可口可樂的中國戰略

張　咪

摘要：在簡要闡述了可口可樂公司的品牌戰略基礎上，結合可口可樂對非碳酸飲料業務的拓展和對匯源果汁的收購，重點分析來可口可樂的中國策略。

關鍵詞：可口可樂策略拓展收購

2008年9月3日，可口可樂公司宣布計劃以現金收購中國匯源果汁集團有限公司。當天，中國匯源果汁集團有限公司股票開盤暴漲164％，午盤漲167％，報11.06港元。而相關權證匯源匯豐A11月CW08及匯源匯豐B11月CW08盤中一度大漲19900％和16980％。在股市低迷時期，以高價100％收購一家中國著名的企業集團，可口可樂這次收購計劃引起了很多關注的目光。有人說可口可樂在搞壟斷。有人說因為市場把過分低估了匯源。這種種的關聯都要從可口可樂本身和在中國發展的階段性說起。

一、概述

對一個企業來說，其主要競爭優勢來源于由難以復制的無形資產構成的獨特企業資源(Resource-Based view)和戰略中的動態管理(Dynamic Capabilities)。總的來說，只有當企業隨時運用動態能力對其獨特資源進行戰略管理以獲得和增殖價值和時，才能夠獲得并保持長期的競爭優勢。

眾所周知，對可口可樂公司而言，只是這個品牌本身已經成為公司最基本也是最有價值的獨有無形資產?？煽诳蓸饭臼侨蜍涳嬃闲袠I無可爭議的龍頭老大。其品牌戰略所創造的品牌無形資產價值長久以來雄踞世界企業品牌價值榜首：在2004和2005年期間，該品牌價值便已達到67525百萬美金，排名世界第一。

而考察可口可樂公司的戰略方針，全球化品牌戰略一直以來都貫穿始終。在保證其全球統一的質量管理和品牌策略的同時，其戰略管理團隊在全球各國銷售區域的中，靈活運用市場時機和環境變化進行動態戰略操控。以其搶占先機的速度和精準程度聞名。因此，在可口可樂公司對自己的描述中也說道：我們的公司是建立在兩個核心資產之上的——品牌和人。

二、可口可樂的中國策略

中國是個大國，雖然在二戰后有很長的一段時間處于休養生息的暗自發展成長階段，但是可口可樂看到的，是中國的版圖之大、人口發展速度之快造成巨大潛在市場。

1978年，中美宣布建交的當天，可口可樂便宣布重返中國市場并于1979落實，成為第一個重返中國的飲料品牌。因為可口可樂深知先入為主的道理，在任何市場上，市場領軍者(Market leader)總會占有品牌優勢，并且能夠在完全沒有競爭者干擾的情況下搶占市場份額。其后，市場競爭成熟，后起之秀(Marketfol-lower)想搶市場份額，因為根基不足以和Market Leader競爭，所以也只會先相互廝殺，Market leader更能趁此機會漁翁得利。就這樣，由于可口可樂不同于眾的眼光和戰略思想，利用中國的政治風云變幻，登陸中國這片沃土。

此前雖然可口可樂在中國曾經有經營的歷史。但是成績并不理想。因而這次重回中國舞臺，可口可樂大膽之余，在品牌戰略上十分謹慎而周密。為了讓coca-cola能夠容易被接受，讓這個品牌在中國這個市場上真正具有不可復制的無形資產的價值，可口可樂特別請出在倫敦精通語言和諳熟消費者心理的華裔教職人員設計中文譯名，并在再三斟酌之下形成了如今“可口可樂”這個容易記憶、同時宣傳了飲料的功能又符合消費者良好期望的心理的名字。

而在選擇進入中國這個新市場的模式的問題上，可口可樂在一開始就著重于穩定性方面的考慮，與太古、中糧和嘉里三大集團合資建立灌裝廠。這是一種風險相對較小的長期戰略模式——Joint venture(見圖1)，這種模式的優勢在于：由于當地企業的背景可以減少進入新市場時的阻力從而降低風險。并且能以較低的成本迅速實現較大地域面積的產品覆蓋和銷售擴張。

在可口可樂的合作伙伴里。嘉里集團的業務覆蓋面主要集中在華北、西南地區；太古公司側重華南和華東地區的沿海城市；而中糧集團則是具有全國性資源的大型國有企業。具有強有力的政治背景和影響力。這三家合作伙伴的背景和資源相互聯系，正好可以為可口可樂公司在中國的推廣和運營支起一把大傘。而在這個合作模式中，可口可樂公司作為品牌所有者和濃縮液惟一供應商通過控制濃縮液供應、影響廣告費用支出、調整銷售區域等方式來調控合資企業的運作。

雖然在市場擴張的起步時期，可口可樂和三大集團合作的“鐵三角”策略大見成效，然而隨著中國飲料市場多元化發展，市場競爭激化導致戰略戰爭升級：從前產品的廣告和價格戰還在延續。而新產品的推出速度和即時應景的產品包裝等策劃和貫徹的速度等方面已經成了新的商戰戰場。鐵三角的牢固型態在新的市場環境下。某些意義上，反而變成了阻礙可口可樂創新和發展的“鐵籬笆”。在可口可樂在中國開始積極發展非碳酸飲料市場時，因可口可樂在華瓶裝廠沒有控制權，所以難以即時掌握和控制全國各地瓶裝廠的運作情況。而各個合資方借此機會，以自身利益為出發點，自行對產品進行市場定位和銷售策劃。例如2004年當可口可樂進軍瓶裝水市場時，北京裝瓶廠的產品叫“冰露”，而天津和上海裝瓶廠的產品叫做“水森活”。這種混亂直接損害了可口可樂公司最基本的無形資產——品牌的價值增值，從而在根本上影響了可口可樂在中國的競爭優勢，也讓可口可樂的戰略動態能力在中國無法實施。與此同時，中國的人均消費水平在不斷提升，一個巨大并且還在擴張中的市場意味著已有商品的市場占有率隨時可能因為某個失誤或競爭對手的快速適應而在市場本身的擴張過程中相對縮小，從而影響到市場地位和前景。

雖然在中國?？煽诳蓸分饕偁帉κ职偈驴蓸吠卣故袌龅闹饕侄瓮瑯邮桥c本地企業合資建立灌裝廠，但是在合資企業的結構上卻與可口可樂存在著本質上的差異：百事可樂在中國的合資公司中有更多的控制權——股權結構幾乎都是60％：40％，也就是說，基本上百事可樂對其在中國的生產和銷售渠道有絕對的控制和決策權。相比之下，可口可樂對于其在華建立的一些灌裝廠通常只是參股管理而沒有控制權。也就是說在中國，可口可樂的合資方擁有更多的議價能力(bargaining power)，從而使得可口可樂公司在中國受到合資方牽制。這就造成可口可樂在中國的市場競爭中搶占市場先機的能動性相對較差，對市場條件改變的適應速度也相應的較慢。在這樣嚴峻的態勢下，可口可樂公司開始改變其在中國的戰略發展模式。除了制定了針對非碳酸飲料市場進行的品牌整合策略，以保證其品牌在中國的地位外，更開始尋找機會改變在中國受合資方牽制的窘境。

時機終于來臨，2006年8月，嘉里集團退出“鐵三角”，其股權全部由可口可樂收購。收購完成后?？煽诳蓸?7年來首次實現了對在華瓶裝廠業務和銷售渠道的直接管理和運營。這對可口可樂來說。無疑是個戰略轉變的契機，為其戰略團隊更為靈活的運用動態能力管理鋪平了道路。強化了其在中國這片土地上的競爭

靈活度和市場應變能力。

2007年，可口可樂通過與中糧集團的換股再次強化了其在中國整體進行戰略管理的控制力和在市場競爭中能動性：據2007年8月初中糧集團旗下香港上市公司中國食品公告結果顯示，在這次以現金回購的股權置換完成后，中糧可口可樂擁有北京可口可樂裝瓶廠75％的控股權；而可口可樂中國實業則擁有了分別位于成都、哈爾濱、昆明、太原、武漢、吉林的6家裝瓶廠。不難看出，可口可樂利用這次換股，擴大了公司在中國直接管轄覆蓋面，方便此后的即時戰略的迅速貫徹，并且為可口可樂在中國的產品市場拓展清除了障礙。

三、可口可樂對非碳酸飲料業務的拓展和對匯源果汁的收購

早在上個世紀90年代中期，可口可樂就開始涉足非碳酸飲料市場。推出了茶飲料、果汁和礦物水等。但是，當時只是為了滿足中國政府對發展中國品牌飲料的要求。2000年后，可口可樂意識到非碳酸飲料的前景，并在2002年8月以1.935億元收購東莞太古飲料有限公司，正式開始其在中國的非碳酸飲料擴張策略。不過，如在上文中提到的，這一階段卻因可口可樂對合資方的自我行為難有直接約束而沒有得到有力發展。并導致多種品牌混亂運作。當2004年可口可樂對非碳酸飲料進行品牌整合的時候，在中國的非碳酸飲料市場，已經是戰火紛飛：除主要對手百事可樂已經耗資2.5億元興建亞洲最大非碳酸飲料生產基地外，康師傅也與日本伊藤忠結盟。從某些方面來看，非碳酸飲料可算是一個全新的擴張中市場，而可口可樂卻在這個新市場中，沒有一如既往地拔得頭籌在戰火燃起之前獲得市場領導地位。

而這個現象并不是在中國才有。全球非碳酸飲料市場由于消費群體對健康的重視導致了消費傾向改變，從而出現飛速增長，而這一消費傾向也導致碳酸市場相對或實際的縮水。全球飲料消費甚至發展至2005年。美國碳酸飲料市場年度銷售出現了幾十年來的首個下滑周期。在這個飲料市場的強地震中，一直以來以碳酸飲為企業支柱產品的可口可樂公司處于了明顯的劣勢，并感覺到了加快非碳酸飲料的開發和市場拓展的重要性。

于是，可口可樂調整了全球非碳酸飲料的進攻策略，此時的競爭形勢已經不允許可口可樂像當初作為市場領導者一樣開拓碳酸飲料市場那樣四平八穩的發展，因此可口可樂的眼光開始聚焦在并購和收購(mergers and acquisition)的戰略上(見圖1)。充足的資金是實施這一戰略的先決條件。一般的中小企業，是沒有足夠的資源來付諸實施的。而收購和并購的最直接的優勢就是：能夠在最短的時間內，直接獲得所收購品牌的可持續創造價值的無形資產(如：品牌，運營方式，渠道和市場占有率等)。而可口可樂要在全球用這一戰略搶占市場，除了需要自身雄厚的經濟基礎來支撐，也需要有相當精準的眼光來鎖定目標。

2007年可口可樂正式在全球開始并購戰略，迅速搶占非碳酸飲料市場。至5月底，可口可樂先是宣布收購美國著名的維生素水制造商Glaceau，隨后又立即收購全球第二大礦泉水生產商Highland Spring?？煽诳蓸吩谶@兩筆生意上甩出近50億美元，將自身在非碳酸飲料全球市場上的落后狀態直接拉升至世界前列的市場競爭強手之一。

中國目前的飲料人均消費水平遠不足世界發達國家人均消費。但是，中國的人口有13億。而現在的中國的人均消費水平正在迅速提升，而飲料消費人群也已經將注意力放到對健康有利的飲料上。試想，如果每個中國人一年多喝一升飲料，對飲料生產廠家來說，也是不可忽視的市場。中國近幾年果汁市場消費增長一直高于世界平均水平。2007年。中國果蔬汁是增長最快的軟飲料，以價值計算，果蔬汁的市場已經成為僅次于碳酸飲料的第二大飲料市場。因此在眾多非碳酸飲料中，果汁成了想要保持飲料界領頭羊地位的可口可樂必然的選擇。可口可樂曾經成功策劃并生產和推廣了風靡全亞洲的果汁飲料——酷兒，并且在2001年12月一經登陸中國便站穩了腳跟，打響了知名度。但是很明顯，僅僅依靠酷兒是不夠的。

在中國的市場上，果汁飲料主要分為三大類：第一，以統一鮮橙多、酷兒為代表的低濃度果汁飲料。其果汁含量僅為5％到10％左右；第二是濃度為30％左右的復合果汁，以屈臣氏的果汁先生和養生堂農夫果園為代表，穩穩占據果汁市場的一隅；第三類是100％純果汁，這第三類中匯源果汁獨占鰲頭。

可口可樂的酷兒雖然戰績斐然，但是在如下表l顯示的果汁飲料品牌企業知名度的調查中，酷兒的認知率不及同類產品中的統一鮮橙多，也就是說酷兒在品牌效應上輸給了統一。對重視品牌增值的可口可樂來說，顯然這個地位是不能讓他們覺得有安全感的。更何況，酷兒屬于果汁飲料中的低端消費的第一類中，雖然目前這類消費在果汁飲料市場中占很大的份額，但是首先這個市場是與統一等品牌幾分天下，到手的那部分也就不那么多了；其次，人們對健康化和天然化飲食的追求與日俱增，不難預見，未來的果汁市場爭奪份額的主流將會是第三類——天然純果汁。而在這個領域中，匯源有著毫無爭議的市場領導者的地位：根據2007年底匯源果汁集團有限公司公布的業績報告中的AC尼爾森報告，匯源的百分百果汁占中國市場同類總銷售量的42.6％，而其名下屬于第二類的中濃度果蔬汁的銷售量也占據著39.6％的市場銷售份額；而這兩項數字在2008年上半年的業績報告中，分別上升為43.8和42.4。

因此在可口可樂開始全球性的非碳酸飲料收購和并購擴張戰略后，在中國匯源無疑成為最完美的選擇：匯源的優勢恰恰能夠填補可口可樂果汁領域產品覆蓋面中的空白地帶，并直接為可口可樂帶來市場領導者的市場效應。

可口可樂公司首席執行官及總裁穆泰康在可口可樂宣布對匯源的收購計劃后說“匯源在中國是一個發展已久及成功的果汁品牌，對可口可樂中國業務有相輔相成的作用，”他還表示了對中國果汁市場前景的看好，“中國的果汁市場在蓬勃快速增長。這次收購將為我們的股東帶來價值，并為可口可樂公司提供一個獨特的機會以增強在中國的業務。此舉進一步表明我們對中國市場的承諾，為中國消費者提供飲料選擇以迎合他們的需求?！?/p>

可口可樂在股市一路下滑的時期宣布以將近當時市場價格三倍的高價收購匯源果汁，一方面是因為全球經濟危機造成股市低迷，證券市場對匯源的價值處于低估的情況，。根據匯源果汁集團有限公司所公布的報告，雖然在2008年上半年，銷售額比去年同期有所下降，但是并沒有任何影響其公司盈利能力的不良損害事件發生，而公司總價值也在增加中。因此股市的下跌反映了股市整體造成的負面影響和投資者對銷售額下降的簡單反映。但股市。

長期價格應該是反映公司本身真實價值的。那么不難判斷，當時的股價是對匯源果汁的過分低估。再者，匯源果汁本身的品牌也已經具有很高的市場價值，可口可樂必須考慮在市場價值之上的品牌和市場占有率的溢價。在這些價值因素的考慮基礎之上，還有一部分的高價是對未來協同效應(Synergy Effects)的預期價值?？煽诳蓸肥侨蚧拇笮图瘓F公司，在對資源配置方面有豐富的經驗，也更善于利用品牌和戰略布局來增加企業價值。因此，如收購成功匯源的資源將和可口可樂中國公司的資源相結合，在資源上可以更有效率和經濟的進行配置。匯源原本的生產設備，品牌和市場占有率的優勢，加上可口可樂所擅長的市場推廣和品牌宣傳，加上可口可樂已經做好的基礎：其直接控制下的中國運營的覆蓋網，也許可口可樂在非碳酸飲料市場中將后發制人的再次成為市場領軍者。

可口可樂在中國和在全球的戰略和資源運用上，總是能夠即時分析自己現有資源，用最快的速度和相對穩妥的方式重新為自己確定地位。并用自己所擁有的不可復制的無形資產最大化的創造價值。在可口可樂收購匯源的風浪未定之際，可口可樂已經用自己精確的定位和眼光讓業界同行再次嘆息：可口可樂這個名字所代表的價值，并不只是畫在美金符號后面的數字而已。那些無形的財富——品牌和人——在可口可樂的動態能力的組織和調配下，維持著奇跡。即使在一般人都覺得已經難有所為的市場落后的情況下，可口可樂依然可以快速調整。登上讓人望塵莫及的制高點。