逆勢決勝

從1998年到2008年，“成長中國高峰年會”這個品牌性論壇已經走過了11年的歷程。

“這是最好的時代，這是最壞的時代?！敝洕鷮W家吳敬璉在談到中國三十年的改革開放時，常常引用這句一個多世紀前狄更斯的《雙城記》開篇。如果說，中國近現代歷史上最值得濃墨重彩地書寫的歷史篇章有哪些的話，改革開放一定是占據“大國崛起”的顯著位置，正是三十年來波瀾壯闊的中國式奮斗，我們迎來了屬于自己的世紀。

這是一個最好的時代。

從僵化而狂熱的政治狂潮到實事求是、注重實踐的理性回歸，中國的改變從“頭”(思想)開始。三十年來，中國從“新三年舊三年縫縫補補又三年”的物資極度緊缺的狀態變為如今的世界工廠，從平均主義的大鍋飯到先富起來的“效率優先、兼顧公平”的市場激勵機制的確立，從政府之手無處不在卻又無所適從的計劃經濟到無形之手漸成致富之手的社會主義市場經濟體制的確立，從清除“挖社會主義墻角”的私營經濟到如今頂起大半邊天、解決就業90％多的民營經濟群體的“正名”。中國的改革開放始于“不合法”，始于“突破尺度”，無論是小崗村還是蛇口工業區，鄧小平作為最具領導力的“實用主義大師”，讓“黑貓黃貓”都捉到了老鼠，在捉老鼠的過程中，一步步規范，讓或有不安分之想的“鼠輩”也走上了主流的正規。

三十年的改革開放，讓中國成為了世界經濟增長模式中的又一個研究樣本，它的價值不在于創造了多少財富，而在于它在看似危機四伏的交困環境中妥協式前進，在看似“憋屈式”的生存發展中完成西方人眼中不可思議的蛻變，成就中國近現代史上的最炫時代。

而2008年，注定是見證中國改革開放“而立”的歷史性年份，成就與挑戰、痛苦與喜悅成為了它的關鍵詞。

三十而立之年的中國，改革開放已經從淺水區進入了深水區，從繞開石頭到如今要搬開石頭，從經濟領域的破冰疾行到政治社會改革的“啃硬骨頭”；從年初的雪災到五月的汶川地震，悲痛成為了今天以致百年后仍將記憶猶新的形容詞；8月，我們與世界見證了炫目耀眼的北京百年奧運；而步入下半年，大洋彼岸的金融危機終于席卷而來，中國“幸而又不幸”地成為了百年經濟危機的親歷者與抵抗者。于是，2008年，人們聽到了越來越多的“百年一遇”。

中國企業就是在“百年一遇”中，送走了2008，迎來了前景未卜，忐忑不安的2009。如果以前是順勢而為的話，如今對于中國企業來說，就將是接招挑戰的逆勢而動，新形勢，新挑戰，已走過三十年的中國民營企業的新興成長力何在?在機遇和挑戰共存的環境中，中國企業如何逆勢決勝，在危機挑戰下成為新興成長力，繼續保持高速發展的態勢。第十一屆成長中國高峰年會邀請了多位政府的高官、經濟專家和商界領袖以及成長企業領導人共同解讀國家的經濟走勢，探討未來企業發展的道路，以及危機挑戰下的應對之道。

成長力量和國際化遠見

全國工商聯副主席 孫曉華

成長是一個人，一個組織乃至國家都所渴求的。不斷成長，不斷發展，逐步實現自身的強大這是非常重要的事情。我們國家如此，我們的企業也是如此。所以，通過評選能夠使更多的中小企業增強信心，看到差距，迎頭趕上。而在當前的世界經濟形勢下，我們應該怎么辦7有那么幾句話我覺得很重要：高度決定世界，角度決定態度，尺度決定人生。

歐美同學會副會長兼商會會長 王輝耀

我們現在消費的增長對GDP貢獻差不多30％，發達國家到了60％，我們的消費遠遠沒有起來?，F在靠基礎設施投入我覺得實際上是治標不治本，因為修路修橋是一次性的投資。我覺得很重要的一點，我們必須要創造大量的就業機會，鼓勵大量的中小企業創業吸納我們的人口。目前的情況我們需要更多的創業和就業機會度過嚴冬。

澳中貿易促進會副會長 林東峰

澳洲政府1930年在做城市規劃時已經做到70年之后，我們上海建設是全國的樣板，但南浦大橋和羅浦大橋在投放使用的第二年就超負載。我們的制造成本相對任何國家是最具有競爭力的，但是我們一直呼吁的是服務貿易領域。

渣打銀行直接投資公司聯席全球總裁、大中華總裁、董事總經理 陳凡

產業升級也是這樣，連飯都吃不了了，吃什么肉?中國這么大，社會穩定和就業的問題不解決，所謂的學者還天天沒完沒了的在中央電視臺忽悠產業升級，而且把這個和傳統行業對立起來，勞駕您能不能到莊里先看看韭菜和麥苗有什么區別，再到農業大學開始教課。鄧小平同志說的話我覺得特別有道理：解放思想是很重要的，解放思想之外還有一個很重要就是實事求是。

拜耳集團大中華區副總裁 華威濂

愛因斯坦說過，不能一貫用以前的方法解決現在的問題，意思是說現實的變化要基于新的思考和認知方式。所以，作為商人我們也不能夠固守于以前思維的模式，固守以前既定責任的約束和看法。我希望我們的公司能夠留下一個足跡——這種足跡其實就是影響，包括各個方面的影響。希望這種影響能夠成為一種遺產，世代相傳下去。

均瑤集團副董事長 王均豪

我可能是比較樂觀的一族，可能在我們的文化里，包括在我的思想里，我覺得危機是危險和機遇并存——我們怎么樣把危險化解掉，在機會中找到自己新的商業模式。既然出現危機，行業里肯定有強有弱，應該說也是一個整合的機會。

中國經濟基本面良好

姚景源 國家統計局總經濟師

按照宏觀經濟學基本原理，不管這個國家是什么體制、什么政治制度，要知宏觀經濟都要看四大指標：第一，經濟增長率；第二，失業率或就業率；第三，通貨膨脹率；第四，國際收支平衡狀況。首先來看經濟增長率，盡管我們現在遇到很大的困難，但前三季度中國經濟還是保持在9.9％的增長速度。9.9％意味著什么?從1978年到2007年改革開放三十年平均增長速度9.8％。所以，即便遇到這么大的困難，我們的增長速度還是略高于三十年平均增長速度。從這個角度看，中國經濟基本面是好的。如果再把9.9％和現在世界主要經濟體的大幅度衰退做一下比較，就會看到現在中國經濟確實在世界經濟當中是最好的。

第二看就業率或失業率。按照聯合國的標準，16－65歲都屬于勞動年齡人口。中國16～65歲的勞動年齡人口據2004年統計是九億零九。美國、日本、英國、法國、加拿大等七大發達國的人口總數加在一起比中國的勞動年齡人口還少三個億。所以，中國最大的壓力是就業壓力。2008年初，全國人民代表大會和全國政協會議，確定2008年新增就業崗位一千萬個。到9月30日，我們已經實現了936萬，前三季度完成了全年就業計劃數據的94％，這相當來之不易。

第三，看通貨膨脹率。2007年中國的物價上漲達到十年來最高點。從去年開始黨中央國務院就決定要把抑制物價過快上漲作為宏觀調控的最突出任務。2008年1月，居民消費價格指數上漲7.1％，二月份是8.7％，這是全年最高點，三月份開始回落到8.3％，四月份又反彈到8.5％，五月份7.7％，六月份7.1％，七月份8.3％，八月份4，9％，九月份4.6％，十月份4.0％，中國的物價上漲現在已經連續六個月在回落。在這么短的時間內把物價過快增長遏制住，說明我們宏觀調控取得了巨大成就。

第四，國際收支平衡。國際收支的最佳狀態是平衡狀態。外貿順差過大使我們的央行被迫發行金屬貨幣對沖，對沖又導致流動性過剩，流動性過剩又是物價上漲宏觀經濟諸多問題的一個重要因素。2006年，中國的外貿順差是1775億美元，當時中央就提出要減順差，促平衡，到2007年，一個美元也沒減下來，相反上升到了2622億美元。2008年雖然外貿順差還在增長，但增長的數量同比前三季度減少了47億美元。

如何拉動民間投資?

湯敏 著名經濟學家，中國經濟發展研究基金會副秘書長

最近，中國政府在全世界率先啟動了一個非常強有力的直接刺激實體經濟的政策，四萬億投資。就像1998年時中國在全世界率先提出積極財政政策一般，再次給全世界大震動。

這四萬億怎么投，投于何處，如何能把經濟拉動起來。大家都準備棉襖過冬，現金為王，這導致集合悖論，即對每一個微觀主體來說對的政策，一加起來卻是個錯，大家都現金為王，都不投資，每個企業采購減少10％，那整個市場就會急劇萎縮。

要評價四萬億的功過，一個重要指標是四萬億拉動了多少民間投資。因為民間投資在中國經濟中太重要了，每年固定資產投資是經濟增長的一個重要支柱，而固定資產投資中民間投資占了70％，國家投資與國際投資合起來也就30％。民間投資往往比政府投資效率高，如何才能拉動起民間投資?

第一，兩萬億怎么用，是政府自己埋頭去投資，搶占高位，還是想著怎樣把民間投資拉動起來。不同思路產生完全不同的操作方式。一些項目可外包，不一定政府或國企做；跟民資合作，政府和民間各做一部分。政府要求在申報項目時得講清，項目對民間投資拉動在何處，能拉多少，為什么能拉。

第二，開放更多領域，如金融領域。全世界銀行、保險和證券公司絕大多數都是民營，為什么獨在中國只能國有。這些領域一旦開放，將會有很多資金進場。民間并不是沒有資金，而是看不準方向。

第三，減少民間投資負擔，如：《勞動合同法》中的一條“可追溯”把香港老板嚇壞了，因為可追溯為過去十年所有的加班費。

另外如今很多海外資產價格很低，擁有兩億客戶和兩萬億資產的花旗銀行前幾天兩百億美金就能買下來。很多我們原本想買都買不著的，現在是個機會。企業怎么抓這些機遇?首先，有一個清醒頭腦。世界經濟可能還要更困難，但反過來說這正是機遇，對民營企業來說，經濟斤欠欣向榮時我們不一定有機會，但趔是危機時原來我們抓不住的機會才會出現。因為我們手拿現金：第一撐一段；第二抓住機會。現金你不用，過了這個坎現金就不為王了。

中國遭遇生產過剩危機

呂正 中國社科院學部委員，原中國社科院工業經濟研究所所長

即使沒有美國金融風暴，中國也將進入一個調整為主的階段。經濟增長的周期性波動規律并沒有消失。1999年時任美國財政部長，后任哈佛大學校長，現將是奧巴馬經濟委員會的主任薩默斯曾寫過文章，說知識經濟熨平了經濟周期。實踐證明其判斷錯誤，在過去的八年，美國從網絡泡沫到房地產泡沫，到金融泡沫，一直在經歷經濟周期波動。最近在歐美，馬克思的《資本論》銷量增長十倍，人們普遍認為馬克思關于經濟周期性波動的分析仍然經典。

中國為什么沒有金融風暴也需進行調整，因前期固定資產大規模擴張所形成的生產能力增加了供給能力，這種能力急需尋找市場。可市場在哪?2003年以來中國政府一直采取嚴格的控制固定資產投資規模政策，但沒有見效，仍然再擴張。有時市場力量往往比行政宣傳更加有力，最后敬酒不吃吃罰酒，它必然需要市場的一次強制性校正。

與2000年相比，2007年中國煤產量增加100％，發電量增長141％，水泥產量增長了130％，焦炭產量增170％，平板玻璃產量增長180％，化學纖維產量增長240％，汽車產量增長320％，大型拖拉機產量增長395％，電解鋁產量增長339％，棉紡錠增長160％，布增長140％，紗產量增長200％，彩電增長110％，冰箱增長240％，空調增340％。這些產品還不是在企業生產能力滿負荷下產出的，過去七年中國產品產量實現了幾倍增長。但人口總量只增長了4.2％，平均每年新增的人口減掉自然死世的也在800萬左右，這種增長速度還在進一步下降。

中國生產能力普遍供給大于需求，不得不在國際市場上尋找出路，因此，我認為中國經濟實際上遇到了馬克思所說的生產過剩危機，即生芹無限擴大與有效需求不足的矛盾。金融風暴和經濟衰退導致中國出曲增長的進一步下降，也加劇了國內的供大于求的矛盾。

中國工業發展將以現在為轉折點，過去幾年重化工業平均每年增長18％，而目前在中國工業增加值的構成中重化工占到69％，繼續下去，中國的資源與環境也很難承重。

蕭條之下的再生術

彭劍鋒 著名人力資源專家、中國人民大學教授

中國民營企業在過去的三十年中習慣了如何尋求高速成長。而現在當整個經濟出現相對衰退時，企業如何持續發展，我把它叫做過冬的領導力挑戰，主要包含三方面：第一、冬天的信念與信心問題；第二、在這段時間完成怎樣的系統思考，采取何種管理行動；第三、如何凝聚團隊，這是一個企業未來能不能持續成長抓住新機遇的關鍵。

對一個企業來說，冬天來臨，最要緊的還是回歸到基本面，即企業價值觀，企業究竟要干什么。最近我到溫州、東莞一帶去，很多企業家說，最近企業沒得玩了，要轉行干別的，他們把錢積聚起來，去抄底。企業家得想清楚我是干什么的，我這一輩子究竟追求什么，什么東西能讓我干一輩子，下一輩子還能讓接班人繼續干下去。柳傳志有句話——我為企業而生。我想明白了這一輩子就是干企業，做大做強企業是我這一輩子的價值定位；第二，要有做世界級企業家的抱負，無論是柳傳志，還是任正非一直都有這種抱負；第三，要有境界，越是在艱難困苦時期越要把做大企業的追求高于一切。

中國經濟跑了二三十年的單一硬擴張，這種模式一定會走到盡頭。全球經濟危機對中國企業來說是一個轉型契機。沒有衰退很多企業不會坐下來反思企業如何轉型。最近我們在研究全球幾次大的經濟危機，發現每次大危機都是產生大而好的企業之時。

在這個經濟蕭條期，管理能力內功的錘煉對中國企業而言是一個全新挑戰，即在低谷時如何把握資本，如何集聚人才進行產業升級。最近在幾家企業做咨詢，過去他們從來不關心庫存管理、現金管理、成本問題，現在他們開始抓，恰恰是蕭條告訴中國企業如何提升內在管理能力。如今大家開始回歸到“管理就是競爭力”這個基本命題上，企業最終拼的是成本、質量和效率。要想持續生存下去就看你總成本能不能領先，人均效率能否持續提升。如何改變過去固有的思維模式和習慣，重新思考企業未來成功靠什么?企業為什么受經濟衰退拖累，如何提升對外部環境的適應性?還需要思考商業模式的可持續性，經濟高速成長期的盈利模式與衰退期不同。

最后，思考企業的戰略選擇與定位。戰略是什么?戰略就是一種選擇。要么掌控整個產業價值鏈，要么在價值鏈的某一個點做得最有價值，而且這種價值跟核心能力相匹配。

中國最缺金融服務

劉紀鵬 中國政法大學法與經濟研究中心教授、博士生導師

4萬億包括中央1.18萬億，地方1萬億，銀行1萬億和民間資金1萬億，民間資金你無法強迫命令。如果資本市場好，有退出機制，成長企業可進行IPO，但如今的股市現狀，怎么可能啟動民間資金呢?

可要保證資金回報，就不能把全部任務壓在中央財政上，一定得啟動民間資金，選準投向和治理結構很關鍵。除了實施政策外，還得實現制造業的升級換代，發展金融服務業。我們不能總處于制造業的低端給美國人打工，最終形成的貿易順差成了外匯儲備，換來美國金融機構的股權和債權，它們一跌我們就害怕。

第二，恐怕還得啟動消費，這就要求增加居民收入，收入包含四個來源：工資性收入，可現在企業漲工資難；經營性收入得大辦第三產業；財政補貼如今比較多，比如說降低個人所得稅起征點等，但最終要求我們完善社保制度，真正把錢補給低保人群；最重要的第四塊收入是財產性收入，今年上半年居民收入增長只有6％，和去年12％相比整整少了50％，可股市我們今年整整跌了72萬億，一億股民平均每人失去20萬。

十七大提出增加居民財產性收入，可之后股市繼續跌，這說明中國資本市場必須振作起來，但居民財產性收入從哪兒來?大家可能說房產、股票、古玩、字畫都算。

現在中央政府正下大決心，從年初雙防到三季度一保一控，一直到現在一積極，一放松，力度極大。面對金融危機，我以為：第一、美國次貸危機對中國到底是機遇還是災難，當成機遇主動去抓和當成災難被動去救，措施完全不一樣。中國人應該看到你和美國人不在一條船上，首先中國貨幣和銀行體系獨立，股市也獨立。企業買次貸并不多，惟一害怕的是政府英雄救美，布什一打電話中國就買幾百億；第二中國經濟改革30年GDP增長率為9％，甚至10％，今年稍微下降，但西方國家多為零或負增長。

十大擴大內需政策中我們最缺的還是金融，美國泡沫太多，我們連多層次的資本市場體系還未建立。中小企業每月開會為上市難發愁。中國不缺錢，最近幾個月銀行預計回流的儲蓄增長就達四萬多億。這種壓力要求我們把實體經濟跟金融創新相結合。

從生產銷售驅動轉為以客戶市場驅動

王佳芬 紀源資本投資合伙人、光明乳業原董事長

我們應該用創新思維來創造性地轉變企業增長方式。每年我們做預算時強調企業要長期生存，首先得富有創造性；其次，隨時隨地改革；三要隨時調整業務組合；四是穩健的財務原則。

改變經濟增長方式對企業而言就是要從“以生產和銷售為中心”轉為“以客戶和市場為中心”。數據表明中國產品總量遠遠超出需求，我們必須以客戶和市場為中心實現增長方式的徹底改變。如今很多企業銷售與市場連在一起，市場為銷售服務。但好的公司用市場來引導銷售，從市場出發就是從客戶需求出發，然后再安排其計劃、采購、制造和銷售。

拿光明來說，去做細分市場時，你一定要去了解細分市場的消費者他要什么。如做酸奶，我們首先要調查出消費者喝酸奶最關心產品的哪幾個功能，如果是養胃通腸，那我們就把其作為最重要的開發需求；新品開發完后研究怎么和消費者溝通，這些由市場部做，產品用什么名字我們也會去做消費者調查；什么時候做廣告，怎樣讓經銷商知道產品功能，然后怎么讓消費者在10米的銷售柜臺中了解該產品。

一直以來我們有個誤區，認為做市場就是做廣告。其實不是。市場是360度，廣告只是其中一個很小的部分。做市場就是研究消費者，市場部把計劃做完后，銷售部把貨鋪到應該鋪的地方，貨賣不出去的責任人是市場部而非銷售部。

以市場為導向的公司要建立品牌，首先得有一個細分市場，這就要求其有+個差異化產品，同時它還要有多通路的發展，也就是說不同產品在木同通路里銷售，并不是說我大賣場做好了每個產品都會在大賣場賣，關鍵是了解消費者要什么。建品牌，做通路，建市場部，售后服務是斗個企業從銷售導向轉為到市場導向的必經之路。這是一場深刻的革命，絕不僅僅是個局部性改進。在市場導向中，總經理要做什么?

我曾請奧美廣告做我們的品牌經理，我記得他們有一條非常重要的理論就是CEO乃品牌第一負責人，而非市場總監。因為CEO必須制訂執行戰略，把握市場規律。

寒冬中的企業韌性

面對洶涌的全球金融危機，中國企業是否已經做好準備，是否能度過寒冬?而在此時，“韌性”可能是企業最難能可貴的品質，中國的企業如何才能更有韌性?如何才能實現提高抗風險能力?

韌性提高企業抗風險能力

張希蘭：企業的韌性是提高企業風險能力的一個延伸，提高企業的韌性和提高企業風險能力應該很好的聯系在一起。企業應該從幾方面做好，一個是科學決策，然后是不斷創新，第三要提煉團隊，最后是規范資質。

在這幾項中，我認為科學決策最為重要，特別是制定科學決策的機制。我做過一個調查，在50家中國民營企業里，大部分企業是老板一股獨大，雖然許多企業的法人治理結構看起來很健全，也有董事會、股東會，還有獨立董事，但是真正決策的時候往往跳過了這些機構的設置，老板在過度自信的情況下做出了決策，往往盲目的判斷決策會使企業走入絕境。

徐宏峰：談到企業的韌性，我個人給它下一個定義就是企業在面對困難時適應和戰勝困難的能力。有韌性的企業會有哪些特質呢?首先是不懼怕困難，越是困難的時候越能鍛煉企業。

我們在危機過程中要把危機分開來看，我們英國總部的所有領導都知道中文的“危機”兩個字，就是“?！焙汀皺C”，公司總部所有英文的文章里、Email里都寫上中文的危機兩個字，就是把危和機分開。他們都知道怎么把危去掉，把機會顯現出來。

王璞：怎么理解這個“韌”字呢?實際上企業家要高瞻遠矚，要提前想到一個企業在成長過程中一定會經歷多次這樣的過熱過冷的環境。作為企業家來說，最重要的事是創辦企業那天已經預測到了暴風雨一定會來，之前能夠提前做好風險預警。

還有企業在管理上做出靈活性的架構，大了可以進攻，一看環境不好，可以收縮?？梢酝ㄟ^降低成本，甚至合理的裁員來處理。中國企業也可以，不是通過瘦身，而是強化管理。中國企業管理的空間比外資還要大很多，有巨大的提升空間。

把風險當作戰略來做

徐宏峰：從戰略的角度看，企業要把風險當做一個戰略來做。銷售不行的時候營銷為王，營銷是戰略；管理不行的時候管理就是戰略；但現在風險就是戰略，一定要讓所有的員工，所有的管理層認同。

比如我們公司對“現金為王”的管理。我每個季度都要回英國總部開會，每次開會的時候CEO給我們看的第一張表就是公司的現金流量表，不管過去有多好多壞都是這樣。其實我知道很多民營企業家做得很大，但可能有些他未必有時間或者有精力很仔細地看現金流是怎么產生的。我們對這個項目的控制不僅是分析項目預期的收入或者預期的利潤，我們更多的是看它對公司現金流的影響，這個影響發生在什么時候。

陳斌企業有兩種模式發展，一種是穩健保守的發展戰略，這種模式的最大好處是生命力要強，缺點是會喪失很多快速發展的機會。另一種模式快速發展，但同時風險系數很大。我個人認為用哪種模式一絲不變都欠妥，應該隨著形勢的變化而變化。就目前的情況而言，在經濟危機來臨之時應該采取穩重保守的發展模式經營。具體而言，我們企業目前采取了這種政策：首先宏觀經濟形勢明朗以后再決定下一步用什么方式發展企業，現在叫做以靜制動。

林東峰：大家都知道中國城是中國文化在海外的非常重要的現象，中國在全球的中國城形成規模的有62個，最早的一個是一百多年前中國去美國淘金熱形成的華人社區。作為中國城華人在海外生活也好，經濟也好，政治也好，是非常值得關注的現象。對當地的政治經濟都有非常大的影響。我在海外也有二十多年的經歷，在這個基礎上我呼吁中國的企業借此2008世界重新整合的百年不遇的一個時機、一個機遇，更多的企業應該走向海外，走向世界，去學習，去參與更多的國際競爭事務。

王輝耀：應對經濟危機的時候，我們企業應該怎么做。我覺得第一點大家一般通常都會做的一點就是開源節流。包括西方發達國家也是這樣，企業遇到危機的時候都會壓縮成本，減少開支，這樣能夠起到很好的一個過冬的作用。

第二，經濟危機造成大量的失業，大量的人才在市場上，可能是企業尋找你需要人才的最好時機。對于中小企業這個時候是吸引人才最好的時候，這個時候你能夠儲備一批人才也是可以做的一件事。

另外，現在中外企業都遇到了金融危機，這個時候可不可以把很好的中外企業聯合起來共渡危機?我們和海外企業聯營，組建合資企業，通過采取這種方式走出去，打造我們海外聯合艦隊。這時候不能還是處在靠家里壇壇罐罐的階段，要有一個全球視野。

應該用跑馬拉松的方法來經營企業，要有耐力，在困難面前不能放棄，要學會辯證劃看問題，要敏銳地洞察危機中蘊含著生機的能力。

傳統優勢消失后的新興成長力——壓力下的商業模式再造

張向寧：所有的公司出現了三種應對危機的方式，第一種應該說是被逼出來的，因為經濟形勢的惡化，導致經營模式如果不轉變就意味著死亡，在這種情況下一些新的經營模式，或者是經營當中微觀的一些調整也帶來了整個產業非常新鮮的發展；第二種，有一些公司已經把模式的再造、更新、創新變成了企業的血液，變成了自身自發的一種經營和發展的原動力；第三種實際上是把自己的創新融合在發展過程中，把模式的再造變成發展過程中的一種機會，甚至成為一些公司在危機中取勝的一種特殊的發展機會。

鄭國器：從英聯的角度來說，我們投資的腳步并沒有受到影響。事實上我們前兩天才剛剛結束募集最新的基金，這是一個全球的基金，有將近30億美金左右，其中很大一部分會在中國做投資。當然，在現在的經濟環境之下，一些公司的現金流不穩定的話，在觀察上要更小心。從行業上來說，我們事實上一向認為在中國將來的投資機會可能更多是跟消費有關的行業。

生立軍：從整個投資策略來講，我覺得整個下半年的市場價格已經趨于理性，估值相對比較合理。我們的投資策略可以分為四句話：一是聚焦在幾個比較熟悉的行業；其次，投資這個行業里的領袖企業和領袖企業家；第三，我們會投資一些估值比較合理的企業；第四，重點扶植我們看好的企業，一旦第一輪投資完以后，它還是符合我們整體的投資標準，我們會在第二輪，第三輪繼續加大對它的投資和扶植，不要讓這些企業因為資金原因阻礙了成長。

俞堯昌：全球金融危機已經開始影響到我們的實體經濟，匯率的變化大家都知道，現在像澳大利亞元從原來六塊七、六塊八，降到現在四塊多，像韓元的貶值都是在50％左右。這一次在匯率方面，如果所有的企業一起呼吁以后都要對外貶值的話，我們政府跟美國佬在談判過程中會爭得主動權，就像去年中國制造被妖魔化的時候。我舉一個例子，當年日本產品被美國人排斥的時候，日本企業都起來呼吁了。

應該說中國制造走向世界這十幾年走得不容易。雖然是在全球產業鏈的低端，這是事實，但是客觀上也解決了我們大量的就業問題，也在客觀上給我們中國整個經濟發展添磚加瓦。面對現在的情況確實比較頭疼，國家也開始在宏觀經濟政策過程中開始明顯的轉向。只要是符合良性的資源節約型和環境友好型的，勞動密集型產業乃至技術密集型產業，這兩塊都要加大力度進行扶持。

前一段時間很多人批判10億件襯衫換一架飛機，我們理解。10億件襯衫要生產，同時飛機有能力我們也要積極做。在這一次的調整中，中國的空調業面臨嚴重的次貸危機，就是原來的庫存商品大幅度的貶值。年初8萬多塊錢一噸銅，現在2萬多塊錢一噸。原來以產定銷，1500多萬臺，如果按照過去的平均價格也就是有四五百億的庫存，而且這其中國家明確規定2009年要淘汰的低效庫存大概占了95％，哪個投資商如果投到這里面肯定要倒霉了。而如果要補這兩百多億的洞至少要補兩年。所以，這種傳統的模式必須要改變。

林東：綠盛牛肉干集團的轉變在2005年，當時我們牛肉干在做到三億多元的時候，為了希望后面能夠有更大的突破，就出了個餿主意，稱之為打造網絡食品。剛好有個同學在開發一個3D游戲，我就打電話給他，說我馬上要推出中國網絡食品。他一聽這個題目就跑到我辦公室，說我是第一網絡游戲，你是第一網絡食品，我們肯定可以合作。我說我一直把綠盛牛肉干的包裝看成一家媒體，去年我銷六千萬包的牛肉干，每天20萬包，杭州日報一天的發行量還不到20萬份，我把我的“封面”給你做主題宣傳推廣，但我希望把我的綠盛牛肉干編入你的《大唐》游戲系統，不管是誰吃了我的牛肉干都可以能力大增。他說太好了，我就把補血包名字改為牛肉干好了，練到最后一級刀槍不入。這個想象空間太大了，我們做傳統產業要的是個氣勢，一旦勢造成了，過年的時候就賣得好得不得了。

蘇義：我覺得互聯網正在變得非常傳統。只有你真正能發現這個行業中的一些特殊規律和特別之處，才有可能在有限的資源下獲得比較高的效率和比較高的回報。以現在服裝類電子網站的效率而言，最高效率的電子網站可以做到每獲得一百個有效的流量就可以有一個訂單的產生。而有的企業是百分之一的十倍，千分之一。大家都是花一樣的錢，獲得一樣的用戶認知，你的轉化率是別人的斗倍，自然你的利潤就應該是別八十倍，你費的力氣就應該比別八小十倍。這個十倍如何提升，如何獲得，又是需要你真正對于整個運作的流程，特別是如何利用直聯網平臺去理解的。只有在機遇挑戰下做實業務，通過專業操作提高效率，才能在創新的商業模式下獲得真正的成功。

金炯：新經濟的企業不要以新經濟企業自居，覺得新的商業模式就是先進。其實我們應該跟傳統企業學很多東西，尤其經濟寒冬情況下你學學怎么做強，怎么成本再造，把自己的優勢變成自己商業模式的門檻，我覺得這是我們新經濟企業向傳統企業要學的。

資本：我拿什么吸引你

融資之前，創業者應該準備什么?融資過程中，創業者應該注意什么?融資之后，創業者又該注意哪些關鍵的問題?中國的企業該怎樣保持永續發展?融資關鍵

張黎剛：從我自己的經歷來看，我覺得最重要的是創業精神。打動人最關鍵的也是創業精神。

廖衛國：因為我自己是做過投資的，我的結論很簡單：團隊。一個模式的創新究竟能否成功很大程度取決于團隊。任何的事情由不同的人來做會有非常不同的結果。如果好的團隊有了，錢就不是大的問題。商業模式找對了，如果有好的團隊，任何一個事情只要做，堅持做下去、專注的做下去就能做好，沒有做不好的。

吳泳濤：發展是最關鍵的。如果沒有考慮融資，大家過個好日子，這個時候重要的是活著，做個單子掙錢就行。當我們感覺自己的事業一定要通過資本做一些拉動的時候，整個公司的經營變成了發展。發展是硬道理。這時候面臨各種各樣的困難和問題，一定要做到的是公司要不斷的發展，尤其是在市場上、在業務上、在給客戶的服務上，都要有持續的發展，這是最關鍵的。

嚴曉青：團隊是非常重要的。投資方每次投資一個重要的過程就是跟公司的很多關鍵高管進行訪談。投資方非常關注團隊整體的創業精神或者理念，關注公司的帶頭人或者企業領袖的認同度，高管團隊之間配合的默契度，甚至細致到高管團隊之間的性格。作為企業來說，你融資之前要對企業未來的發展有一個相對比較清楚的認識。投資博弈

吳泳濤：我們碰到的最大的問題和最致命的問題是：早期的時候，我們做的業務基本上沒有人聽得懂，后來靠公司自己把業務做了起來。我們此前所說的模式、問題、價值都通過實際的業務，通過收入，通過市場，通過客戶的證言，通過合作伙伴的大力支持把它展示出來。有人可能也會碰到這樣的狀況，這個時候怎么辦?第一、堅信自己是正確的；第二、仔細傾聽對方的意見；第三、一定通過自己的實踐證明自己是正確的。實踐是檢驗真理的惟一標準。

廖衛國：中國跟國外還不一樣，對團隊的依賴性會更大。如果創業者跟投資人大體方向沒什么分歧，只要投資方對創業者團隊是認可的，價格對他并不是最重要的。核心問題是你怎么能讓他信服你能夠做好。其實對投資人來說，也未必有太多具體的目標，因為這樣會促使公司的營運團隊和高管團隊做出一些并不有利于公司長遠發展的舉動。投資人這樣做是不得已的，解決的是信息不對稱的問題。如果你的團隊和你的業務模式能夠讓投資人放心，很多好的投資人是不愿意加一些所謂的對賭協議的，他知道這樣會讓你做出對公司長期發展不利的事情，因為最終損害的是他的價值。

張黎剛：投資人與創業者之間不是管理與被管理的關系，是合作伙伴。任何投資人認為管理管理層的話，最終肯定不會成功的。作為創業者，第一要把你的投資人納入到你的團隊當中來。第二，對公司的重大決策盡早的讓他們參與進來。

嚴曉青：拿到融資以后，投資方跟投資對象還有很多的溝通和交流的地方。投資人投了一個企業，就像他的孩子一樣，關注企業的發展狀況，跟企業一起來成長。永續秘訣

張黎剛：對于我們來講專心做自己的事情，也就是專一。當你受到很多外部影響的時候，先看清楚，然后專一做自己的事情。

廖衛國：第一是低調。扎扎實實的做自己該做的事情。第二是執著，偉大的公司都是熬出來的，不經歷真正的危機，不經歷真正的下滑很難成熟。真正偉大的公司要經歷這些東西才能完整，才能知道什么是自己的核心能力，才能始終如一的予以堅持。對每一次大的調整，我們要善于從中捕捉危險中的機會。

吳泳濤：企業發展的關鍵點、最根本的點就是堅持自己的理想。首先，這個理想本身比較重要，但它一定與介入要獲得多大財富關系不大。第二，它一定要對自己的客戶有巨犬的價值。最好是能對世界，對社會有巨大的價值。如果你認清自己的理想，而且堅持自己的理想，而且投資人也是愿意一起來實現你的理想的人，那企業就會一步一步走下去。

嚴曉青：一個企業要成功應該在正確的大方向下堅持，堅持，再堅持，不僅僅是在明媚的春天，炎熱的夏天，尤其是在寒冷的冬天。

如果你的團隊和你的業務模式能夠讓投資人放心，很多好的投資人是不愿意加一些所謂的對賭協議的，他知道這樣會讓你做出對公司長期發展不利的事情，因為最終損害的是他的價值。

2008年中國成長企業百強

01迅雷網絡技術有限公司

5000.00％

如同迅雷的名字一樣，已經走過六年的迅雷科技如今已經成為了一個惹眼的“利潤下載機”。在網絡泡沫破滅的年代，美國杜克大學畢業的鄒勝龍在IT的“好萊塢”一硅谷創立了迅雷科技，時值2002年底。2003年回國的鄒勝龍將迅雷慢慢打造成了P2P的新秀。之后，這個極具成長性的新興公司得到了IDGVC、晨興創投等風險投資的資本助力，進入了快速發展的軌道。2008年，迅雷正是憑借著高達近5000％的增長率榮膺成長百強榜冠軍。不過，對于處于高速成長期的迅雷來說，成長的路還很長，2008年初所遭遇的版權問題以及技術問題，都將是必須要克服的成長煩惱。然而，良好的成長性將是其在未來成就全球最大的中文下載引擎夢想的最好基本面。

02漢庭酒店集團

3784.44％

跟隨沈南鵬一起締造了如家、攜程的季琦，作為一名連續創業者，而且有著成功的創業經歷，無疑成為了資本家的香餑餑。于是，當2005年季琦領銜的漢庭酒店開出第一家店時，從開始就牽手資本的漢庭，無疑便成為了高成長經濟酒店品牌的代表。一方面是風投資本的強力支持；一方面是季琦的成功創業經歷，特別是他曾成功打造了如家，那么同為酒店行業的漢庭，對季琦來說自然是輕車熟路。季琦對于漢庭的定位也證明了他對中國經濟型酒店發展趨勢的準確把握。漢庭將旗下的三個品牌做了差異化定位：“漢庭酒店”專為商務人士量身打造，是目前國內規模最大的中檔連鎖酒店；“漢庭快捷酒店”則以現代、舒適、超值的特點，滿足商務人士不同的出行住宿需求。9月25日剛剛發布的“漢庭客棧”，則將年輕白領與學生納入了顧客群落。

漢庭大多地處城市的商務中心或交通便利之處。2008年漢庭依然達到了100家的擴張速度，而最近第二筆5500萬美元的融資也已經到位，這為經濟危機下的發展注入了最好的強心劑。在其他經濟型酒店日漸感到捉襟見肘之際，漢庭的高速成長將為經濟酒店行業帶來新的變革。

03內蒙古明拓集團

3343.99％

內蒙古草原從來都是高成長企業的沃土，從蒙牛到小肥羊，這個資源豐富的地區每年都是中國成長百強企業的重要產出地。而今年，來自包頭的明拓集團則躋身百強三甲。

明拓集團是由明拓集團有限公司、中國五礦集團公司、美國高盛集團公司及國內自然人共同興辦的大型不銹鋼、特種鐵合金中外合資企業。集團成立于2005年，總部位于內蒙古包頭特鋼產業園區，現有不銹鋼、高碳鉻鐵、建筑和冶金機械生產企業5家，大型貨物運輸和倉儲貿易企業2家，總資產近25億元。已形成不銹鋼、高碳鉻鐵兩大產品系列，年產200系不銹鋼30萬噸，主要銷往南方民用不銹鋼生產基地；年產高碳鉻鐵25萬噸，國內市場占有額達到15％，主要銷往寶鋼、太鋼、張家港浦項、廣州聯眾、酒泉鋼鐵等大型特鋼企業。兩類產品均供不應求。2007年實現營業額31.7545億人民幣，成立三年時間里，明拓集團創造了3343.99％的高速增長。

作為我國北部最大的民用不銹鋼生產企業和全國最大的高碳鉻鐵生產企業，明拓集團把打造國際先進生產工藝和技術作為企業發展的核心競爭力。不銹鋼生產系統采用國際先進的EAF－AOD二步法冶煉不銹鋼工藝，已形成了印尼鎳礦砂采選、特鋼產業園區鎳鐵合金冶煉、電爐煉鋼，不銹鋼二次精煉、不銹鋼連鑄坯、熱軋不銹鋼中寬帶、退火、酸洗不銹鋼中寬帶的完整配套生產體系，并分別獲得ISO9000質量管理體系和ISO14000環境管理體系認證；高碳鉻鐵生產系統具有國際先進水平，已獲得ISO9000質量管理體系認證，通過了內蒙古自治區環境保護和節能驗收，取得了國家鐵合金行業準入資質，成為國家節能重點企業。已開發研制出三項具有自主知識產權的科研產品——稀土雙相不銹鋼、稀土低鎳鉻錳氮不銹鋼和低鈦高碳鉻鐵，填補了內蒙古自治區不銹鋼和高碳鉻鐵產品的空白；稀土雙相不銹鋼和稀土低鎳鉻錳氮不銹鋼獲得內蒙古自治區科技名牌產品稱號，其中稀土低鎳鉻錳氮不銹鋼獲得國家發明專利；低鈦高碳鉻鐵替代了進口，滿足了軸承鋼生產企業對低鈦高碳鉻鐵的需求。

雖然2008年中國鋼鐵行業出現了回落，但是隨著國家4萬億投資啟動，以及對房地產、汽車等支柱行業的維穩力度加大，以明拓集團為代表的重工產業又將迎來高速發展期。

04保羅生物園科技股有限公司

1597.89％

作為集生物保健系列產品的研發、制造、銷售于一體的北京市高新技術企業，保羅生物園科技股份有限公司自成立之初就與中國科學院微生物研究所強強聯手，引進日本、加拿大等國家先進的專利技術，研制生產了具有世界領先水平的微生物酵素系列產品，目前已形成了以微生物酵素系列為龍頭，涵蓋生物養生制品、美容化妝、日化、食品、納米光子能等共五大系列七十多個品種的產品體系。保羅生物以科技領先的產品為基礎，創建了獨特的營銷模式和“物流配送、加盟連鎖、專賣經營”的經營戰略，被譽為“中國保健業的麥當勞”。其營銷模式被選人《中國經典營銷案例集》，向社會推廣。幾年來，吸引了千余家企業和機構傾情加盟，市場覆蓋率迅速攀升，成為保健品行業的一支新秀。經過五年的高速成長，11月27日，保羅生物與資本市場成功對接，在加拿大TSX順利上市。

05大連宏光好運來集團有限公司

1025.00％

作為一家從事高檔建筑裝飾裝修、房地產開發與投資等傳統行業的企業，能夠連續兩屆躋身中國成長百強十佳，殊為不易。大連宏光好運來集團董事局主席周泊霖在接受采訪時表示，“如果說到宏光好運來集團的核心競爭力，首先要裝點自己的心靈，然后再描繪大千世界；從創辦企業開始就堅持，人無誠信不立，企無誠信不興；干一個項目，創一個精品，樹一個品牌；就著眼于做強，而不是一味做大?！?項國家“魯班獎”，18項中國建筑最高裝飾獎，48項遼寧省建筑裝飾精品獎和優質獎，65項市優正程獎的光榮歷史，則直接反映了宏光好運來核心競爭力的價值。

改革開放的30年中，我們見證了中國民營企業——從草根階層到形成不可阻擋的發展勢頭，再到異軍突起成為推動中國經濟發展的重要力量。這股力量摧毀了舊有的束縛，締造了經濟高速發展的奇跡，改變了世界財富的版圖。如今，當全球都在抗擊經濟危機之時，中國又成為了世界的希望。在最近結束的中央經濟工作會議上，政府直面了明年嚴峻的經濟與就業形勢，而在如此維艱之時，如宏光好運來等眾多的民營企業將成為拉動中國經濟、刺激內需的活力所在。

值得一提的是，宏光好運來多年來積極分擔社會責任，多次回饋社會，獲得一致好評。周泊霖多年來共向社會捐贈各種款項達5979萬元。中國民營企業在分享中國高速發展機遇的同時，正承擔起越來越多的社會責任。

這股力量摧毀了舊有的束縛，締造了經濟高速發展的奇跡，改變了世界財富的版圖。