查爾斯·漢迪 群體效力

查爾斯·漢迪簡介

查爾斯·漢迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有機融合，以文化帶動管理，以管理發展文化，組織與個體并重、利潤與道義共存。其主要著作有《組織的概念》、《工作與生活的未來》、《大師論大師》、《饑餓的靈魂》、《覺醒的時代》等。2002年出版的《大象與跳蚤》，闡述成熟的公司(大象)如何利用創新型人才(跳蚤)來持續推動改革，保持公司的活力。

他于英國完成大學教育后先后在東南亞和倫敦的殼牌公司工作，并升任高級管理職務。后進入美國麻省理工學院斯隆管理學院學習，開始對組織管理及其運作原理產生了興趣。后來他返回英國創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，并成為該學院的全職教授，專注于管理心理學的研究、教學和咨詢。

1961年春天，在美國中情局的直接策劃和指揮下，1400名古巴流亡分子在豬灣登陸，突襲古巴，目的在于推翻卡斯特羅政府。然而，這次入侵卻以100多人死亡、1000多人被俘而告終。“我們怎么會蠢到這種地步?”總統約翰·肯尼迪問道。他和手下一群親近的謀士竟然犯下了入侵豬灣這個大錯。

其實犯錯的原因根本不是愚蠢，做出那個決定的群體智士云集，在美國歷屆政府中可說得上數一數二，事實上這個錯誤是群體思維(Group-Think)的結果。

群體思維之災在于，群體對于其他可選方案的關注過少，看不到最受群體青睞的戰略中的風險，不愿意重新考慮面臨失敗的戰略，對于一些事實視而不見，或不愿意去了解。群體思維在組織的高層和中層中特別流行，這是群體運行中的一大忌。

查爾斯·漢迪，1932年出生于愛爾蘭的一個神職家庭，可以說是歐洲最偉大的管理思想大師。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“最像管理哲學家”的人，并把他評為僅次于彼得·德魯克的管理大師。其管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有機融合，他自己稱之為“文化合宜論”。以文化帶動管理，以管理發展文化，組織與個體并重、利潤與道義共存。

本文主要談論組織中群體的運行規律，這是查爾斯·漢迪在從事組織管理研究之初重點關注的一個領域。理解了群體效力，管理者將能更進一步懂得如何組織、控制員工工作以及給他們報酬。

群體診斷框架

事實上，管理者有一半工作時間都置身于各種群體里，對高級管理者來說，這個時間比例更是高達80％，關注群體效力對他們而言顯然重要極了。

在個人主義者看來，群體是累贅和危害喜歡團隊合作的人卻希望所有相關的人員都一起來參與工作。群體到底是什么?群體種類很多，有正式的(工作小組、項目團隊、委員會、董事會)，非正式的(碰頭會、討論會、午宴、小團隊、陰謀集團)；有些是阻礙和隔絕新思想的厚重圍墻，有些則是新思想付諸實踐實施的最好橋梁。有沒有診斷框架能夠幫助我們更充分地理解群體?

“高效的群體究竟靠什么造就?”這是多數管理者時不時在頭腦中冒出的問題。在查爾斯·漢迪看來，影響群體效力的決定因素劃分為三個層面：1、給定的條件：群體、任務和環境；2、介入因素：領導力風格、過程和程序、動機；3、結果：生產力和成員滿意度。

這種劃分背后隱含的推論是，給定的條件中的某些方面將影響結果，在中長期，這些方面可以改變，但在短期，就是對群體運行的約束條件。

介入因素是立即就可改變的效力決定因素，不過在給定條件中的“群體”和“任務”的某些方面經常可以在短期內發生改變，從而成為介入因素。

需要提醒的是，我們絕不可以認為，給定的條件就永遠不變，成功的管理者會不斷地評估和挑戰約束條件。

群體清晰化

隨著群體規模的增大，個人參與程度的減少是不均勻的，不同個人參與門檻不同，有些人可以對著由20個陌生人組成的群體侃侃而談，而有些人面對10個人的群體就不知道該說什么。研究顯示，一個群體中參與感最強的人被認為最有影響力，這意味著當一個群體變大時，影響的模式將變得有利于那些喜歡參與的人。知識和經驗最豐富的人未必影響力最大。“被忽視的資源”是群體中的一個常見現象，有些性格謙遜淡然的專家，可能因為參與程度過低，而導致其觀點一直不為人知或得不到重視。

為了達到最佳的參與性，讓所有的人都能積極參與進來，5～7人最適宜，然而如果要讓群體知識達到必要的寬度或具備必要的代表性，所需的規模大得多，此時領導者必須關注參與度與影響力大小的平衡問題。

態度、價值觀和信仰相似的人往往能形成穩定持久的群體；異質群體往往有更多沖突，但大部分的研究確實表明，他們比同質群體的生產力更強。一項研究表明，不同的成員應該具有不同程度的激進性、冒險性和寬容性，而敏感、多疑、攻擊性等方面的水平差異會壓制生產力。有太多的潛在領導者并不是一件好事情；堅持己見的人和依賴性強的人所組成的混合型群體會特別高效。

常識顯示，若一個群體的所有成員都有著相同的目標，群體的效力自然更高。然而團隊中的多數人都有自己的小算盤，所謂小算盤是個人目標，這些目標往往與群體目標無關，如：保護自己所屬的子群體利益；給老板留下深刻印象；駁倒對手；與某人聯盟；掩飾過去的錯誤。大部分群體都不可能同時滿足所有個人和群體目標，為此就必須尋求一個折中的妥協方案。

不過，試驗證明，群體太有凝聚力也未必是好事，有時群體變得對每一個成員都太重要了，以至于個人與群體的目標合在一起，密不可分，如：宗教派別、軍事團體和流行樂團等。這種超級凝聚力可能構成危險。因為在組織中，群體必須服務于組織，而不是群體本身，一旦搞獨立王國，可能就看不清自身位置，由于思路狹窄，就會在錯誤的道路上越陷越深。

令人慶幸的是，后來肯尼迪吸取了群體思維的教訓，在處理導彈危機時，采用了不同方法，組織了更為發散性的群體，吸收了更多外部思想，測試了更多可選方案，對與原來預想相沖突的數據更加重視。

過程與規程

任何群體要想提高效力，都需要一套程序和職能。這些程序和職能必須由群體里的人在特定的時候完成，領導最終的責任就是保證這些程序被完成。這些程序和職能大致可分為任務職能和維護職能兩大類，各自包含以下部分：

在任務職能中，各種問題的解決應該按照上面列出的順序進行。實際上，群體常常錯誤地從啟動直接跳到尋求看法，然后就匆忙進入評估——領導者陳述問題，然后有人提出一個解決辦法，于是進行一番評估，這事兒就這么定下來。

從本質上看，評估其實就是個比較過程，即拿一個解決方案和其他可行的方案進行對比。為達到更佳效果，評價之前，大家應該對所有的解決方案有一個了解。尋求看法階段應該與評價階段相分開。

研究顯示，有系統地解決問題的群體比胡亂摸索或采用所謂“自然演進法”的群體績效更佳。決策程序亦很重要，有以下幾種類型，長官意志決策；多數人決策；一致同意決策；少數派決策和裝聾作啞決策。后兩種決策是消極決策，即有人提出想法，但無人響應，于是議案被取消，或少數勾結起來行使否決權把它打消。

令人驚訝的是大多數的群體決策都是消極決策，在不聲不響中便成了決定。可一旦把思想觀點一一分開來評價，那么每個想法都很容易遭到否決或者出現消極決策現象。

有效的群體都需要維護，無論是問題解決群體還是生產群體。最后群體還深受其參照的標準影響，沒有標準的群體將會滿足于一個很低的水準。

鏈接：貝爾賓的團隊，一個充分有效的群體需要以下8種角色

1、主持者：負責主持團隊事務，協調工作，他并不需要才智過人或特別有創造力，而是要遵守紀律、專注、穩健。不僅善于講話，也要善于傾聽，能很好地對人和事物做出判斷。

2、塑造者：反應很快，外向，有統治欲，是個任務型領導，當董事長不在時，他會急不可耐地扮演起這個角色。其力量在于他的干勁，完成任務的激情，但他過于敏感，暴躁易怒，缺乏耐心。

3、沉思者：很內向，睿智，是原創思路和建議的來源，是團隊最富于想象力、最聰慧的成員，他可能不注意細節，無法接受批評，除非你詢問他意見，否則不會開口。

4、監視－評估者：其智慧是分析性的，而不是創造性，其貢獻在于能夠細心地分析思想觀點，看到觀點的漏洞。但其參與度總是不如別人，縮在遠離他人的角落里研究數據，冷眼旁觀。他很可靠，但過于直率、冷淡。

5、資源調查者：性格外向，愛交際，毫不拘束。他給群體帶來新的聯絡關系、想法、發展。他是銷售人員、外交官、聯絡官。

6、公司員工：講求實際的組織者，把想法轉化為易于管理的任務，進度、圖表、計劃都是他的最愛，不會因為一個愿景而激動萬分，不懂領導，但擅長管理。

7、團隊成員：利用傾聽、鼓勵、協調和理解來支持別人，這種人可愛，受歡迎，但不喜歡與人競爭。

8、完成者：檢查細節，考慮時間表，催促他人。在職工隊伍、技術、市場都在迅速變化的群體中，完整的組合非常重要，而在穩定的群體中缺少幾個角色也無大礙。

鏈接：群體思維的6個癥狀

1、自認天下第一：凝聚力過強的群體變得過于樂觀，意識不到危險性，因而會承擔趕多風險，主要原因在于沒有一個不和諧的聲音來發出警告。

2、不以為然：他們會很隨意地找個解釋來把不符合他們政策的事實打發掉，而不予認真考慮。

3、忽視道德：往往對一項政策的道德性和倫理性問題視而不見，他們覺得，“我們這么多好人，還能做出壞事來?”

4、成見：習慣性地對他們的敵人和其他人形成成見，而對不一致的證據不屑一顧。

5、施加壓力：如果有人吐露自己的疑慮，群體就會施加微妙壓力來讓他沉默。

6、自我審查：群體成員會小心地不在群體以外談論自己的感覺或疑慮。