中小企業的戰略思維管理

馬劍平

摘要：中小企業在眾多競爭對手中如何脫穎而出，中小企業如何跟大企業競爭，它們怎樣才能成為大企業及中小企業要盡可能避開與大企業正面競爭，尋找差異化的市場，一直是中小企業困惑的難題，本文擬就當前金融危機下中小企業的戰略思維管理提出了若干對策。

關鍵詞：戰略思維中小企業人力資源變革

改革開放經過三十多年的發展。中小企業已是支持國民經濟的主要力量。目前，全國大約有1000萬多家中小企業，它們占據了中國企業總數的99.2％，對國內生產總值的貢獻接近60％。雖然中小企業數目龐大，但有機會成長為大企業的卻屬鳳毛麟角，企業成長到一定階段，就會遇到增長的瓶頸。中小企業在眾多競爭對手中如何脫穎而出。中小企業如何跟大企業競爭，它們怎樣才能成為大企業及中小企業要盡可能避開與大企業正面競爭，尋找差異化的市場，一直是中小企業困惑的難題；據筆者近年來對國有和民營中小企業的調查研究，認為中小企業的成長與發展，首當其沖的就是盡快告別以老板為中心的管理模式，實施以人為本。戰略決策與市場運營管理相結合的新型化流程式管理模式。

中小企業要在發展國際化、競爭市場化的新形式中立位，一定要明白自己靠什么建立競爭優勢，必須有一個差異化定位，否則容易出現產品同質化。中小企業資源有限，在快速成長過程中面對組織變革和人力資源等等瓶頸，中小企業要突破瓶勁穩定戰略方針，實行市場化大發展，應該及時告別領袖式的管理，讓公司進入流程式的管理。

一、放棄對關系的過度依賴而關注于開拓市場并獲得客戶

中小型企業比較忽視戰略，重視實際業務，組織結構通常比較模糊。這在企業很小的時候問題不大，可是企業變大的時候組織的效益是比較低的。與大企業相比較，中小企業的優勢在于：經營機制靈活，市場應變能力強，經營形式多樣化；技術創新周期短，職工對企業具有更強的責任感；在具有寡頭競爭特征的部門中，大企業往往處于支配地位。相反，在集中度不高的所謂“零散”產業部門中，中小企業是主要力量，大企業的優勢不明顯；中國市場空間很大，頗具層次，中小企業的戰略定位可以在區域性和產品特色上下功夫。就中小企業與大企業進行市場競爭的層面上來說，其競爭力來源于自身優勢的合理運用。因為在當前經濟全球化，市場競爭日益激烈的環境中，只有快速推向市場的產品才能具有更強勁的競爭力。同時，隨著現代企業產品科技含量的升值，產品更新換代周期的逐漸縮短，只有不斷加強技術創新，才能保證企業在市場中具有強有力的競爭優勢。從這點上可以看出規模不一定是競爭力的保證，同樣競爭力的提高也不一定是規模所帶來的結果。當然這里要排除那些只有有了規模才能出效益的產業。

二、關注干核心的業務，并在那些可以創造競爭優勢的領域建立企業核心能力

中國市場的機會太多，企業也因此獲利很多，但這也導致中國企業在現階段對于所謂關鍵的核心能力，譬如說業務開發的能力、產品設計的能力等的忽略，忽略了關鍵客戶和市場的需求到底是什么。

經濟全球化，跨國公司對中國經營戰略的“本地化”正好給中小企業創造了大量的機會。中小企業首先應該以“不圖所有，但圖所在”的戰略眼光，發揮靈活多變、適應性強的優勢，主動參與跨國公司的全球化生產，成為其中的一個鏈條，一個生產環節，以擴大自己的發展空間。具有實力的中小企業，也可以采取市場填補策略，通過迂回的方式介入市場。還可以通過中小企業之間的分工合作，發揮群體優勢，形成“小而聯”的企業組織結構，逐漸成長為小型“巨人”。

三、從命令和控制的管理方式轉變為以人為中心的策略，并聚焦于人力資本的管理以最大化員工的潛能

受傳統體制的嚴重影響，大多數中小民營企業的管理體制對企業未來發展缺乏總體規劃和長期安排，在管理目標上仍是較為單一的生產總值導向，只追求生產效率；在管理體制上仍局限于生產集中化管理體制，管理組織仍采取傳統直線型管理組織。企業越變越大，管理的復雜度和執行的力度肯定要加大，老板沒有辦法通過個人式的管理完成所有的事情。因此，專業化的團隊、多元化技能團隊的形成是必要的，對人才的尊重、高度授權和企業共治。是非常重要的。

四、計劃并實施一個基于規則的治理系統。創建管理基礎設施

長期以來，在指導思想上以生產觀為主，思想僵化，很難將市場經營意識納入企業經營范疇之中，使大量中小民營企業仍局限于生產經營型管理格局之中。缺乏長期發展計劃和市場營銷的戰略。企業管理能力和管理素質差。仍停留在經驗管理、機械管理階段。面向市場的管理尚未形成，要么隨時跟著市場變動，缺乏洞察力而草率決策，以致遭遇重挫；要么信息閉塞，缺乏先見性而痛失發展良機。

中小企業要做大做強，從管理的戰略思維上就有基于一個法規則管理基礎。其一：從人治的階段過渡到法治的階段，從領袖式的管理過渡到讓流程或制度來帶領企業成長；其二，讓企業的決策和制度高度透明化。不是老板說了算，而是有一套行文非常清楚的、企業員工都知道的關鍵行為準則和決策方式；其三，中小型企業因為資源有限，搭建管理基礎設施的過程中要關注核心戰略、核心業務部分。

五、贏得人才

人才嚴重短缺，缺乏人才判斷標準，引進人才存活率低。現階段和中長期組織需要什么樣的人才?通常是一筆算不清楚的賬。也因為人才標準的缺乏，招募進來的人常常沒法符合崗位的要求。也有中小型企業在吸引人才上有一些先天的缺陷，再加文化和工作氛圍讓好的人才無法完全發揮，這些人才的存活率很低。

人才管理浪費，適用的人才沒有合理的薪酬制度，薪酬激勵作用弱小，找不到合適的激勵手段。更重要的問題是企業擴大之后，需要素質越來越好的員工，常常會出現后進人員薪資比老員工薪資高。這些差異怎么平衡?企業對人才的利潤率在薪酬體制上就失去了優秀人才。只要還是企業在薪資管理和激勵手段上比較保守，員工來到公司很長時間工資沒有變化。另外一個因素就是不同的崗位對企業的價值貢獻不一樣。人才的稀缺性也不一樣，在薪酬制度的制定和激勵過程中怎么樣掌握平衡，企業沒有目標性。因此，中小企業要做大做強，首要目的就是突破人才壁壘瓶頸，運用合理適用的薪酬制度，贏得人才，促進中小企業改革、創新地發展。

六、建立敏銳的領導力，靈活多樣在實踐組織變革，脫離日益增長的復雜業務。

中小企業要擴大增強的發展，必須突破發展瓶頸，領導者必須建立敏銳的領導力，脫離日益增長的復雜業務。突破發展瓶頸必須經歷變革，變革對企業的發展又在一定層次上的沖擊企業的命運。因此。需要中小企業領導者具有敏銳的領導力，目測適合于自己企業的組織變革方案，不要去抄襲，靈活多樣在實踐組織變革。讓決策者從日益增長的復雜業務中脫離，宏觀調控企業發展戰略。實現宏觀調控發展戰略，在組織變革的有效完成中要把握兩個重要的方面：第一，愿景和戰略；第二，組織能力的架設。組織能力和我們常常提到的核心能力不一樣，核心能力是從競爭的角度出發，跟競爭對手區隔，創造出客戶所要的產品和服務的能力；組織能力指的是支持企業核心能力形成的組織內部的能力，包括組織結構、人員、流程和文化，這幾個部分全面配合，組織變革才會形成。為把握組織變革的循序漸進，在尋索組織變革的模式時，可以過渡性實踐集約式管理模式設計原則(集約的意思是針對性強，而且是簡單、可實踐的)，以培訓為先導。中小型企業的員工對管理新概念的興趣和參與的熱情非常令人激賞，中小型企業以培訓為先導，拉動員工，讓員工的資源、企業資源投入在變革里，這不僅會讓變革本身適合企業，同時又保證了后續組織變革的執行力量。