和數(shù)據(jù)庫(kù)于一身的IT平臺(tái)。利用IT技術(shù)進(jìn)行整合管理，堅(jiān)持會(huì)員制的發(fā)展策略，通過(guò)全盤系統(tǒng)化來(lái)加強(qiáng)成本控制，再通過(guò)連鎖規(guī)模把這種成本控制力轉(zhuǎn)化為效益，這是7天的核心優(yōu)勢(shì)之一。

從2005年酒店創(chuàng)立之初，7天就大力推進(jìn)電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用，打造一個(gè)完善的IT系統(tǒng)平臺(tái)，目前已建立了集互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、短信、手機(jī)WAP及店務(wù)管理為一體的系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)即時(shí)預(yù)訂、確認(rèn)、支付以及評(píng)價(jià)功能。無(wú)論何時(shí)何地，消費(fèi)者都可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢7天全國(guó)所有分店的即時(shí)房態(tài)，按需求提交預(yù)訂信息后，在網(wǎng)上只要進(jìn)行4次點(diǎn)擊就可以完成一次預(yù)訂，預(yù)訂加上確認(rèn)，最快只需30秒。會(huì)員在預(yù)訂后還可通過(guò)網(wǎng)上銀行實(shí)現(xiàn)在線支付。僅在預(yù)訂方面，7天酒店就能比同行省不少錢。其他酒店如果依靠攜程、E龍推薦房客，需向后者支付約占房?jī)r(jià)20％的費(fèi)用，而7天酒店接近55％的交易量來(lái)自公司網(wǎng)站和手機(jī)WAP預(yù)訂，節(jié)省下來(lái)的傭金幾乎全部變成自己的凈利潤(rùn)。

根據(jù)Alexa權(quán)威網(wǎng)站發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，7天連鎖酒店網(wǎng)站的流量排名首度超越全球經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)頭羊——宜必思(國(guó)際)，排名第一，成為全球第一酒店網(wǎng)站。

除了運(yùn)用IT平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本控制外，優(yōu)秀的管理體系及特色的開(kāi)店策略成為了7天酒店迅速做大的另一砝碼。鄭南雁將其概括為“標(biāo)新立異”。

在7天的核心城市中，人們經(jīng)常有這樣的感受：幾乎在一夜之間，城市的鬧市附近相對(duì)安靜的地方出現(xiàn)了淡黃色的大樓，上面刷著大大的數(shù)字7。這被稱為“多區(qū)域核心城市第一”的做深模式，具體做法就是集中各種資源，每選準(zhǔn)一個(gè)地區(qū)，就以10家以上店面的規(guī)模進(jìn)入，迅速搶占市場(chǎng)，成為該區(qū)域第一。這與先布局全國(guó)、再精耕細(xì)作的傳統(tǒng)做法大相徑庭，7天迅速占領(lǐng)了其他品牌相對(duì)薄弱的華南、華中、西南市場(chǎng)，在這基礎(chǔ)上迅速北上、東擴(kuò)。當(dāng)它開(kāi)始在全國(guó)市場(chǎng)大舉擴(kuò)張時(shí)，那些老品牌發(fā)現(xiàn)再去那些7天占領(lǐng)的地方發(fā)展很難——當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)這一品牌相當(dāng)熟悉了。

最稱得上標(biāo)新立異的是7天的管理模式，在行業(yè)內(nèi)絕對(duì)是只此一家，別無(wú)分號(hào)。7天沒(méi)有像傳統(tǒng)的酒店進(jìn)行樹狀管理結(jié)構(gòu)，幾個(gè)店設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，之上再設(shè)總監(jiān)而是以IT平臺(tái)構(gòu)建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，將單店經(jīng)營(yíng)劃成四條線由總部直接管理，各店長(zhǎng)負(fù)責(zé)在之間進(jìn)行調(diào)配。這樣做最直接的好處是人員成本很低，10多家只需要一個(gè)會(huì)計(jì)。這樣雖然一定程度上削弱了總部對(duì)分店的控制，但是卻能發(fā)揮各店長(zhǎng)的自主性，靈活調(diào)動(dòng)資源，同時(shí)又能更好地激勵(lì)和留住連鎖酒店中稀缺的店長(zhǎng)資源。

從2006年、2007年開(kāi)始，7天酒店保持了400％的發(fā)展速度，“2008年年末我們將達(dá)到250家的店面規(guī)模”鄭南雁表示。

史玉柱：滿城盡帶“黃金”甲

史玉柱 巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

綜合得分：22.309 上屆排名：10

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 情商7

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感38

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商4.187

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感2.778

在其他企業(yè)都紛紛蟄伏過(guò)冬之時(shí)，史玉柱卻沒(méi)有閑著，他把手伸向了白酒市場(chǎng)，這次他推銷的產(chǎn)品是“黃金酒”。

與腦白金、黃金搭檔、網(wǎng)游《征途》這些讓史玉柱賺得盆滿缽溢的產(chǎn)品一樣，黃金酒又是典型的“史玉柱式”營(yíng)銷，巨人集團(tuán)以4330萬(wàn)的高價(jià)，中得央視2009年新聞聯(lián)播后第一選擇權(quán)。這樣，全中國(guó)的電視觀眾在未來(lái)一年里又將受到黃金酒的無(wú)情轟炸。

這次史玉柱選擇的合作伙伴是五糧液，五糧液品牌毋庸置疑，但近幾年在保健酒方面卻總是差強(qiáng)人意，五糧液希望憑借史玉柱扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)。史玉柱看重的是中國(guó)更廣闊的白酒市場(chǎng)，四特酒和衡水老白干兩大老牌白酒企業(yè)已經(jīng)成為巨人集團(tuán)將要收購(gòu)的對(duì)象，史玉柱對(duì)未來(lái)白酒的銷售目標(biāo)是50億元。

史玉柱喜歡主動(dòng)覓食，在2008年他另外的動(dòng)作也讓人側(cè)目，7月份以5100萬(wàn)美元成功收購(gòu)51.com25％股權(quán)。他的想法是，51社區(qū)可以很好完成他“游戲社區(qū)化”的想法。除了加強(qiáng)增加游戲用戶的粘度外，社區(qū)還能直接推銷巨人其他的產(chǎn)品，可謂一舉兩得。

有許多人不喜歡史玉柱，認(rèn)為他在想方設(shè)法賺別人的錢，不如馬云在幫助別人賺錢那樣大氣。

但沒(méi)有人懷疑，史玉柱是個(gè)營(yíng)銷天才?？梢灶A(yù)見(jiàn)，不斷壯大的“黃金軍團(tuán)”還是會(huì)不斷賺取更多的錢，這就是史玉柱的眼光。

曹國(guó)偉：穩(wěn)健是福

曹國(guó)偉 新浪網(wǎng)總裁兼首席執(zhí)行官

綜合得分：21.808 上屆排名：16

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性27，情商27

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力41

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商3.383

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 影響力2.734

對(duì)于新浪這樣一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)穩(wěn)健的CEO無(wú)疑是最優(yōu)的選擇。對(duì)于新浪這樣一個(gè)發(fā)展已經(jīng)逾十年，商業(yè)模式已經(jīng)獲得大眾認(rèn)可的公司來(lái)說(shuō)，遵循原有的商業(yè)模式也是理所當(dāng)然。作為第一個(gè)掌舵新浪這個(gè)中國(guó)最大的門戶網(wǎng)站的創(chuàng)始人之外的職業(yè)經(jīng)理人，曹國(guó)偉似乎也無(wú)法撼動(dòng)前任們一直踐行著的“內(nèi)容加廣告”的理念。不過(guò)，他也無(wú)意改變，這位美國(guó)奧克拉荷馬大學(xué)新聞學(xué)碩士對(duì)于內(nèi)容的把握，絲毫不比其財(cái)務(wù)管理方面的能力差。

騰訊通過(guò)強(qiáng)大的即時(shí)通訊軟件的推送能力使qq.com在流量上超過(guò)了新浪，而老對(duì)手搜狐則憑借網(wǎng)游“天龍八部”在營(yíng)收上也撇下了這個(gè)壓迫了它多年的勁敵。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，新浪至今在網(wǎng)民心目中第一門戶網(wǎng)站的地位并沒(méi)有發(fā)生動(dòng)搖，而騰訊和搜狐在廣告的營(yíng)收上也始終無(wú)法超越新浪這座高峰。即使是在奧運(yùn)會(huì)期間，作為奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商的搜狐在廣告上也還是敗在了新浪腳下。無(wú)疑，曹國(guó)偉的穩(wěn)健是有內(nèi)涵的，面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺的險(xiǎn)境，背負(fù)著股東的壓力，誰(shuí)會(huì)按部就班的悠然前行呢?

曹國(guó)偉上任不久，就徹底雪藏了前任汪延主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的愛(ài)問(wèn)搜索引擎。在搜索引擎越來(lái)越成為和門戶同等重要的營(yíng)銷工具，甚至比門戶更有前景的業(yè)務(wù)時(shí)，曹國(guó)偉的這一決定充分顯示出了對(duì)于公司核心業(yè)務(wù)的信心。此外，他還壓縮了幾乎所有不能為公司創(chuàng)收或者缺乏前景的產(chǎn)品。通過(guò)與Google合作分享收入，與易居中國(guó)合作共建房產(chǎn)頻道，并通過(guò)把一些非重點(diǎn)頻道如交友等外包，不但大幅提高了流量，也使收入激增。

在核心業(yè)務(wù)上，曹國(guó)偉一改前任們埋頭做事的習(xí)慣，利用新浪的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)上大做文章。他提出了一種IMPACT理論，力圖使其成為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的單一標(biāo)準(zhǔn)。一旦這一標(biāo)準(zhǔn)獲得廣告主認(rèn)可那么新浪理所當(dāng)然的就會(huì)繼續(xù)把持網(wǎng)絡(luò)顯示廣告的霸主地位并持久受益。

曹國(guó)偉的另一個(gè)創(chuàng)新則在于，他尋找到一個(gè)與SEM(searchEngine Marketing，搜索引擎營(yíng)銷)相媲美的精準(zhǔn)營(yíng)銷模式——用戶行為營(yíng)銷。不管是SEM還是用戶行為營(yíng)銷，它們鎖定的就是用戶的行為，不同的是新浪沒(méi)有在搜索引擎平臺(tái)上去營(yíng)銷，而是通過(guò)新浪論壇、新浪圈子、新浪博客等互動(dòng)形式，而新浪構(gòu)筑的把博客、相冊(cè)、播客等連成一體的龐大的SNS社區(qū)計(jì)劃也已經(jīng)基本成型。目前一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)就是SNS未來(lái)將扮演著和搜索引擎、新聞門戶同等重要，甚至更加重要的角色這項(xiàng)營(yíng)銷將對(duì)新浪未來(lái)的營(yíng)收產(chǎn)生重要影響。

穩(wěn)健是福，但穩(wěn)健背后的內(nèi)涵不一樣，也決定了效果不一樣。人們大都看到了曹國(guó)偉在死守陣地，又有誰(shuí)更進(jìn)一步的看到了他在以守為攻呢?

李東生：TCL重新上路

李東生 TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

綜合得分：21.374 上屆排名：42

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力28

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力38

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力3.233

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 前瞻性2.800

已經(jīng)苦了幾年的李東生終于看到了陽(yáng)光，2007年底，TCL摘掉了ST的帽子，而進(jìn)入2008年上半年，隨著曾經(jīng)在兩年前虧損高達(dá)30億人民幣的TCL多媒體也開(kāi)始盈利，TCL所有部門都步入正軌。

一年之前李東生還在為幾年前的并購(gòu)案還債，飽受內(nèi)外的批評(píng)，但如今他已經(jīng)可以成為企業(yè)“救火隊(duì)員”的典范對(duì)外布道，其實(shí)國(guó)際化一直是他的夢(mèng)想。

從現(xiàn)在的眼光看，與湯姆遜彩電的合作并沒(méi)有太多的錯(cuò)誤，只是合并時(shí)機(jī)有些問(wèn)題，再加上運(yùn)氣確實(shí)有些差。李東生押寶的DLP沒(méi)有成為主流，LCD的供應(yīng)鏈體系讓TCL吃盡了苦頭。在這種情況下，李東生主導(dǎo)了多媒體部的大規(guī)模重組，并請(qǐng)來(lái)曾經(jīng)拯救飛利浦的梁耀榮加盟，結(jié)果在6個(gè)月之內(nèi)，TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平就提升到了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

而手機(jī)部門的變化更讓李東生有“塞翁失馬，焉知非福”的感覺(jué)，雖然和阿爾卡特一度水土不服，但他果斷地把手機(jī)研發(fā)部門遷回中國(guó)，主攻方向改為中低端手機(jī)，加之利用阿爾卡特原有的國(guó)際渠道，TCL避開(kāi)了國(guó)內(nèi)慘烈的手機(jī)市場(chǎng)，起死回生。TCL通訊連續(xù)10個(gè)季度盈利，而與TCL當(dāng)年同時(shí)獲得手機(jī)牌照的其他品牌幾乎全軍覆沒(méi)。

李東生拯救TCL的過(guò)程堪稱經(jīng)典，也足夠艱苦，在心理谷底時(shí)不放棄，這是他和TCL帶給中國(guó)企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

祝義才：逆勢(shì)中的“雨潤(rùn)配方”

祝義才 江蘇雨潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：21.075 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性28

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力39

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 前瞻性3.349

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力2.808

連續(xù)幾年，祝義才的財(cái)富一直在快速增長(zhǎng)，到了2008年，這個(gè)數(shù)字達(dá)到160億，經(jīng)濟(jì)衰退在他身上似乎并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

作為一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，豬肉加工受限條件很多，尤其在2008年初豬肉價(jià)格飛漲之時(shí)，祝義才承受了巨大的壓力，盡管如此，他還是承諾雨潤(rùn)不漲價(jià)。而就在此時(shí)，全球金融風(fēng)暴突然襲來(lái)，于是他使出了自己慣用的殺手锏——擴(kuò)張。

“我們不會(huì)放慢擴(kuò)張的步伐，”祝義才說(shuō)，“今明兩年，一些資金實(shí)力不夠的中小企業(yè)，會(huì)因?yàn)槌惺懿黄鸾鹑诤徒?jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，從而退出市場(chǎng)，這正好為雨潤(rùn)提供了選擇性收購(gòu)機(jī)會(huì)?！?/p>

祝義才的擴(kuò)張考慮的是全國(guó)布局，合理的引導(dǎo)養(yǎng)殖規(guī)模與市場(chǎng)需求的匹配。雨潤(rùn)已經(jīng)確定了未來(lái)兩年的資本開(kāi)支，金額達(dá)到40億元人民幣，其中投資下游豬肉加工業(yè)務(wù)的新建項(xiàng)目占據(jù)相當(dāng)份額。在2008年年末，雨潤(rùn)已經(jīng)閃電般收購(gòu)了黑龍江、甘肅以及河北的三家廠房。

這就是典型的“祝義才風(fēng)格”，一如十幾年前雨潤(rùn)并購(gòu)南京罐頭廠的壯舉。

除此之外，“三鹿事件”引起國(guó)人對(duì)食品安全整體的憂慮，但這更顯出祝義才的“先見(jiàn)之明”，他曾連續(xù)三年呼吁通過(guò)立法來(lái)保障食品安全，在他和其他多位人大代表的努力下，首部(《食品安全法》已進(jìn)入了起草程序。

在建鄴區(qū)雨潤(rùn)路東頭，立著一個(gè)廣告牌上面寫著“食品工業(yè)是道德工業(yè)”，牌子已經(jīng)立了十五年，這就是雨潤(rùn)的標(biāo)簽。

俞敏洪：鞭策下的奔跑

俞敏洪 新東方教育集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

綜合得分：20.869 上屆排名：15

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 社會(huì)責(zé)任感32

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力40

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 凝聚力3.104

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力2.811

當(dāng)企業(yè)家們都在喊著警惕被資本左右之時(shí)，他正在承受著早已預(yù)料到的華爾街求潤(rùn)心切的壓力。在各種場(chǎng)合，俞敏洪近乎祥林嫂式地重復(fù)自語(yǔ)，“我后悔上市，我現(xiàn)在依然后悔上市”。新東方最高超過(guò)20億美元的市值遠(yuǎn)超出俞預(yù)期中的10億人民幣，但投資者追捧背后的更高增長(zhǎng)要求使得他失眠癥狀日益嚴(yán)重。

上市時(shí)新東方從股市上融到1.125億美元，但到2008年5月31日，新東方所持有的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物共計(jì)為2，084億美元。2008年2月，新東方董事會(huì)批準(zhǔn)了一項(xiàng)100萬(wàn)股美國(guó)存托憑證回購(gòu)計(jì)劃，而新東方的IPO也只不過(guò)發(fā)行了750萬(wàn)股美國(guó)存托憑證。即便如此，新東方仍然有著強(qiáng)大的投資壓力。

令投資者眼前一亮的是，2008年4月新東方進(jìn)行了上市一年半后的第一次收購(gòu)，三個(gè)月后又完成另一場(chǎng)收購(gòu)，一直以來(lái)，俞敏洪因?yàn)椴粣?ài)玩資本錯(cuò)失諸多收購(gòu)良機(jī)，而飽受投資者詬病。如今，他終于邁出了穩(wěn)健的第一步，之后其收購(gòu)步伐會(huì)越來(lái)越快。隨著全球資本市場(chǎng)整體走軟，不少計(jì)劃在2008年上市而被迫擱淺的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)將成為俞敏洪的潛在收購(gòu)目標(biāo)。真正制約俞敏洪收購(gòu)速度的還是教育管理人才的缺乏，他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的探險(xiǎn)之路還很長(zhǎng)。

俞本人仍然渴望回歸成為一介書生，創(chuàng)立一所非贏利的人文大學(xué)。俞敏洪常用盧梭的名言“人生而自由，但無(wú)往不在枷鎖之中”來(lái)聊以自慰。如今，俞敏洪可以容忍“任何事情”，但底線是“別把新東方毀掉”。

盛百椒：價(jià)值占位的藝術(shù)

盛百椒 百麗國(guó)際控股有限公司CEO

綜合得分：20.721 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力32

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力39

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 決策力3.126

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力2.809

事實(shí)正越來(lái)越證明：企業(yè)獲得高利潤(rùn)，并不取決于產(chǎn)品高不高端，而是如何占據(jù)“價(jià)值鏈中能夠持續(xù)獲得客觀的利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)位置”的問(wèn)題。百麗國(guó)際的“縱向一體化”的體系，使該公司賺足了產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。

當(dāng)經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就有了與制造商討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)，它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來(lái)更多拓展市場(chǎng)的支持，也可以利用網(wǎng)絡(luò)獲得最直接的現(xiàn)金流，來(lái)擴(kuò)展自己的事業(yè)。同樣，當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)成熟的品牌，它可以隨意地選擇制造商，只要質(zhì)量符合要求，就可以在各個(gè)城市貼牌生產(chǎn)，不用有太多固定資產(chǎn)的投入，就可以獲利。百麗國(guó)際CEO盛百椒這樣總結(jié)他對(duì)公司發(fā)展的全部思考。

正如盛百椒所說(shuō)，擁有自有品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)兩大優(yōu)勢(shì)，是它成功的兩大核心優(yōu)勢(shì)。目前，國(guó)內(nèi)皮鞋市場(chǎng)銷售額前10名中，有5個(gè)品牌屬于百麗。它也同時(shí)代理著多家國(guó)內(nèi)外知名鞋類品牌和運(yùn)動(dòng)品牌。

百麗國(guó)際2008年上半年財(cái)報(bào)顯示，其目前利潤(rùn)增長(zhǎng)主要得益于收購(gòu)和運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。分析機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，百麗分銷品牌和運(yùn)動(dòng)服裝品牌的增長(zhǎng)將超過(guò)自有鞋類品牌，而百麗也將從自有品牌零售商轉(zhuǎn)型為第三方品牌的分銷商。

毫無(wú)疑問(wèn)，百麗現(xiàn)在正處在價(jià)值鏈中能夠“持續(xù)獲得客觀的利潤(rùn)”的最佳位置，如何保證它始終處于這個(gè)位置呢?這也正是百麗接下來(lái)面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化要考慮的課題。

朱新禮：最大的贏家?

朱新禮

北京匯源食品飲料集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：20.453 上屆排名：9

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性29

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力45

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.356

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力2.325

當(dāng)56歲的朱新禮于2008年8月31日決定把當(dāng)兒子養(yǎng)的匯源當(dāng)成豬出售時(shí)，他遭遇到無(wú)數(shù)網(wǎng)友謾罵，網(wǎng)友們惜于又一民族品牌在朱手上以低價(jià)落于外資虎口。

2008年9月3日，可口可樂(lè)提議以最高196億港元的現(xiàn)金總額收購(gòu)匯源果汁全部已發(fā)行股份、可轉(zhuǎn)債及期權(quán)。如果交易完成，匯源董事長(zhǎng)、實(shí)質(zhì)控股股東朱新禮將因此獲得74億港元的現(xiàn)金收益。

朱“放下”與“舍棄”匯源，實(shí)則令匯源得到安全，他以一種看似突兀的方式善待了匯源股東和員工。2008年上半年，匯源銷售額下降5個(gè)百分點(diǎn)，毛利潤(rùn)同比降幅高達(dá)22.2％。嫁入豪門后，朱表示：第一、員工將得到更好保障第二、中層提前獲得股權(quán)和期權(quán)；第三、匯源上游業(yè)務(wù)進(jìn)入可口可樂(lè)全球采購(gòu)系統(tǒng)第四、匯源品牌將繼續(xù)保持使用；第五、管理團(tuán)隊(duì)不變。消息公布之日，匯源果汁股價(jià)上漲1.64倍。從此角度來(lái)看，朱不啻為最大贏家。

對(duì)任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，賣掉公司都有著復(fù)雜的情感糾葛，不管它是一單多么賺錢的生意。他說(shuō)，“突然間，我的腦子里一下子空白了，我看到了北京藍(lán)藍(lán)的天，我看到了原來(lái)的山樹，我不知道我到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺(jué)已經(jīng)木了。”至少朱解脫了，可以歇上數(shù)日，不再像過(guò)去的17年間連一個(gè)周日都沒(méi)歇過(guò)。

彭小峰：規(guī)劃出來(lái)的世界第

彭小峰 江西賽維LDK太陽(yáng)能高科技有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

綜合得分：19.528 上屆排名：45

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力27

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 情商43

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.637

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力2.569

光伏企業(yè)世界第一的記錄在2008年8月12號(hào)得以改寫。位于中國(guó)江西新余的硅片龍頭賽維LDK在當(dāng)天發(fā)布的第二季度財(cái)報(bào)顯示，該公司截至6月30日的硅片產(chǎn)能和銷售量均超過(guò)此前的世界硅片老大——REC公司。

不過(guò)彭小峰這位被稱為中國(guó)新能源行業(yè)第一人的精于計(jì)劃的精明商人當(dāng)初的說(shuō)法確實(shí)很難讓人信服。“一開(kāi)始我們就朝著世界最大做的，當(dāng)我們一個(gè)員工也沒(méi)有時(shí)，我就對(duì)坐在桌子對(duì)面的未來(lái)員工們說(shuō)我們要做世界最大的，他們就聽(tīng)聽(tīng)而已，現(xiàn)在都信了?！?/p>

彭小峰給人的第一印象就是嚴(yán)謹(jǐn)。他每天都記錄并踐行著自己制定的目標(biāo)和規(guī)劃。他總是將階段性的目標(biāo)分解得極具操作性。而一個(gè)目標(biāo)做好后，看看哪些是關(guān)鍵點(diǎn)，需要自己親自去做，哪些需要執(zhí)行力強(qiáng)的去做，而自己需要把握節(jié)奏的。這種規(guī)劃讓彭小峰化繁為簡(jiǎn)，舉重若輕。

彭小峰戰(zhàn)略選擇很準(zhǔn)確。當(dāng)時(shí)太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了一些太陽(yáng)能電池廠商和更下游的太陽(yáng)能電池組件廠。但在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，硅片這個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)入的企業(yè)并不多。而他選擇的就是這個(gè)環(huán)節(jié)?！跋纫I劃好，我們是全球的公司，設(shè)備人才技術(shù)都要是最好的。”從創(chuàng)立伊始，他就按照國(guó)際化公司的模式進(jìn)行了規(guī)劃。2005年，賽維買下了全球惟一能提供光伏產(chǎn)業(yè)全套生產(chǎn)設(shè)備的公司GT－SOLAR近70％的產(chǎn)品，而這對(duì)于正在迅速發(fā)展，進(jìn)入時(shí)間至關(guān)重要的光伏產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，賽維的舉動(dòng)無(wú)疑把大批潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扼殺在了門外。同樣的，賽維的訂單巳排到了2018年，訂單總量超過(guò)12GW，是全球在手訂單最多的多晶硅片供應(yīng)商之一。而這也意味著，賽維已經(jīng)在今天搶了其他眾多廠商10年內(nèi)的飯碗。

賽維的投資方、法國(guó)NPEA亞洲投資基金創(chuàng)始人及首席合伙人王剛認(rèn)為，彭小峰的優(yōu)勢(shì)是常以“計(jì)劃”取勝。阿以說(shuō)，賽維的每一步幾乎都在他的腦海之中，甚至包括每一次安排同投資商會(huì)面的時(shí)間和價(jià)格，都被精心規(guī)劃過(guò)。在同資方的博弈中，賽維始終能夠最終主導(dǎo)資方，并且一步步地實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，他的計(jì)劃性起到至關(guān)重要的作用。他一直認(rèn)為，賡維的發(fā)展不是奇跡，而是一開(kāi)始就規(guī)劃好了所有藍(lán)圖：產(chǎn)能、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)?！百惥S有嚴(yán)格的時(shí)間表，私募比時(shí)間表晚了一天，而在紐交所上市則提前了一個(gè)月?！睂?duì)于這些數(shù)字，彭小峰一直都記得很牢。

王中軍：洗牌中國(guó)電影

王中軍 華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：19.333 上屆排名：25

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力34

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 決策力43

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.000

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力2.422

中國(guó)電影工業(yè)面臨洗牌已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。在電影制作領(lǐng)域表現(xiàn)突出的華誼兄弟公司、以發(fā)行見(jiàn)長(zhǎng)的保利博納和院線領(lǐng)域的佼佼者萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，還有老牌的中影都是強(qiáng)有力的霸主角逐者。不過(guò)，隨著華誼兄弟的上市，群雄逐鹿的格局，正向華誼一家獨(dú)大傾斜。

華誼兄弟傳媒集團(tuán)董事長(zhǎng)王中軍已經(jīng)確認(rèn)了即將上市的消息，預(yù)計(jì)將于2009年上半年在深圳證交所上市。他力圖通過(guò)在經(jīng)濟(jì)寒冬中上市，拓寬融資渠道以進(jìn)一步拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。事實(shí)上，盡管他一直表示華誼離獨(dú)大、獨(dú)強(qiáng)還有很長(zhǎng)一段距離，但業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)認(rèn)定華誼即將成為影視圈里的“托拉斯”。

縱觀華誼兄弟的模式，王中軍這位傳媒學(xué)碩士不像一個(gè)電影人，更像是一個(gè)運(yùn)籌帷幄、氣勢(shì)如虹的戰(zhàn)略家。他正通過(guò)兼并和擴(kuò)張等方式加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整合，并力圖把經(jīng)紀(jì)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大到多個(gè)影視圈之外的領(lǐng)域，構(gòu)建一個(gè)中國(guó)的“迪斯尼帝國(guó)”。

2008年9月18日并購(gòu)老牌影視公司金澤太和，9月22日并購(gòu)知名經(jīng)紀(jì)公司中乾龍德，華誼的并購(gòu)腳步越走越快。王中軍認(rèn)為整個(gè)行業(yè)上下游整合的空間非常大，而且盈利模式清晰?！拔覀儾①?gòu)了一家做很多電影院大屏幕的公司。把這個(gè)公司并購(gòu)以后，對(duì)電影有幫助，可以放大量的片花。也可以盈利。對(duì)明星有幫助，可以放華誼明星專欄，天天向觀眾問(wèn)好。對(duì)電視劇也是一個(gè)幫助，天天有片花。這既賺錢，又是品牌的延續(xù)?！?/p>

不但如此，王中軍的眼光還更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。他力圖把明星服務(wù)業(yè)務(wù)提升到一個(gè)新的層次?！懊餍俏覀儸F(xiàn)在有導(dǎo)演、制作人、編劇、演員、歌手，下一步一定要繼續(xù)擴(kuò)充，我可能引導(dǎo)公司去做藝術(shù)家的經(jīng)紀(jì)，再一個(gè)就是體育。體育和文化是分不開(kāi)的，一旦市場(chǎng)化，我們會(huì)做體育明星?！?/p>

在中國(guó)，與影視業(yè)有關(guān)的公司有二千多家。按企業(yè)類型可分為三種：第一類是生意型公司，賺錢就是目標(biāo)。第二類是專注型公司，希望在影視產(chǎn)業(yè)的某一方面獲得成功。而第三類則是事業(yè)型公司。華誼兄弟就是非常少有的第三類公司。它的特點(diǎn)就是：重戰(zhàn)略、重品牌、重整體發(fā)展。從這個(gè)角度來(lái)看，王中軍完全可以信心滿懷：整合產(chǎn)業(yè)鏈的重任，舍我其誰(shuí)?

牛根生：陣痛還是陣亡，這是個(gè)問(wèn)題

牛根生 蒙牛乳業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：18.852 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力23

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 社會(huì)責(zé)任感49

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.776

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 社會(huì)責(zé)任感1.937

2008年對(duì)于牛根生來(lái)說(shuō)，天空無(wú)疑是灰色的，甚至是黑色的，“三聚氰胺的幽靈在中國(guó)乳業(yè)的上空游蕩”。

陣痛恐怕已經(jīng)不足以形容他的痛苦，鋪天蓋地的譴責(zé)如潮水般涌入蒙牛的耳中，“陣痛還是陣亡”，已經(jīng)成為了一個(gè)問(wèn)題。

牛根生出現(xiàn)在這個(gè)榜單中，讓我們感到意外，看看他的分項(xiàng)得分：社會(huì)責(zé)任排名49名，社會(huì)影響力排名23名，這是他各項(xiàng)排名中最靠前的。但是，他依然入選了最佳陣容，不是縱容，而是寬容，因?yàn)檫@是一個(gè)不滿十歲的“孩子”(1999年蒙牛成立)犯下的錯(cuò)誤，而他已經(jīng)知錯(cuò)改錯(cuò)。

“出來(lái)混的總是要還的”，任何數(shù)量級(jí)的企業(yè)，任何重量級(jí)的企業(yè)家，都應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)心懷敬畏之心，你如果欺騙了它，那你將會(huì)為此付出慘痛的代價(jià)，甚至是死亡的代價(jià)。市場(chǎng)是最偉大的，它的力量不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

吳曉波曾評(píng)價(jià)牛根生：“一頭牛只能跑出牛的速度，而不可能跑出火箭的速度?！被蛟S這是成長(zhǎng)的代價(jià)，但這也是時(shí)代的代價(jià)。青啤集團(tuán)董事長(zhǎng)金志國(guó)曾表示，“我認(rèn)為現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)不講誠(chéng)信，那是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題；如果一個(gè)行業(yè)不講誠(chéng)信，那是環(huán)境的問(wèn)題；如果整個(gè)社會(huì)不講誠(chéng)信，那是體制的問(wèn)題。”

匯源集團(tuán)董事長(zhǎng)朱新禮說(shuō)，“老牛是在硬挺，一般人是挺不住的。”牛根生的萬(wàn)言書或許是對(duì)其態(tài)度的最好梳理與反思，如果說(shuō)，之前他給人們留下的印象，如同熱戀中的男女看到的都是彼此的優(yōu)點(diǎn)一樣，孰不知，只要不是神，他就有優(yōu)點(diǎn)亦有缺點(diǎn)。

面對(duì)鋪天蓋地的指責(zé)與批評(píng)甚至是痛罵，不用去訴說(shuō)自己的委屈與否，牛根生選擇了沉默，犯了錯(cuò)總是要承受代價(jià)的，不過(guò)，他選擇了陣痛而非陣亡。

李彥宏：波折不斷的不惑之年

李彥宏 百度網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

綜合得分：18.614 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力30

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 凝聚力46

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.424

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力2.127

2008年對(duì)于百度和李彥宏來(lái)說(shuō)是波折不斷的一年。李彥宏公開(kāi)表示，2008年是自己最難過(guò)的一年，尤其在08年的新年前后，“我是最最痛苦的”。

2007年12月29日，百度CFO王湛生在新年休假期不幸遭遇意外去世。而在此之前，百度前CTO劉建國(guó)、COO朱洪波等高管因各種原因相繼離開(kāi)百度。朝中無(wú)將，所有的擔(dān)子都?jí)涸诹死顝┖晟砩?，“百度六七千人就靠我了，我不能打退堂鼓。?/p>

其后不久，2008年1月末，百度按既定計(jì)劃宣布正式進(jìn)軍日本市場(chǎng)，還聘請(qǐng)了前索尼公司董事長(zhǎng)出井伸之為公司獨(dú)立董事，其國(guó)際化戰(zhàn)略初現(xiàn)端倪。與此同時(shí)，百度的C2C戰(zhàn)略逐漸浮出水平，開(kāi)始了多元化擴(kuò)展的征途。

不過(guò)，百度的電子商務(wù)計(jì)劃遭到了阿里巴巴的頑強(qiáng)狙擊。2008年9月7日，淘寶選擇在百度高調(diào)進(jìn)軍C2C的當(dāng)口，宣布全面屏蔽百度，兩大互聯(lián)網(wǎng)公司在C2C領(lǐng)域全面開(kāi)戰(zhàn)，口水戰(zhàn)也搞得風(fēng)生水起。雪上加霜，這期間爆出的“三鹿公關(guān)百度事件”令百度開(kāi)始遭受質(zhì)疑。

不久后，2008年10月6日，百度任命頗具傳奇色彩的前華為公司副總裁、首席電信科學(xué)家李一男為公司CTO，暫時(shí)轉(zhuǎn)移了大家的視線。李一男的加盟，意味著百度CTO職務(wù)在空缺一年多時(shí)間后終于有了新人選。除了李一男的技術(shù)能力外，其管理經(jīng)驗(yàn)也頗為被李彥宏所看重。

“自己原本就是一個(gè)技術(shù)人才，當(dāng)時(shí)就一直在尋找合適的人才領(lǐng)導(dǎo)百度前進(jìn)。上市之后因?yàn)樨?cái)務(wù)程序，我擔(dān)任了CEO?，F(xiàn)在我也在尋找最好的人才領(lǐng)導(dǎo)百度，擔(dān)任CEO?！崩顝┖攴Q自己并非想總攬大權(quán)?！霸谥袊?guó)，無(wú)聲的不是管理，是技術(shù)，太少人真正關(guān)心技術(shù)的進(jìn)步，太多的人醉心于把管理當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)，把自己當(dāng)毛澤東?！?/p>

只是，就在李彥宏40歲生日(2008年11月17日)前兩天，央視《新聞30分》節(jié)目于15日開(kāi)始兩次播出了百度競(jìng)價(jià)排名積弊的新聞，并對(duì)搜索引擎競(jìng)價(jià)排名模式提出質(zhì)疑。百度驟然間陷入千夫所指之境。雖然百度很快滅了火，但股價(jià)還是連日受挫，短短四日大跌近40％，市值縮水超過(guò)120億美元。

“我們這代人面臨一個(gè)很重要的機(jī)遇，有可能在我們有生之年讓中國(guó)重回世界第一的經(jīng)濟(jì)地位?！缭介L(zhǎng)城，我們可以達(dá)到世界的任何角度’，這是中國(guó)人向世界發(fā)出的第一封電子郵件。從那時(shí)起互聯(lián)網(wǎng)就開(kāi)始影響中國(guó)，影響中國(guó)人，影響中國(guó)的經(jīng)濟(jì)?！痹谝淮窝葜v中，李彥宏以題為“互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)定中國(guó)新邊疆”的宣言表達(dá)了期待中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)勢(shì)崛起的意志。

不過(guò)，百度如何去界定自己商業(yè)模式的新疆界，目前看來(lái)還沒(méi)有找到合適的答案。

關(guān)于人才的定律

李趕坡 河北敬業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)

綜合得分：18.510 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力36

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力50

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力2.907

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 影響力1.829

李趕坡的名字在企業(yè)界很新，甚至很多人并不清楚他領(lǐng)航的河北敬業(yè)集團(tuán)屬于什么行業(yè)；媒體關(guān)于他的報(bào)道少之又少，但這些似乎都與他無(wú)關(guān)，他就像執(zhí)著的許三多一樣，按著自己的規(guī)劃，執(zhí)著地去做他認(rèn)為“有意義的事”。

李趕坡的經(jīng)歷很豐富，當(dāng)過(guò)人民教師，做過(guò)十年的人民公社黨支部書記，而現(xiàn)在稱為“河北的鋼鐵大鱷”，連續(xù)兩年登上百富榜，但這些對(duì)他來(lái)說(shuō)都是次要的。因?yàn)?008年對(duì)他來(lái)說(shuō)最重要的是“人才計(jì)劃”。

2008年，李趕坡很欣慰，因?yàn)樗瓿闪恕叭瞬拧币?guī)劃。他的“人才”規(guī)劃包括兩部分第一，將自己培養(yǎng)成為“人才”。李趕坡將學(xué)習(xí)作為管理升華的發(fā)源地。于是，年近花甲的他在本該安享天倫之樂(lè)時(shí)，卻長(zhǎng)途跋涉跑到北京來(lái)讀EMBA，與一大群比自己小的后輩做同學(xué)。為了讓自己學(xué)到更多的知識(shí)，付出了比—般人要多很多的辛苦第二，他數(shù)十次往返與敬業(yè)集團(tuán)與石家莊、北京之間，為敬業(yè)集團(tuán)物色了一批高素質(zhì)的人才。他曾在《我的幾個(gè)觀點(diǎn)》一文中提出：“在諸多民營(yíng)企業(yè)中，大多是靠企業(yè)的自然進(jìn)化發(fā)展的，自然進(jìn)化是一條比較緩慢的發(fā)展道路，在原來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，依靠企業(yè)自己邊摸索邊前進(jìn)未嘗不可，但到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，靠自己摸索前進(jìn)是根本不行的，不等摸索出成功經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)被商海大潮淹死?！?/p>

李趕坡有句很經(jīng)典的話“要留住人才，那么自己必須是人才。人才對(duì)人才才有吸引力。”他希望在自己的企業(yè)內(nèi)部能培養(yǎng)一批職業(yè)的“許三多”。

唐駿：皇帝的“新衣”

唐駿 福建新華都集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官

綜合得分：18.399 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力37

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 影響力45

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力2.907

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 影響力2.461

從微軟到盛大，再到新華都，不停的跳槽讓唐駿的收入從1億變成4億，再?gòu)?億變成10億，對(duì)這種數(shù)字上的變化他其實(shí)并不在意，他更享受改變不同企業(yè)的過(guò)程。

唐駿是個(gè)聰明人，在微軟，他依靠的是自己的背景和巧妙的博弈而在為比他小十幾歲的陳天橋服務(wù)時(shí)，他充分利用自己的國(guó)際經(jīng)理人身份，讓盛大趕上了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的末班車。

新華都包含了擁有零售、礦業(yè)、地產(chǎn)、工程、旅游、投資的6大產(chǎn)業(yè)，很有錢，怛在唐駿來(lái)之前默默無(wú)聞。在一個(gè)管理水平不怎么高的民營(yíng)企業(yè)，唐駿可發(fā)揮的空間要比在微軟、盛大多出許多。

但自從入主新華都后，唐駿卻并沒(méi)有急于出手，哪怕新華都旗下的紫金礦業(yè)在股市里天翻地覆。他的沉默并不是在作秀，他很明白，中國(guó)的企業(yè)首先需要把企業(yè)做扎實(shí)，特別是做好內(nèi)部管理；其次是在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下不冒進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)。

新華都對(duì)唐駿加盟抱有極大的希望，希望他既能帶動(dòng)實(shí)業(yè)飛騰，又能提升管理水平，還能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本市場(chǎng)飛躍。雖然他被稱為中國(guó)的“打工皇帝”，但要想全部達(dá)到“東家”的要求，難度不是一般的大。

革命尚未成功，“皇帝”仍需努力。

宗慶后：性格決定未來(lái)

宗慶后

杭州娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

綜合得分：16.728 上屆排名：20

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 凝聚力42

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 決策力46、前瞻性46

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力2.597

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力2.094

2008年初，隨著法國(guó)達(dá)能公司亞太區(qū)總裁范易謀的辭職，宗慶后在這場(chǎng)引發(fā)了全國(guó)熱議的“達(dá)娃之爭(zhēng)”中終于獲得了完勝。回顧這場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)早期創(chuàng)業(yè)家的性格特征也許應(yīng)該引起我們更多后來(lái)者的反思。

在達(dá)娃的合資公司中，身為當(dāng)家人的宗慶后固執(zhí)地認(rèn)為，在經(jīng)營(yíng)管理上，合資方?jīng)]有發(fā)言權(quán)。“合資后，他們想派市場(chǎng)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)，但來(lái)了以后派不上什么用場(chǎng)，就讓他們回去了。他們沒(méi)什么用場(chǎng)，就是過(guò)來(lái)搜集你的信息，你要他們干什么?我當(dāng)時(shí)說(shuō)好了，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)是我們的，因?yàn)槲腋杏X(jué)他們管不好，事實(shí)上他們也管不好?！?/p>

自負(fù)也許是企業(yè)家的天性。自負(fù)的性格必然導(dǎo)致其在管理中使用集權(quán)的方式?！澳憧纯粗袊?guó)現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制?！惫_(kāi)場(chǎng)合，宗慶后從不避諱自己的專制思維。迄今為止，宗慶后沒(méi)有設(shè)置副總一職，事無(wú)巨細(xì)，全部一手包辦。中層經(jīng)理則只負(fù)責(zé)執(zhí)行，而且手下女中層領(lǐng)導(dǎo)者居多，理由是“女將聽(tīng)話，執(zhí)行能力比較強(qiáng)”。

因?yàn)樽载?fù)和專制，所以宗慶后更害怕失敗，這也直接導(dǎo)致了他對(duì)外界缺乏信任感，和在具體的做法上的務(wù)實(shí)態(tài)度。如果沒(méi)有什么重要的項(xiàng)目，只是禮節(jié)性的拜訪等活動(dòng)，無(wú)論是什么人，宗慶后一律不見(jiàn)，“浪費(fèi)時(shí)間”。在內(nèi)部管理上，他對(duì)“極限”這個(gè)詞置之不理，他要求員工盡最大努力去完成目標(biāo)。他甚至不去看管理書籍，他認(rèn)為那只是把簡(jiǎn)單的東西復(fù)雜化，或者換個(gè)角度把以前的東西又說(shuō)一遍，這沒(méi)有意義。

任何事情都有兩面性，性格也是如此。雖然宗慶后的很多性格特征可能對(duì)于常人無(wú)法接受，但這些卻正是娃哈哈成功走到今天的基石。商界的生存法表面上千變?nèi)f化，但實(shí)際上歸結(jié)起來(lái)只有一個(gè)，那就是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)生存下來(lái)并持續(xù)成功的就是最好的。而宗慶后正是成功者之一。

高德康：過(guò)冬，我保暖

高德康 波司登股份有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：16.580 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力42

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力46

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力2.563

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力2.222

冬天穿什么防寒?當(dāng)然是羽絨服。作為中國(guó)最大的羽絨服制造商，波司登早已成為了行業(yè)名副其實(shí)的龍頭老大，它所打造的波司登、雪中飛、康博、冰潔羽絨品牌，構(gòu)成了波司登羽絨梯隊(duì)，牢牢占據(jù)著羽絨市場(chǎng)36％左右的市場(chǎng)份額。

如今的時(shí)節(jié)，正是羽絨服的銷售旺季，今年的冬天似乎格外冷，雖然室外的溫度依然如去年暖冬一樣，但心里卻一陣比一陣寒。對(duì)于高德康來(lái)說(shuō)，2008年是個(gè)極大考驗(yàn)其領(lǐng)導(dǎo)力的年份。從2007年10月登陸港交所之后，他已經(jīng)幾十次地回購(gòu)波司登股票，而即便這樣，波司登股票依然曾屢做“仙股”(股價(jià)跌破1港幣)。不過(guò)，正如波司登集團(tuán)董事會(huì)秘書郭燕琳表示：“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)回購(gòu)也是顯示領(lǐng)導(dǎo)層的信心。對(duì)于企業(yè)，我們現(xiàn)在更多的是把業(yè)績(jī)和公司做好?！?/p>

2008年的高德康似乎也是這樣做的。波司登作為羽絨制造商，季節(jié)性的特征非常明顯，因此開(kāi)發(fā)羽絨之外的應(yīng)季服裝，打造一條相對(duì)合理的產(chǎn)品組合成為波司登分散風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。這一年，波司登發(fā)布了自己的休閑服飾，并計(jì)劃在2009年3月之前，在全國(guó)開(kāi)設(shè)50家左右的專賣店。

波司登雖然作為服裝企業(yè)也受到產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基本面影響，然而市場(chǎng)仍然對(duì)其充滿了信心，至少?gòu)乃曛械呢?cái)報(bào)中所顯示出來(lái)的一目前還自有46.88億人民幣的銀行存款，而它在2008年11月18日以2.2億元人民幣中標(biāo)央視也有理由讓人們期待：過(guò)冬，我保暖!

張鋼：鳳凰涅磐進(jìn)行時(shí)

張鋼 內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：16.351 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 決策力24

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力33

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 影響力3.602

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 變革力3.128

上班高峰期的清晨，站立于北京四環(huán)路上的公交車上，移動(dòng)電視里撲面而來(lái)的是小肥羊的廣告。小肥羊來(lái)自中國(guó)內(nèi)蒙古，雖然它名義上是一家注冊(cè)地為開(kāi)曼群島的外資公司。

2008年6月12日，小肥羊登錄港交所，成功募集資金4.63億元，成為中國(guó)火鍋第一股。下半年隨著金融危機(jī)滲透到實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，中國(guó)內(nèi)地受阻IPO達(dá)200多起，餐飲行業(yè)就有真功夫。不過(guò)，與所有定位于中檔餐飲的企業(yè)一樣，小肥羊?qū)⒉辉馐芙?jīng)濟(jì)低迷打擊，并因?yàn)槌渥愕呢?cái)務(wù)資源而進(jìn)行又一輪擴(kuò)張。

或許小肥羊成功確有諸多偶然，但其成亦有規(guī)律可循：首先從產(chǎn)品層面來(lái)說(shuō)，涮火鍋不再受制于廚師，而能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)和生產(chǎn)。

其二、施行一套有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)初期張鋼占有60％股份，另一創(chuàng)始人陳洪凱占有40％，2005年融資前張鋼占有20％，陳洪凱15％，其他管理層、股東共同持股65％；融資后張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70％，3i和普凱持股30％。這在本質(zhì)上，緣于創(chuàng)始人張鋼“大舍大得”的性格，他帶頭不斷稀利自己股份，將每一職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長(zhǎng)、供應(yīng)商以及物流商用利益捆綁起來(lái)，這激發(fā)了所有人的潛能。在張鋼看來(lái)，“做人做好了，事情自然就做成了。”

截至2008年6月30日止，小肥羊自營(yíng)餐廳及特許餐廳總數(shù)分別達(dá)103間及240間，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為528.6百萬(wàn)人民幣，同比增長(zhǎng)48.2％，每股基本盈利4.84分，同比增長(zhǎng)77.9％。

張祥青：愛(ài)心的力量

張祥青 天津榮程聯(lián)合鋼鐵集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

綜合得分：16.231 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 社會(huì)責(zé)任感18

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 前瞻性50

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 社會(huì)責(zé)任感3.876

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 凝聚力1.893

2008年5月18日晚，汶川特大地震之后第六天，在中央電視臺(tái)《愛(ài)的奉獻(xiàn)》大型抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)上，一位叫張祥青的青年企業(yè)家，除了已經(jīng)捐出的3000萬(wàn)元善款外，又做出一個(gè)讓全場(chǎng)震撼的決定：“我再捐款7000萬(wàn)元，幫助災(zāi)區(qū)人民重建家園，建震不垮的學(xué)校?！?/p>

誰(shuí)是張祥青?從頭銜上他是天津榮程鋼鐵的董事長(zhǎng)、近幾年胡潤(rùn)百富榜的常客，但從另一個(gè)角度，他還是唐山地震的一個(gè)孤兒。

事實(shí)上，行事低調(diào)的張祥青在慈善事業(yè)上的努力，從來(lái)沒(méi)有懈怠過(guò)。從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，張祥青在賑災(zāi)、抗擊非典、扶老、助殘、濟(jì)困、助學(xué)、助醫(yī)以及支持文化事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)等方面捐款捐物，累計(jì)達(dá)3000多萬(wàn)元。

張祥青從1991年開(kāi)始進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，只不過(guò)做的是廢鋼生意，但他樸素的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)讓一個(gè)小作坊在11年的時(shí)間里就成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)，在這段時(shí)間里，他的資產(chǎn)從幾十萬(wàn)發(fā)展到了上萬(wàn)億。

榮程鋼鐵的發(fā)展主要?dú)w功于張祥青的戰(zhàn)略意識(shí)，2001年他將企業(yè)搬遷到天津，他看到的是天津的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和未來(lái)中國(guó)鋼鐵業(yè)的巨大需求。而最近幾年，他的目光已經(jīng)投向綠色鋼鐵業(yè)，2008年6月1日，榮鋼集團(tuán)日處理量7.2萬(wàn)噸級(jí)的水生態(tài)循環(huán)利用和污水處理廠投入試生產(chǎn)。榮鋼實(shí)現(xiàn)了地下水開(kāi)采為零，煤氣排放為零，并每年減排40萬(wàn)噸二氧化碳。在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先，讓國(guó)外許多專家驚訝。

周成建：不走尋常路

周成建 上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

綜合得分：13.696 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 變革力47、社會(huì)責(zé)任感47

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 凝聚力50

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力2.171

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力1.766

無(wú)論如何，周成建的財(cái)富增長(zhǎng)版本在溫州或浙江都是異類。作為一位從溫州走出來(lái)的服裝老板，“不走尋常路”成了其標(biāo)簽——旗下公司的擴(kuò)張路徑和A股上市等行為都有別于大多數(shù)的溫州企業(yè)——他們總是安于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并諱言上市。

2008年8月28日，美特斯邦威服飾股份有限公司在深交所掛牌上市，按上市首日收盤價(jià)計(jì)算，周氏父女身家一日內(nèi)飆升至161.4億元。不走尋常路的周成建，還邀請(qǐng)了兩位業(yè)界的大佬——萬(wàn)科的王石和蒙牛的牛根生出任上市公司的獨(dú)立董事。10月16日《胡潤(rùn)百富榜》發(fā)布中國(guó)內(nèi)地“胡潤(rùn)服裝富豪榜”。周成建家族以170億元的財(cái)富，成為內(nèi)地服裝富豪榜首富。

面對(duì)巨額財(cái)富，周成建表示：“作為我本人來(lái)說(shuō)，一直沒(méi)有把錢當(dāng)作可消費(fèi)的貨幣，而是希望把錢作為成就事業(yè)的一個(gè)工具。”而他的豪言壯語(yǔ)就是——要成為全球的裁縫。此次新股上市募集資金的80％將用于銷售渠道建設(shè)，且預(yù)期拓展68家店鋪。也就是說(shuō)，上市后美特斯邦威新一輪的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將沿襲其大店策略，遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)將直接叫板ZARA、HAM。而周成建所創(chuàng)立的只做品牌連鎖專賣經(jīng)營(yíng)模式的服裝輕公司，如今已經(jīng)擁有了2200多家門店。

王玉鎖：人性化并購(gòu)

王玉鎖 河北新奧集團(tuán)股份有限公司董事局主席

綜合得分：13.641 上屆排名：未上榜

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 影響力47

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 情商50

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 變革力2.110

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力1.827

新奧集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，是一家致力于清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用的企業(yè)集團(tuán)。截止2008年9月底，新奧擁有員工2.4萬(wàn)余人，總資產(chǎn)超過(guò)260億元人民幣，在國(guó)內(nèi)80多座城市及美國(guó)、歐洲、香港等國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在成立近20年來(lái)，并購(gòu)是其實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的重要法寶。其旗下數(shù)十家全資和控股公司很多都是通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作獲得。

目前，隨著國(guó)家政策的不斷放寬，民營(yíng)企業(yè)選擇的投資領(lǐng)域越來(lái)越廣。但什么樣的企業(yè)適合自己，什么樣的企業(yè)不適合自己，必須在自己的戰(zhàn)略框架下來(lái)作選擇。新奧集團(tuán)董事局主席王玉鎖的并購(gòu)思路非常明確：選擇自己熟悉的行業(yè)和企業(yè)。一是壯大燃?xì)庵鳂I(yè)，提高企業(yè)實(shí)力；二是堅(jiān)持戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的原則，選擇能夠形成產(chǎn)業(yè)鏈的項(xiàng)目，以形成企業(yè)核心能力的延伸。對(duì)不符合這兩條原則的項(xiàng)目，條件再吸引人也不投資。新鄉(xiāng)市政府曾一直鼓勵(lì)新奧收購(gòu)新鄉(xiāng)化工廠。這個(gè)廠的主打產(chǎn)品是乙炔瓶制造，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額占80％，廠區(qū)也在城市的黃金地段。單是通過(guò)土地轉(zhuǎn)讓就可以收回投資。但是王玉鎖拒絕了這筆收購(gòu)，原因就在于這個(gè)廠的產(chǎn)品離公司的戰(zhàn)略太遠(yuǎn)。

同時(shí)，對(duì)于這些并購(gòu)后的企業(yè)，新奧集團(tuán)也并不是直接裁員或者換血這種簡(jiǎn)單、粗暴但卻有效的措施來(lái)解決問(wèn)題。他們選擇的是給員工時(shí)間去進(jìn)行體制的磨合、管理系統(tǒng)的磨合、觀念的磨合。在磨合的基礎(chǔ)上要進(jìn)行整合：文化、人力資源、管理系統(tǒng)、品牌等諸方面的整合。最后實(shí)現(xiàn)融合，變離心離德為同心同德。而且，王玉鎖盡可能的通過(guò)增加產(chǎn)品品種、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)解決富余員工的工作，通過(guò)人性化的手段，盡量避免裁員。

“作為資產(chǎn)總額在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)中位居第7的企業(yè)，新奧最大的成功就在于能夠以發(fā)展留人?！比肆Y源專家如是總結(jié)道。

施正榮：技術(shù)只是手段

施正榮 無(wú)錫尚德電力控股有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

綜合得分：13.487 上屆排名：23

單項(xiàng)指標(biāo)最高排名 前瞻性47、情商47

單項(xiàng)指標(biāo)最低排名 變革力50，決策力50

單項(xiàng)指標(biāo)最高得分 情商2.042

單項(xiàng)指標(biāo)最低得分 決策力1.764

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，夢(mèng)想年代，一切皆有可能。技術(shù)專家施正榮無(wú)疑是這個(gè)時(shí)代的幸運(yùn)兒。

25歲，澳大利亞留學(xué)，師從“世界太陽(yáng)能之父”馬丁·格林教授；28歲，獲博士學(xué)位，持有十多項(xiàng)太陽(yáng)能電池技術(shù)發(fā)明專利。對(duì)于這位“海歸”精英來(lái)說(shuō)，他的“逐日夢(mèng)”里，如何擺正自己科學(xué)家的身份，也成了創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵。

毫無(wú)疑問(wèn)，技術(shù)對(duì)于每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都至關(guān)重要。作為一個(gè)科學(xué)家，往往出發(fā)點(diǎn)是如何研究出最先進(jìn)的技術(shù)，讓它盡快面世，去服務(wù)大眾。而作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，這種思路卻不一定具有可行性。施正榮在澳大利亞從事的就是第二代太陽(yáng)能技術(shù)的研究，而且他的研究已經(jīng)持續(xù)了十多年。但在2001年，無(wú)錫尚德成立后，他的產(chǎn)品采用的卻并不是最新理念的技術(shù)，而是相對(duì)比較成熟的技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)。因?yàn)槭┱龢s知道，企業(yè)需要的是生存，而不是新技術(shù)。

但企業(yè)一旦渡過(guò)了生存期，就要發(fā)展。而這個(gè)時(shí)候，后續(xù)技術(shù)的儲(chǔ)備和研發(fā)能力就顯得相對(duì)重要了。同樣的，施正榮在無(wú)錫尚德2005年上市以后，就一下子把精力傾斜到研發(fā)上面了。這個(gè)時(shí)候，他在澳洲多年的研究就派上了用場(chǎng)，加快這種新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品盡早上市就成了尚德的當(dāng)務(wù)之急。

接下來(lái)，這位技術(shù)精英的想法更為宏大。他原來(lái)在實(shí)驗(yàn)室里的各種想法，都利用無(wú)錫尚德這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行嘗試。同時(shí)，他不但招聘國(guó)際上尖端的有能力的人才，在美國(guó)、澳大利亞、日本都開(kāi)設(shè)了研究所。他的想法是，尚德要在太陽(yáng)能行業(yè)始終立足于領(lǐng)先的地位，每5年必須有一個(gè)殺手锏的技術(shù)，否則，很快就會(huì)被后來(lái)者超越。所以這個(gè)時(shí)候，搞研究出身的他開(kāi)始思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)10年、15年以后的發(fā)展方向，著重于對(duì)技術(shù)領(lǐng)先性和前瞻性的判斷。

一個(gè)技術(shù)人才，在符合市場(chǎng)客觀規(guī)律要求的前提下，從技術(shù)精英到管理精英，再到用技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)展企業(yè)和改造社會(huì)的時(shí)代巨子。這個(gè)輪回，或許正是當(dāng)代有志于創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型人才的終極目標(biāo)。

寄語(yǔ)企業(yè)家

明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎? 王友海

從來(lái)沒(méi)有像今天這樣，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力受到如此重視。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)基本面一片欣欣向榮，當(dāng)企業(yè)高歌猛進(jìn)，當(dāng)賺錢只是“膽大賺多膽小賺少”而非“賺錢還是賠錢”的選擇時(shí)，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力或許就表現(xiàn)的不是那么明顯，人們看到的更多是企業(yè)家財(cái)富的顯赫、地位的尊崇。

疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩?dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷而來(lái)時(shí)，當(dāng)企業(yè)對(duì)“生存還是滅亡，這是個(gè)問(wèn)題”不得不深思時(shí)，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力便如寒冬中的蒼松顯得那么惹眼。

此時(shí)，企業(yè)家的價(jià)值才讓人們更心平氣和地客觀來(lái)審視。人們此時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在炫目的財(cái)富背后，他們也有著常人難以想象的責(zé)任與壓力的重?fù)?dān)，人們?cè)诳吹芥V光燈下他們炫目的形象時(shí)，卻常常忽略孤燈影只的落寞。

這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)中為人羨慕也為人抨擊詬病的群體，或許你就是其中的一員。人們羨慕企業(yè)家的地位、財(cái)富、名譽(yù)，人們?cè)嵅∷麄冎械膫€(gè)別為富不仁、缺乏社會(huì)責(zé)任。當(dāng)欣欣向榮之時(shí)，人們常常抨擊他們對(duì)員工的“摳門”與“吝嗇”；當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，人們又期望他們能夠抵住嚴(yán)寒、頑強(qiáng)挺住，因?yàn)橛蟹莨ぷ骺偙仁I(yè)要好得多。

2008年，對(duì)于這些中國(guó)改革開(kāi)放三十年中財(cái)富創(chuàng)造的精英群體，如今，舀一瓢水就可淘出金子的時(shí)代已經(jīng)一去不返。危機(jī)的世界，維艱的中國(guó)，企業(yè)家如今存在的最大價(jià)值與意義，就是領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)生存下來(lái)，并在危機(jī)中完成自我的蛻變，你的生存就是對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)，你的領(lǐng)導(dǎo)力就是對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的最大負(fù)責(zé)任。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任在危機(jī)下已經(jīng)縮減到了它的最基本價(jià)值，那就是為國(guó)家創(chuàng)造稅收，為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)。此時(shí)，對(duì)于蒙受改革開(kāi)放最大惠澤的中國(guó)企業(yè)家們，是拿出你們的領(lǐng)導(dǎo)力，展現(xiàn)你們責(zé)任的時(shí)候了，“不要再問(wèn)社會(huì)為你做了什么，卻要問(wèn)你能為社會(huì)貢獻(xiàn)什么”。

企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不是處于危機(jī)中，因?yàn)槭袌?chǎng)總是充滿變數(shù)，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的變數(shù)將被幾何級(jí)地放大。那些在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，堅(jiān)韌地生存下來(lái)的企業(yè)家，祝賀你們，因?yàn)槟阃瓿闪四芰Φ耐懽儯荒切┰谖C(jī)中倒下的企業(yè)家，我們向你們致敬，因?yàn)槟銈円苍沁@個(gè)時(shí)代的財(cái)富貢獻(xiàn)者、如今又用失敗的教訓(xùn)為后人留下警誡；那些在危機(jī)中“化危為機(jī)”、成功發(fā)展壯大的企業(yè)家們，我們向你們致謝，因?yàn)槟銈兪侵袊?guó)企業(yè)的精英，你們是中國(guó)未來(lái)激蕩世界的力量。

今天，你們的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)用事實(shí)得到證明；2009年，天空依然蕭瑟寒冷。明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎?我們希望當(dāng)2009年底在再回過(guò)頭來(lái)盤點(diǎn)時(shí)，你們用行動(dòng)向人們證明：領(lǐng)導(dǎo)明天，我能!

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢(shì) 丹尼爾·皮諾(DanielF·Pinnow)

中國(guó)曾經(jīng)的經(jīng)濟(jì)奇跡還能持續(xù)多久?要想使經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，靠什么?

盡管2008年已離我們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)，但華爾街金融風(fēng)暴引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)海嘯卻還在進(jìn)一步蔓延，全球經(jīng)濟(jì)大幅衰退的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。資產(chǎn)上千億美元的雷曼兄弟轟然倒下，美國(guó)三大汽車巨頭都面臨破產(chǎn)。這些駭人聽(tīng)聞的消息發(fā)人深省——高速發(fā)展的美國(guó)企業(yè)隱藏著不少問(wèn)題，比如企業(yè)管理模式的僵化、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力未得到提升等。

當(dāng)下也有人提出如下問(wèn)題：中國(guó)曾經(jīng)的經(jīng)濟(jì)奇跡還能持續(xù)多久?要想使經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，靠什么?經(jīng)濟(jì)界也隨之出現(xiàn)了一些前瞻性的思考：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展是建立在巨大需求的基礎(chǔ)之上的，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并未得到有效提高。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力多種多樣，但最根本的是人，即企業(yè)的管理者和員工。解決了上述問(wèn)題，至少是找到了企業(yè)發(fā)展的一把鑰匙。中國(guó)企業(yè)的管理模式如果不能很快改變，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有多久就會(huì)慢下來(lái)甚至停止。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)均出現(xiàn)了新的變化，同時(shí)也對(duì)原有的企業(yè)管理模式提出了新的挑戰(zhàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，如今領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作與20世紀(jì)六七十年代相比變得雜亂無(wú)章、具有跳躍性和網(wǎng)絡(luò)性，也變得更不可預(yù)見(jiàn)。這個(gè)時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力就意味著構(gòu)造一個(gè)其他人都愿意聽(tīng)從他的世界。

每個(gè)企業(yè)在其歷史中都會(huì)符合發(fā)展規(guī)律地經(jīng)歷漸進(jìn)式的變化。而另外一些時(shí)不時(shí)出現(xiàn)的變化助推力，如新技術(shù)的產(chǎn)生、競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)、法律框架條件的改變、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)兼并或高層更換，使企業(yè)經(jīng)歷很多變化。這些變化發(fā)生的間隔隨著社會(huì)不斷進(jìn)步和高科技化越來(lái)越短。變化在21世紀(jì)已經(jīng)不是特例，而是常態(tài)。而領(lǐng)導(dǎo)力的框架條件也不再是傳統(tǒng)的、不變的常量。

這些變化過(guò)程從兩個(gè)方面影響著領(lǐng)導(dǎo)者：一方面他們要承受自己工作和環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)。另一方面，作為變化的實(shí)施者，他們以變革代理人的身份發(fā)起變化、做出表率，還要使企業(yè)文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的新?tīng)顩r。就像耍雜技一樣，他們要努力保持每個(gè)球都在空中飛旋，不落在地上。這需要勇氣、專注、技巧和練習(xí)。

“領(lǐng)導(dǎo)工作隨著不斷的、加速的變化而變化，許多管理者在這其中重新認(rèn)識(shí)他們的職業(yè)。他們的工作無(wú)可比擬，他們經(jīng)歷了企業(yè)內(nèi)部等級(jí)的消失，原本清晰的頭銜、職責(zé)、部門甚至是企業(yè)劃分都變得模糊。他們面臨千頭萬(wàn)緒、錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力源泉變得枯竭，舊的激勵(lì)機(jī)制失去了魔力。”哈佛商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授羅莎貝斯，莫斯，坎特這樣描述大多領(lǐng)導(dǎo)者如今面臨的情況。

這些人事、企業(yè)內(nèi)部、國(guó)內(nèi)或國(guó)際上突然的或漸進(jìn)的、預(yù)料到的或沒(méi)有預(yù)料到的、可控制的或不可控制的變化纏繞成了一個(gè)難解的結(jié)，擺在了領(lǐng)導(dǎo)者面前總結(jié)有如下幾方面。

搭上全球勞動(dòng)力市場(chǎng)的快車

企業(yè)將不再把自己定義為中國(guó)或歐洲企業(yè)，而是作為全球性企業(yè)進(jìn)行活動(dòng)。不僅大的企業(yè)是這樣，中小企業(yè)甚至個(gè)人也是如此。網(wǎng)絡(luò)和全球物流使得世界性合作不再是跨國(guó)公司獨(dú)享的特權(quán)，而是深入到各個(gè)行業(yè)、部門，到達(dá)企業(yè)的底層。

全球化不僅席卷了資本和商品市場(chǎng)，它還橫掃勞動(dòng)力市場(chǎng)，并以迅猛的勢(shì)頭發(fā)展著。如今，國(guó)家、省市的界線變得越來(lái)越模糊，每天不可計(jì)數(shù)的商品和勞務(wù)的供給、需求、項(xiàng)目的合作跨越省界、國(guó)界。相信在不久的未來(lái)，這些界線將失去它們的作用。

雖然經(jīng)濟(jì)的全球化使得國(guó)與國(guó)之間的界線變得模糊，但當(dāng)?shù)氐奈幕€是絕大部分被保留。一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到這個(gè)二重性。領(lǐng)導(dǎo)的全球性和本地化不應(yīng)該被割裂開(kāi)來(lái)，思考和行動(dòng)更應(yīng)該是統(tǒng)一的，正如我們經(jīng)常說(shuō)的：全球化思考、本地化行動(dòng)。

這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)在于創(chuàng)造這樣一種企業(yè)文化：一方面要保持員工們的認(rèn)同感，另一個(gè)方面又要使他們更開(kāi)放地接受與其他企業(yè)、國(guó)家和文化的合作。

知識(shí)就是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力

農(nóng)業(yè)社會(huì)——工業(yè)社會(huì)——服務(wù)業(yè)社會(huì)——知識(shí)社會(huì)，這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡。技術(shù)發(fā)展是知識(shí)型社會(huì)的催化劑，也是變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。信息是燃料?，F(xiàn)代企業(yè)是知識(shí)型的機(jī)構(gòu)，員工們是知識(shí)型的勞動(dòng)力。知識(shí)型和信息型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比有不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)、不同的工作方式和溝通方式，相應(yīng)地，對(duì)它的領(lǐng)導(dǎo)自然也與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。

現(xiàn)代管理之父彼得，德魯克預(yù)言，知識(shí)型企業(yè)中的信息技術(shù)幾乎可以使整個(gè)中層管理機(jī)構(gòu)變得多余。因?yàn)槠駷橹?，這個(gè)層次的工作人員的主要職責(zé)在于收集和傳遞各種信息，并不擔(dān)負(fù)實(shí)質(zhì)性的領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。電腦系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部信息可以代替他們。在以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，專家們比他們的上司更熟悉業(yè)務(wù)，他們可以直接與更高管理層進(jìn)行溝通，而不需要中層管理者。企業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，只是將他們的知識(shí)與其他專家的知識(shí)聚合并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的機(jī)構(gòu)和平臺(tái)而已。

知識(shí)型勞動(dòng)力隨身攜帶他們的生產(chǎn)工具，知識(shí)是他們對(duì)自己的定義。他們是靈活積極的個(gè)體，因此也不能從傳統(tǒng)意義上對(duì)其進(jìn)行管理，而只能通過(guò)共同的目標(biāo)、一個(gè)愿景，通過(guò)使他們?nèi)谌胄畔⒘骱蜎Q策過(guò)程中來(lái)，激發(fā)他們的自我責(zé)任。

對(duì)知識(shí)型的員工需要全新的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，你不能監(jiān)控他們，只能支持他們。每個(gè)知識(shí)型員工都是他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要自我激勵(lì)、自己管理時(shí)間、自己確定和管理目標(biāo)，不斷學(xué)習(xí)并樂(lè)于嘗試不同的工作崗位。

在變化和復(fù)雜的漩渦中

創(chuàng)新周期變得越來(lái)越短，產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間也在隨著加快。這意味著企業(yè)必須為新的、具有創(chuàng)意的思想創(chuàng)造理想的環(huán)境，這個(gè)氛圍激勵(lì)員工們擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛。困難在于：雖然創(chuàng)新的壓力不斷增大，領(lǐng)導(dǎo)者卻不必為員工們減輕壓力的重負(fù)。因?yàn)闆](méi)有人可以在壓力和逼迫中有創(chuàng)造性地工作。這是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)新挑戰(zhàn)。

國(guó)際化和全球化以及不斷密集的虛擬網(wǎng)絡(luò)使勞動(dòng)世界的一切也都加速了，勞動(dòng)領(lǐng)域的復(fù)雜程度也隨著這些變化加深。信息技術(shù)打破了分工界線，它使得各一方的供貨商和顧客瞬息之間取得溝通，以前要花很多時(shí)間一步步完成的事情現(xiàn)在能同時(shí)進(jìn)行。

一個(gè)變化著的環(huán)境也要求有動(dòng)態(tài)的企業(yè)結(jié)構(gòu)和程序來(lái)適應(yīng)，以調(diào)動(dòng)員衛(wèi)們的自我組織性和動(dòng)力。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)工具如目標(biāo)達(dá)成和控制論是與靜態(tài)整體環(huán)境和結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境不斷變化時(shí)，死板的規(guī)章制度已變得不適用了，甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的前進(jìn)。公式化的思考和行為如“上司”、“部門”或“職責(zé)范圍”只會(huì)讓人們?cè)谕ㄍR(shí)型企業(yè)的道路上止步不前。

安全感的喪失

21世紀(jì)另外一個(gè)顯著的特征是，我們長(zhǎng)久以來(lái)的社會(huì)保障體系和流傳已久的價(jià)值觀發(fā)生變化。在其基礎(chǔ)上構(gòu)建的各種社會(huì)單位如家庭、教會(huì)、協(xié)會(huì)、居民聯(lián)合組織、國(guó)家等的意義在減弱。物理學(xué)家卡爾，佛里德里希，魏茨澤克這樣描述現(xiàn)在的情形：“我們生活在一個(gè)不安全感逐漸加劇的時(shí)代。道德標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)組織、熟悉的體制以及家庭、宗教、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)，一切都不再那么堅(jiān)不可摧，甚至連價(jià)值規(guī)范都要崩潰。我們用以理解自身和他人的世界框架體系已經(jīng)起不到作用了?！?/p>

取而代之的是朋友、同僚、生活伴侶，當(dāng)然還有公司。因此，“領(lǐng)導(dǎo)”在當(dāng)今和未來(lái)不再意味著給予“工資和面包”，而是授人以“意義”。領(lǐng)導(dǎo)者不能逃避這個(gè)責(zé)任，即使他對(duì)授人以義的角色不感興趣。工作是要給員工帶來(lái)快樂(lè)的。

一個(gè)優(yōu)秀的工作人員將他除了睡覺(jué)之外的四分之三的時(shí)間奉獻(xiàn)給工作，這是一種耗費(fèi)巨大精力的、需要全身投入的勞動(dòng)。所以工作也應(yīng)該回贈(zèng)他們點(diǎn)什么，比如激勵(lì)、動(dòng)力、成功、承認(rèn)、意義、快樂(lè)和成長(zhǎng)。這些參數(shù)取代工資成為新一代人的地位象征，因此整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式也要相應(yīng)改變。豪華汽車、名片上成堆的響亮的頭銜和辦公室里掛著的純毛毯子都已經(jīng)不值得炫耀，也引不起當(dāng)今人才的興趣了。

此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施和執(zhí)行能力不能再依靠員工的“聽(tīng)話”或自己知識(shí)技能上的領(lǐng)先地位來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是應(yīng)該與員工編織起來(lái)的“網(wǎng)絡(luò)”相關(guān)。他們自己位于網(wǎng)絡(luò)的中央，起決定作用。在企業(yè)環(huán)境中搜索想法、機(jī)會(huì)和資源的任務(wù)越來(lái)越重要。

從均衡化到個(gè)性化

在社會(huì)領(lǐng)域有一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)叫“個(gè)性化”，這個(gè)趨勢(shì)的關(guān)鍵詞是“我”：個(gè)性發(fā)展取代標(biāo)準(zhǔn)化的制約道路、術(shù)業(yè)專攻取代興趣廣泛、追求最好取代力求普通、自我積極定義取代消極適應(yīng)。

全球能力型社會(huì)、國(guó)際市場(chǎng)和各不相同的目標(biāo)集體與中國(guó)企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有將人視為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，按照個(gè)人的能力、性格和他獨(dú)一無(wú)二的潛力加以利用和激勵(lì)，而不是將其籠統(tǒng)地看作一個(gè)群體，才能贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

沒(méi)有一樣的領(lǐng)導(dǎo)

每個(gè)人根據(jù)他的需要和能力加以管理。正如員工各有不同一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也有能力高低之分。好的領(lǐng)導(dǎo)者是一種稀有物種，是不可取代的人才。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中他們是稀缺資源。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院曾對(duì)225名現(xiàn)任管理人員和未來(lái)管理人員做過(guò)一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查，評(píng)出了他們心目中21世紀(jì)最重要的能力。排前五名的是：

1、愿意授權(quán)給員工。

2、在團(tuán)隊(duì)中解決問(wèn)題的能力。

3、同事之間真誠(chéng)關(guān)懷。

4、愿意獨(dú)立工作并承擔(dān)巨大責(zé)任。

5、強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇椤，F(xiàn)在和未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)沒(méi)有等級(jí)這根拐杖如何開(kāi)展工作。這需要一點(diǎn)謙卑，還要鼓勵(lì)人們?cè)诤献髦懈?jìng)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須從成功的結(jié)果中尋找滿足，而不是從自己的權(quán)利中，并且愿意將自己的報(bào)酬與工作開(kāi)展的結(jié)果相掛鉤。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該對(duì)過(guò)度時(shí)期的混亂心存恐懼，而應(yīng)勇于拓荒。他們要明白，混亂、創(chuàng)造的不安和未知領(lǐng)域是新思想的來(lái)源，這些因素要被利用起來(lái)克服經(jīng)驗(yàn)和條框。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)擁有專業(yè)知識(shí)和管理工具，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)能應(yīng)對(duì)今天和未來(lái)的各種變化。

(作者任德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長(zhǎng)，是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”模式發(fā)明者)

危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力

誰(shuí)能領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人?對(duì)于大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，成功領(lǐng)導(dǎo)者的首要特質(zhì)無(wú)可爭(zhēng)議的是真誠(chéng)。緊隨其后的是感召力、吃苦耐勞、社會(huì)能力、個(gè)人魅力和可信賴性。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在困難時(shí)期強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)威、走強(qiáng)硬路線或?qū)嵭袊?yán)格的紀(jì)律是錯(cuò)誤的。但是他們也承認(rèn)，越是在這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者越發(fā)傾向于獨(dú)裁。在實(shí)踐中經(jīng)常可以看到：當(dāng)營(yíng)業(yè)額銳減、自己的位子搖搖欲墜時(shí)，許多管理者不愿意將權(quán)利下放，分配員工更多的任務(wù)。他們壟斷信息，而不是將其傳達(dá)下去。他們想一人擔(dān)任起所有責(zé)任并控制一切。同時(shí)，員工們也渴望一位強(qiáng)大的船長(zhǎng)，告訴他們走到哪條航線，并最終帶領(lǐng)他們達(dá)到陸地?？梢哉f(shuō)這是領(lǐng)導(dǎo)力的回歸，但人們對(duì)此的解釋各不一致。

我知道很多這樣的事例：老板變成了控制狂人，或者整體把“我是領(lǐng)導(dǎo)”寫在臉上的管理者。這種人認(rèn)為，失去對(duì)企業(yè)的控制力比企業(yè)因?yàn)樗馐軗p失更可怕。企業(yè)在困境中的命運(yùn)在相當(dāng)?shù)某潭壬先Q于身居高位的人。如果不具備真正的領(lǐng)導(dǎo)才能而只是戴著“領(lǐng)導(dǎo)”面具，企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻就很容易出問(wèn)題。員工們總是想方設(shè)法地不按標(biāo)準(zhǔn)要求辦事，總是還藏著一部分力氣不使到工作中去。那些將領(lǐng)導(dǎo)力首先理解為裁員的企業(yè)面臨嚴(yán)重的后果：最先走掉的往往是最優(yōu)秀的員工。