徐新建的品牌苦旅

莫 偉

創立于1995年的江蘇太陽雨太陽能集團有限公司(以下簡稱太陽雨)，是“家電下鄉”政策的一個受益者。為了能夠推動“太陽能下鄉”，董事長徐新建，曾經在行業內第一個向政府推出了下鄉提案。

截止10月底，太陽雨產品銷量在行業內率先突破百萬臺，一舉刷新中國太陽能光熱行業的年產銷紀錄。在集團業績增長的80％中，下鄉產品向集團貢獻了30％的銷量，完成本年20億元的目標已經確定無疑。行業排名勢必要進行一輪新的洗牌。

太陽雨為什么到今天才厚積薄發?而在行業未來尚不確定的局勢中，太陽雨又如何將“黑馬”姿態保持下去，直至成為真正的行業領袖?

另有苦衷

“我們用了8年的時間，才確認了‘太陽雨這個商標真正屬于自己。”徐新建道出了真實原因，“沒有一個合法的商標，讓我始終不敢做出應有的戰略進攻。”

“真正給產品取一個名字是在1998年，”徐新建表示：“中國的草根企業都有過這樣滑稽的探索經歷。”

從當時的一次旅行看風景中，徐新建發現一句標在建筑物上的話一“日出東方太陽雨”，覺得這話和他投資的熱水器產品相當匹配，于是就將產品取名“太陽雨”。

“但是，我發現這個名稱早在1992年被西安的一家衡器廠下屬的電熱水器公司注冊了，但是該公司長期停產，商標也被擱置很久，我暫時未采用申請撤銷，而商標局對此表示，由于兩家生產產品性質不同，原則上我用‘太陽雨問題不大，基于此，我也就開始大力拓展公司業務。”徐新建沒有想到，之后那家公司將“太陽雨”商標以1萬的價格轉讓給了另一家電熱水器公司。

而當徐新建的公司進入發展關鍵時期，那家受讓“太陽雨”品牌的公司則向徐新建提出20萬的法律賠償。“對于品牌意識，我屬于自覺清醒。”出于無奈的徐新建選擇了賠款，然后與原告協商，按期付品牌使用費。轉機是在2006年。那家擁有“太陽雨”品牌權的企業陷入破產危機，徐新建借此以100萬最終買斷了“太陽雨”品牌權，“沒有想到，為了一個商標，企業耽誤了8年的發展機遇。”徐新建說：“雖然說最后拿到商標也很值得了，但8年時間里由于商標的束縛，無法進行大力宣傳，以至于影響了品牌的發展。”

依托科技

“不過，正是因為品牌苦旅8年，才讓太陽雨在沉默經營中腳踏實地，至少我們在過去經營中始終保持著贏利狀態，而當時所涌現出來的競爭企業，現在剩下的已不多。”2006年，徐新建發現競爭環境出現了變局。以皇明為代表的企業，正加速推進創新，創始人黃鳴在聯大公開演講中稱“皇明開創了世界太陽能規范化、高標準、大規模推廣應用的時代”。徐新建明白，太陽雨要想重新出發，必須依托科技，這是集團發展不可動搖的硬道理。

2006年7月，太陽雨聘請被稱為“世界鍍膜之父”的澳大利亞國家科學工程院杰夫瑞·哈丁(G.Harding)博士為太陽雨首席科學顧問，并共同成功研發出“南極管”及“保熱墻”技術，該技術是目前世界領先的太陽能系統保熱技術，集真空管保熱、水箱保熱、管路保熱、專業系統檢測四大技術于一體，針對傳統太陽能熱量散失的各個環節，提供系統科學自懈決方案。在同等條件下，綜合保熱性能比普通太陽能熱水器提高50％左右。

不過，對于制造企業來說，僅依靠核心技術是遠遠不夠的，還涉及產品的渠道、內部人才的管理、文化的培育以及戰略的定位等問題。對此，徐新建表示，企業所處的江蘇連云港，城市資源優勢并不明顯，因此“太陽雨必須根據有限的條件，尋找到適合企業特色經營的發展方式”。

穩扎農村

中國的城市與農村之間，差異明顯，因此目前階段太陽能熱水器的主戰場是農村。太陽雨也不例外。“不過，這并不表示企業始終低端運營，我們要用運營創新來找市場。”

“中國有2862個縣級區域，近38萬個鄉鎮區域，68萬個行政村，近187萬個自然村。”徐新建認為這是一個無法估量的市場，蘊含無窮的潛力。

太陽雨的戰略定位就是立足于農村，以農村包圍次級城市，同時著眼于更高一級城市市場的拓展，實施“兩翼齊飛”的戰術。

“所謂兩翼齊飛，指的是一方面開拓渠道，建設專賣店，提升品牌形象；另一方面，在鄉鎮等分銷層面開展‘斬首行動。”徐新建解釋說。

開拓渠道方面，徐新建在內部多次提出要將渠道建設下沉、下沉再下沉。“渠道的快速拓展是企業快速發展的重要一環，目前太陽雨在全國有2000多家一級經銷商，5萬多家分銷商。”徐新建的具體做法包括會議營銷、培訓、政策激勵等。

而所謂“斬首行動”實際上是整合“農村意見領袖”，配之促銷方案。這些“農村意見領袖”包括婦女主任、村支書愛人、信貸員等，具體方法就是，讓營銷人員深入第一線，去認真聽取他們的意見和建議，并將他們發展成為太陽雨的兼職業務員。

“雙翼作戰”計劃的實施，對太陽雨渠道的提升和增長起到了關鍵作用。“實際上，我們的‘下鄉運營在政府政策出臺之前，就已經實施。”深諳農村特點的徐新建表示。

徐新建聲稱，太陽雨屬于一個具有特色的移民文化的企業。這主要是當初和他共同創業的那些員工，大多來自當地一個農場。在中國經濟變局中，一部分人進入了徐新建的企業，現在他們中的前后兩代人大部分組成了太陽雨龐大的員工團隊。

“他們與企業后來陸續引進的高端管理人才之間，形成了一種融合性的移民文化。我曾經想過我們的企業究竟有什么樣的企業文化，后來我想通了，實際上，我們是一個知青文化的那種開拓精神與科學管理文化的結合。”徐新建表示，“正是兩股特殊文化的結合，形成了太陽雨的精神。”

在企業刷新中國太陽能光熱行業的年產銷紀錄后，徐新建向企業提出了一個更大膽的“533100”計劃。徐新建的解釋是：“將在3年內完成5大產業鏈基地的建設、5年內發展員523萬人，帶動30萬人相關產業就業、5年內完成國際化產業布局，在國外建設2到3個分廠成為行業內第一個銷售過百億的企業。”

2009年初，徐新建將業績目標設定為10億，但是年終完成20億已成定局，如果像這樣每年保持2倍增長速度，5年實現百億目標并不是夢想。在徐新建看來，低碳經濟時代，中國太陽能光熱行業相比于其他新能源項目獨具優勢，因為完整的知識產權和核心技術掌握在國內，而且市場化程度成熟，未來大有可為。