基于無差異曲線的人力資源管理外包風險管理

趙富強 余莎莉 李旭升

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

內容摘要:近年來,大量研究人力資源管理外包風險管理的理論均比較成熟。本文借鑒前人的研究成果,利用無差異曲線構建風險評估模型,對企業各類型的風險進行定位,幫助企業進行風險評估,并合理利用模型管理風險,以期最有效、最經濟地進行人力資源管理外包的風險管理。

關鍵詞:人力資源外包 無差異曲線 風險管理

我國企業的管理模式隨著經濟全球化趨勢的發展逐漸與世界接軌,人力資源管理外包這種新興的管理模式也被我國企業大量采用。人力資源管理外包(HRMO),是指企業通過將人力資源管理工作的部分或全部外包給外部專業公司,強化人力資源管理工作者的核心業務、提高效率,充分利用外部專業化資源優勢,實現資源共享的新型管理模式。其對企業主要有三方面的積極作用:有利于人力資源部門從日常行政管理中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中,實現人力資源管理的主要職能;通過外包服務商為企業提供更加全面、專業、優化的人力資源管理方案,確保企業經營重點的突出和績效的提高;HRMO可以讓企業獲得進行人力資源管理所必須的技術支持和數據服務。

學者們充分肯定了HRMO這種管理模式,大量文獻都闡釋了企業將人力資源管理的事務性職能外包的必要性。同時研究者也注意到由于人力資源管理的外包,部分活動甚至全部活動都依靠外部完成,必然有不可控性,也即風險性。且由于企業人力資源管理是一項基本管理活動,風險一旦發生,將影響企業各項活動,給企業帶來很大損失。所以,HRMO的風險管理問題不容忽視。

人力資源管理外包風險定義及其來源

人力資源管理外包風險,是指企業在把人力資源管理活動的部分或全部內容外包的過程中,由于對企業經營環境的復雜性以及對企業自身和新競爭能力的識別能力有限,對外包預測估計不足,造成實際外包結果與預期相違背,甚至導致整個人力資源外包活動失敗。人力資源管理外包活動是一項涉及企業基本管理活動的外包,不同于一般業務外包,其風險發生后所帶來的不僅僅是經濟上的損失或企業短時間內的“陣痛”,而將對企業造成持續性打擊,甚至威脅企業的生存和發展。因此,學術界和管理者都必然對人力資源管理的外包風險給于相當的重視,研究人力資源管理外包中風險的來源以及相關的風險管理問題。HRMO的風險主要來源于三個方面,見圖1所示。如圖1模型所示,來自企業自身方面的風險因素包括以下四個方面:

外包決策風險,即企業在外包決策時所產生的風險,如決策企業人力資源管理外包的范圍和程度所產生的風險等。若決策失誤將導致企業人力資源管理的某些方面失敗或者達不到外包目的使企業遭受損失;同時因為決策人能力的局限性和信息收集的多寡不一,就存在選擇服務商所產生的風險問題,若選擇錯誤,企業將長時間處于被動地位,同時很大程度影響企業正常經營活動和員工士氣,這種風險帶來的危害更大。

人員控制風險,即企業員工對外包的反饋態度或行為給HRMO造成的風險,包括兩種情況:一是企業內部員工得知企業人力資源管理外包后可能產生不安或不滿情緒,從而對外包抵制或不合作,使企業的人力資源管理外包活動受阻,效率低下甚至外包活動無法正常進行;二是企業員工可能過度依賴外部服務商而自身的人力資源管理能力逐漸衰退,一旦意外發生,企業的人力資源管理活動就無法正常進行,將極大威脅企業的生存和發展。

財務成本風險,即由外包成本的不確定性給企業帶來的風險。如企業可能因為規模和能力的原因缺乏討價還價能力,導致企業人力資源管理活動外包的費用反而大于自我管理成本的可能性。除此之外還存在潛在費用上升的風險,如企業進行外包付出的代價隨著外包活動的深入而上升、超出預期的風險等等,這類風險發生后往往會陷企業于兩難境地。

過程控制風險,主要指由于企業對外包過程中的管理和控制能力缺乏而造成的風險。包括企業不具備控制外包商的能力和企業時間精力的局限性無法有效在外包過程中進行糾偏和控制損失的風險。

來源于外部環境的風險因素包括:政策制度風險,即國家經濟、政治、法律制度等給HRMO造成的風險,政策制度的變化是企業難以控制的,但一般而言國家政策制度不會朝令夕改,所以風險性相對很小;市場風險,指外包市場及企業市場環境的變化造成的風險,如外包市場不成熟、沒有行業標準或標準混亂、知識產權歸屬不明確以及企業競爭環境改變造成企業HRMO活動的風險。這類風險的發生更依賴于外部環境,企業難以控制和迅速反應,這也是很多企業對HRMO望而卻步的主要原因。

來自外包商的風險因素也包括兩方面:外包技術風險,即外包商提供的技術及其變化所造成的風險,如外包商的技術隨科技發展而落后、技術更新速度慢等等,其將削弱企業的人力資源技術支撐體系和人力資源管理活動;外包服務商風險,泛指企業和服務商之間信息不對稱而造成的風險,包括服務商不真實披露其專業能力最終導致外包活動失敗的風險以及外包商道德低下、不勤勉盡責或泄漏商業秘密的風險等等。

基于無差異曲線的風險評估模型及應用

通過分析HRMO的風險因素,要進行風險管理,首先要評估風險。目前主要的評估方法是利用風險計算公式進行評估,即:風險額R=P×L。R代表風險額;P代表風險發生的概率;L代表風險發生后的損失值。無差異曲線是闡述消費者在兩種不同的消費品中進行組合的效用大小問題的,同一條無差異曲線上的點代表消費者在這些點上選擇的兩種消費品的數量組合都帶給消費者同等效用。與此類似,只要P×L即R相等,就表示模型中代表這些風險額的點將組成一條等風險無差異曲線。因此得出風險評估模型如圖2所示。

在風險發生概率P和損失值L的二維坐標中,L、L1和L2為三條不同的等風險曲線,每一條等風險曲線中,任一點的P值和L值的乘積即風險值是相等的。位于不同風險曲線上的點風險值不等,離原點越遠的風險曲線上的點的風險值就越大。如圖2,L1曲線上RA=RB=RC,L2曲線上各點的風險值就大于L1及L上各點的風險值。由此,HRMO的風險值大小可直觀表示出來。

利用風險評估模型對HRMO風險進行管理,首先要假設各企業都存在一個可容忍的最大風險值(用λ表示),它所對應的等風險曲線稱為企業最大可容忍風險線(用L表示)。λ由企業的自身具體情況決定,影響λ的因素大致如表1所示。

由此可見,各企業L曲線的位置視企業具體情況而定。畫出了企業的L曲線后,整個空間被分成兩部分,L曲線以上部分(此區域的各點風險值都大于企業可承受的最大風險)和L曲線以下部分(此區域各點風險值都小于企業可承受的最大風險值)。對于L曲線以下的風險,企業的管理對策應為風險自留政策,因為風險發生對企業的影響不大,可以從容應對。而對L曲線所代表的R值以上的風險才應該進行重點管理,其過程如圖3所示。

如圖3中A點,應將其風險值降到企業可容忍的最大風險值。由等風險曲線模型可知將A點降到L曲線上的任一點都算成功地進行了HRMO風險管理。由于風險評估模型中每條風險曲線都是平行的,所以可以說將A點降到圖中的A'點是最快捷的,因為A點和A'點的斜率相同(PA/LA=PA'/LA'),兩點之間的距離就是兩條風險曲線之間的距離(距離最短)。圖3中也明顯看出AA'的距離最短。因此得出結論:A'點是將A點風險降到企業可承受風險中最有效的點,降到該點是進行風險管理最經濟的方法。具體步驟如下:

企業確定自身可承擔的最大風險值λ,畫出相應的企業可承擔風險曲線L。

判斷HRMO中風險發生概率P和損失值L的大小,在風險模型中找到相應的P值和L值所確定的點A。

將A點與企業可容忍的最大風險曲線L進行比較,若此點在L曲線下方則采取自留政策,若在L曲線上方就應在L曲線上找到相應的A'點(PA/LA=PA'/LA')意將A點的風險值降低到RL。

確定從A點降到A'點中所需要減少的風險概率△P和損失值△L(△P=PA-PA',△L=LA-LA')。

根據△P和△L的大小比較,確定主要應降低風險概率還是損失值。然后分別采取管理策略進行HRMO風險管理。要注意的是當△P或△C中的一個值很大時,應該主要降低較大的值。

人力資源管理外包風險管理策略

利用風險評估模型確定企業進行HRMO風險管理的主要任務后,就要選擇合適的管理策略進行風險管理。HRMO風險管理對策大致分為五大類,即風險防范、風險規避、風險控制、風險轉移和風險分攤。風險防范指企業決策機構根據企業的經營戰略和人力資源戰略確定外包內容,進行成本收益分析,收集信息,選擇外包商并與其訂立詳細的外包合同,加強溝通,以提高外包取得成功的幾率,以期將HRMO失敗的源頭遏止;風險規避這一策略指企業建立完整的外包風險預警機制和激勵約束機制,并配合以動態管理,通過計劃的變更來消除風險或風險發生的條件,力求在外包活動進行中避開可預見的風險。以上兩種管理措施旨在降低風險發生的概率,因此,若企業HRMO風險管理的主要任務是降低風險概率P時,就應重點從以上兩個方面采取相應措施。

HRMO風險控制策略是包含外包商選擇、內部員工心理監控、風險預警體系建立等在內的一整套降低HRMO活動出現偏差和損失的管理措施;風險轉移是企業將可能遭受的人力資源管理風險因各自優勢和能力的不同將損失轉移給其他組織或個人的一種風險管理手段;類似的,風險分攤則是將風險發生后的損失值分攤給多個主體,企業只承擔一部分甚至一小部分損失。

由此可見,以上三種管理策略主要用以減少HRMO風險發生的損失額。因此,若分析結果表明企業進行風險管理的主要目的是減少風險損失額時,這三種策略就應該成為企業重點考慮的方法和手段。

至此,一個完整的HRMO風險管理過程便完成了,這有助于企業快速找到風險管理要達到的目的并且幫助企業采用最簡潔、經濟的辦法進行風險管理。

結論

本文根據風險公式:風險額R=P×L,構建風險評估模型,根據該模型對企業HRMO中的風險進行評估并應用等斜率原則確定風險管理中所需減少風險發生概率和損失值的大小,從而有針對性地運用兩類管理策略降低HRMO風險的發生概率和損失值,幫助企業有效并經濟地進行HRMO風險管理。本文沒有只羅列一些管理策略供企業自主選擇,導致企業進行風險管理時隨意進行策略組合,效率低下且成本偏高,而是指導企業有針對性地選擇策略進行管理。

參考文獻:

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