理查德.柯里斯通:富士通的新引擎

黎 平

服務是富士通的主要發力點

面對歐美市場的重創和發展緩慢的日本本土市場，企業未來發展的引擎在哪里?

全球3大電腦及辦公設備廠商之一的富士通公司把目光瞄準了中國，著力加大在中國的投資。

有“日本IBM”之稱的富士通是日本IT市場的領導者，早在1970年代就進入了中國，累計投資超過了19億元人民幣，在中國已擁有46家公司。

10月21日，富士通宣布在深圳布子，成立富士通信息系統(深圳)有限公司，旨在為中國華南地區的目標客戶提供各類信息及電信科技產品、服務及解決方案，拉開了搶占華南市場的大幕。

富士通在日本市場具有極高的占有率，但因種種原因而發展緩慢，因此，富士通集團欲通過擴充國際業務改變現狀。在此之前，富士通已在日本以外的地區進行了多次并購。

富士通集團副總裁、環球業務部總裁理查德·柯里斯通(Richardchristou)在接受《經理人》采訪時說：“目前富士通海外業務占整個業務的40％，這一份額將繼續提升。作為世界最重要的市場之一，中國對富士通的成功至關重要。進一步加強在中國的業務投資，是富士通銳意擴充日本境外國際業務的全球戰略重點之一。”

用IT管理對抗危機

理查德·柯里斯通認為，對制造型企業來說，應用IT來降低成本、提高效率，是對抗危機的有效辦法。具體來說，可以把非核心的任務外包，譬如說IT的管理、數據中心的營運等，交給外部專業的公司來打理。

環球智慧，因地制宜

在華南市場，此前富士通主要服務于日資企業，相對于HP、IBM等實力雄厚的競爭對手，富士通是個地地道道的后來者。要從這些大鱷手中搶奪市場，富士通憑什么?

“我們要采取和以往不同的戰略，要很好地了解中國的市場、中國消費者、中國企業和中國社會，這樣才能提供適合中國的產品，否則我們就找不到答案。”理查德·柯里斯通說，當前，富士通采取的策略是“環球智慧，因地制宜”。

他認為，這是富士通公司至關重要的競爭力。“富士通在全球各地展示給客戶的面貌都是一致的，無論客戶在哪里，他們都可以通過一致的渠道取得富士通的服務跟產品，作為一家全球化的企業，富士通不光是一個產品供應商，或者是服務提供商，而是把產品和服務很好地結合起來，配合客戶的業務需要，提供全面解決方案。”

富士通根據各個地區企業業務結構的差異，把業務分成不同的區域來管理。這些區域市場的成功經驗，會被認真總結并成功轉移到另外的地區。“譬如在澳大利亞、新西蘭、北歐等地區，富士通在數據中心方面積累了很多經驗，這些經驗現在也已經向亞洲地區分享。在香港跟華南地區，我們在電信方面的經驗和優勢也很不錯，這些也會向歐洲、東南亞等地分享。這樣做的目的，是使每個有富士通業務的地區，都能擁有最好的技術、最好的經驗、最優的專長為客戶服務。”理查德·柯里斯通說。

在理查德柯里斯通看來，不少跨國知名IT企業的客戶是大型的銀行、金融機構和跨國企業，他們著力為這些客戶提供統一而優質的解決方案，“對跨國公司這樣的大型企業來說，他們提供的解決方案當然比較能夠符合客戶的需要，但相對本地中小企業來說，他們提供的服務或者是涵蓋的范圍就有可能受限。”他說。

為此，富士通布局了Transnational戰略——就是在服務大型客戶的時候，調動全球資源，而需要配合一些小型企業需要時，則針對本地的一些特別需要來做個性化的處理和安排。在理查德-柯里斯通看來，這是富士通與其他競爭者的差異所在，也是富士通參與未來競爭的利器。

在這一戰略指導下，富士通全球各地的每個業務公司都可以自行處理自己的業務，而不用每次都提請總部進行決策。“以華南地區為例。這個地區的負責人簡友和先生，有權力做與業務相關的任何決策，譬如怎樣才能很好地服務客戶。富士通把‘因地制宣的權力交給了他，使他在沒有一套硬性的流程和規矩的情況下工作，他不必像許多跨國公司的中國區負責人那樣，一定要遵循總部的安排，要求他做什么、怎么做，他就做什么。富士通不會硬性地把同一個模式放之四海，而是讓各個區域的領導者都能根據自己對客戶、對市場的了解而開展工作。”理查德·柯里斯通說。

盡管如此，在富士通內部，并非每個業務單位都是獨立運作的，為了很好地把知識和成功經驗在不同地區之間轉移，富士通會有少數的中央功能，以確保這種轉移做得成功，而且使不同業務單位都會在“富士通一致”的框架之下很好地運作。譬如說，富士通采用全球一致的市場推廣方略，以確保所有的品牌宣傳和市場推廣都保持在一致的水準；富士通還有一個全球客戶部門，專門負責處理與全球大型客戶的關系，像國際性的金融機構和制造業領域的大型公司。

為了鼓勵每個業務單位之間團結協作，促進全球業務的增長，富士通有一套行之有效的激勵系統，用獎金來鼓勵大家合作共贏，“這個獎金是跟全球的業務單位，以及地區業務單位都連接起來的。”理查德·柯里斯通說。解決方案制勝

富士通征戰中國華南，目標是政府、金融業、制造業、運輸及物流，以及這一區域數量龐大的中小企業，其決勝華南市場的自信，則來自于在香港市場多年的運作經驗。

而正是基于此，富士通不認為自己是華南市場的后來者。富士通認真研究了在這個市場上部分先行者們的業務方式，認為他們主要是跟分銷商合作，由他們賣了設備，分銷商來提供一些服務，但富士通不想把自己定位在設備的提供商、供應商，它想做本地的服務供應商。

“富士通在香港不光銷售產品，還把產品和服務定位成解決方案，整套的提供給金融機構或政府部門客戶，這種做法，相信在華南地區乃至中國其他市場也會成功。”理查德，柯里斯通信心十足。目前，富士通華南區與香港區的業務收入差距大約為3～4倍，富士通希望在3～5年內，將華南區的業務收入提升至香港區的水平。

而為了滿足千千萬萬中國中小企業的個性化需求，富士通的策略亦是提供到位的產品和服務——不僅僅是作為硬件供應商，而是提供產品與服務一起的解決方案。

很顯然，服務是富士通的主要發力點。“在中國市場，IT應用目前還有很大的發展空間，特別是在服務方面。全球IT界的趨勢，都是以服務為主導，中國市場也在逐漸向這方面發展——大約七八年前，中國IT投入里面有70％以上是在硬件方面，服務只占很小的比率，到今天，IT服務的比率已經占到了30％左右。”理查德啊里斯通說。

在他看來，今天的市場上已不存在純粹銷售產品方向的業務，富士通將服務器、存儲系統、網絡等基本的IT基建和相關的服務打包，以全套解決方案來定位銷售，原因正在于此，并

將其命名為“動態基建”。“以云計算為例，我們除提供云計算所需要的IT基建外，也會提供有關的服務，把它實現為解決方案。中國的很多IT企業主要以產品銷售為主，但這絕不是我們所專注的業務，因為光銷售產品，最后競爭的重點就是價格，這絕不是富士通的追求。”理查德柯里斯通說。

富士通不想做單純的產品供應商或服務提供商，它欲把產品和服務有效結合，以解決方案制勝

發力中小企業

華南地區中小型企業聚集，而且正在進行明顯的經濟轉型，以制造業為主的企業在努力提高產品附加價值，但他們在IT管理方面的需求并沒有得到很好的回應。中小企業越來越多的貿易、商務數據材料都需要在IT的管理保護之下進行。但中小企業有自己的難處：以數據中心為例，大型企業會有比較專業的人去管理，中小企業并無這個能力，但對他們來說，數據的價值卻同等重要。理查德柯里斯通認為，這正是像富士通這樣的IT大鱷們的良機，他們剛好可以為中小企業管理、保護這些IT數據，使這些數據具有很好的可靠性和安全性。

理查德·柯里斯通認為，富士通的有些競爭對手非常關注大型企業，但對中等規模的企業特別是中小企業比較忽視，提供全球化解決方案的富士通會通過個性化的符合本地化需求的解決方案，發力這個縫隙市場。“有些企業認為自己規模已經比較大了，但是并沒有享受到跨國公司那樣的‘頭等艙的服務，沒有得到應該得到的幫助。在美國、在中國，以至全球很多地區，都有這樣的問題和抱怨存在。”他說。

事實上，富士通在全球其他市場中，都有一些專門為中等規模的企業和小企業提供的服務，譬如在芬蘭、澳大利亞和新西蘭，他們就為小企業提供桌面管理的服務。“這方面的經驗，可以推廣到華南乃至全中國的市場。”理查德·柯里斯通說。

創新驅動

2009年，富士通在科研方面的投入預算是25億美元。在富士通公司，有三項機制來保證創新卓有成效地持續進行：富士通研究所著力研究新興的前沿科技；富士通內部還有專門的部門作為橋梁，使這些技術研究成果孵化和有效轉化；另外，在不同業務間，也有相應的制度和程序來使科研成果有效地市場化，變成真正的商品。而富士通的每一個業務單元，也會收集市場方面的信息，密切關注那個市場需要的東西，把這些資料反饋到研究所，為他們提供科研方向。