KPI與預算考核指標協調性的研究

李春燕

摘要：KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI關鍵績效指標管理方法在現代企業中已得到廣泛運用。KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構成。本文將從KPI關鍵績效指標的確立流程、制定原則及實施過程三方面對KPI與預算考核指標協調性進行研究。

關鍵詞：關鍵業績指標(KPI)預算考核指標戰略目標

預算考核管理是企業戰略實施的保障與支持系統。它利用預算考核指標這一手段對企業經營的各個環節和企業管理的各個部門進行管理控制，以及對企業各種財務及非財務資源進行配置的一系列活動。KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標就是在這種背景下產生并被運用到績效管理中，成為提高企業績效管理水平的有效方法之一。KPI關鍵業績指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。它是支撐企業績效管理的核心。企業通過對liPI關鍵業績指標的成功運用可有效提高預算考核管理水平，為實現企業戰略目標奠定了良好的基礎。然而實際管理工作中或多或少存在著預算考核與KPI之間相關度不高，或者KPI指標確立與預算考核管理不一致等問題。比如一些企業只是將眾多指標簡單地羅列、集合了。我們怎樣才能取長補短，發揮KPI方法的優勢呢，只有保持KPI與預算考核指標高度的相關性與一致性，把握住二者的協調性才能使KPI關鍵業績指標趨于合理化、成熟化。從KPI關鍵業績指標的建立看，KPI的建立以預算考核指標為基礎，并服務于預算考核指標的落實。KPI建立流程包括五個環節，在KPI建立的整個流程中我們來深入分析KPI與預算考核指標協調性的具體模式。

一、KPI與預算指標協調的原則

第一，目標導向。把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀

念來思考問題。企業具體KPI指標的確定，一方面必須體現戰略導向下的預算考核管理特征，體現穩定的戰略導向；對持續增長、回報和風險控制的共同關注。保證KPI與預算考核管理的一致性；另一方面企業在利用KPI進行預算目標規劃時，要選取在邏輯上符合KH原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監控與考核，保持二者的相關性。

第二，注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。指標一般應當比較穩定。即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。KPI要切中特定的工作指標，不能籠統；指標要與責任相關，是實實在在的可以證明和觀察的；有明確的時間限制，否則就是空乏的號召。

第三，可操作性。關鍵指標應當簡單明了，容易被執行、接受和理解。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。指標應該可控制?？梢赃_到。KPI是數量化或者行為化的，驗證這些績效指數的數據或者信息是可以獲得的。指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

第四，強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

二、KPI與預算考核指標協調性的難點

KPI與預算考核指標之間并沒有實質的分歧，兩者從管理職能上講是緊密聯系的，難點更多的表現在預算管理自身的缺陷和滯后性上。預算考核指標在編制時很難顧及未來不確定性的影響，靈活性不夠。缺乏適應性。預算的剛性特征造成了預算執行部門、管理人員和員工之間的緊張關系，完成預算指標成為各部門及其員工的頭等大事，而不管這是否會對企業整體績效造成損害。而KPI績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。在一個高度規范化、KPI非常健全的經營領域中，預算考核對員工激勵的影響就相對較小。KPI實現的兩個目標：一是績效改進，二是價值評價。面向KPI改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進。

三、KPI與預算考核指標協調方法

針對上述的難點的解決方法主要有以下幾個方面：

(一)不同崗位應有不同的KPI指標組合

一般而言，公司高層決策管理人員應對組織的戰略目標負責，中層管理人員要重點保證組織的正常運營，而基層人員的工作重心是完成其承擔的各種具體指標。如某公司對公司總裁、研發負責人和銷售人員進行量化管理的KPI指標結構為：

還例如某公司財務部門的KPI指標有總利潤、成本(費用)降低率和存貨周轉率，是以利潤、成本為中心；生產部門的KPI是總產量和品種產量，是以產量為重點；銷售部門的KPI是銷售收入、產銷比和資金回收率，是以收入和資金加收為中心；人力資源部門的KPI是全員勞動生產率，是以人員投入和勞動效率為核心；

(二)KPI指標與績效目標的衡量。

KPI指標是自上而下分解的關鍵績效指標，是指標而不是目標。除了KPI指標外，績效目標的衡量還包括時限性指標、數字化指標和描述性指標等；

(三)可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要置化、可操作。

如對管理部門、服務部門和后勤部門服務質量的考核就難以量化，但是可以根據部門的業務屬性、工作特點進行細分，細分后要確定相應的量化指標。如某公司供應部門的一項KPI指標是確保按時供貨。不得發生因供貨不及時而影響生產的事故發生，對該項指標的評估是通過考核最低庫存和不同品種的供貨周期來進行的。

(四)激勵指標與控制指標相結合。

如某公司對研發人員的KPI設計，其激勵指標為新產品銷售額、老產品毛利總額。約束指標為研發人員人均毛利、因設計質量發生的費用、BOM[6]準確率、內部客戶滿意度等。

現以一個案例說明關鍵績效指標(KPI)在企業中如何實施：

某企業KP11指標為資金周轉天數，用于衡量經營部經營過程中資金的運轉速度，權重為40％；KPl2為產品回款完成率，權重為40％；KPl3為累計銷售利潤率，權重為20％。權重的制定主要是考慮當期發展戰略的重點。從該企業關鍵績效指標確定情

況，我們可以看出管理者非常重視公司理財，把資金周轉天數和回款完成率作為比利潤率更為重要的指標，這樣，下屬各單位會更重視資金的使用情況和收款政策。在今天我國市場經濟和各項法制法規尚不健全的情況下，在存在賴賬經濟風險和黑字破產風險的情況下，企業確定這樣的關鍵績效指標，對企業的健康成長非常有利。該企業關鍵績效指標考核結果的評定如下：

1)月度考核。公布全國排名，當月考核得分將同時作為分公司、經營部月度薪酬及獎金發放依據之一；

2)半年累計考核。半年累計經營績效考核作為綜合績效考評的一項重要內容。對綜合績效指標優異的單位和綜合績效指標嚴重惡化的單位，由總部企業管理部會同總部人力資源部向區域總監、分公司總經理提出對其第一負責人晉升、留任、培訓、調整、處理等方面的建議。

3)年度累計考核。年度累計考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作為分公司、經營部管理團隊年度經營績效考核的價值分配方案的依據。年度累計經營績效考核作為綜合績效考評(同時涉及其他方面考核)的一項重要內容，由總部企業管理部會同總部人力資源部。依據其年度綜合績效考評得分，對其第一負責人在晉升、留任、培訓、調整、處理等方面，向區域總監、分公司總經理提出建議并協助實施。年度綜合績效考評得分全國公布，全國排名前30名的經營部和前5名的分公司，將予以特別獎勵，全國排名后10名的分公司總經理，以及排名靠后的管理較差的經營部經理和分公司總經理實行淘汰制(任職時間在10個月以上)，經執行委員會討論執行。

當今，企業在制定KPI指標時，應力爭實現各項指標與預算考核指標協調發展，要在績效考核內容的討論上著眼于將來。而目前大部分公司的經理在績效考核會議中70％至95％的時間用在討論或爭論給予員工的評分。這樣勢必注重過去的績效，而沒有時間來討論將來的績效問題。這是我們在KPI指標制定時應注意的問題。

總之，運用KPI方法進行公司關鍵量化指標的設立和分解，是以在對公司預算考核指標進行分析的基礎上。根據公司使命和愿景確定公司的關鍵成果領域；針對每一個關鍵成果領域制定流程級KPI；對每一個流程級KPI設計下一層KPI，直至崗位KPI，從而有效保證了公司KPI指標與預算考核指標的協調性。KPI是對公司預算考核目標的分解，并隨公司戰略重點的演化而被修正，它是能有效反應關鍵業績驅動因素變化的衡量參數。KPI是對關鍵價值驅動因素和重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。通過KPI能使高層領導清晰了解對企業價值最關鍵的經營操作的情況，能使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動，能有力推動企業戰略的執行，能為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。而預算考核指標對KPI的導向、控制及評價的作用也是非常積極的。我們認為KPI與預算考核指標協調性的研究有助于在信息經濟時代里對傳統預算管理制度的完善，更是企業戰略目標實現的保障。