陽光保險的人才“刀鋒”

— 丁

這家同業排名僅第7的企業，如何找到數一數二的人才?

讓其他公司有點嫉妒的是，陽光保險集團似乎總能找到保險業最好的人才。

2009年11月，又一批業績斐然的保險精英加盟陽光，在友邦、安聯等國際知名保險公司任職20余載的Chia-yan；曾是著名保險集團蘇黎世產險公司高管的臺灣人趙茂良……陣容堪稱豪華。截止2009年10月，陽光保險集團的22名高管中，海外團隊已占20％；壽險高管80％有外資公司經歷。

“鐵打的營盤，流水的高管”，高管們頻繁的跳槽讓險企的董事們頭痛不已：據保監會統計，2008年險企高管跳槽率達到了30％，而陽光保險的這個比率僅為8％。也正因為如此，陽光的人才戰略才被業界看做是一個待解的謎。這家在中國保險業排名第7的公司，怎樣找到數一數二的人才?又怎樣讓他們心甘情愿留守陽光?

賢臣擇主

起步伊始，陽光就以強悍的挖角能力著稱。2005年籌建之初，陽光保險集團董事長兼總裁張維功迅速挖來了一個豪華陣容的管理團隊。這些空降兵大多背景顯赫，來自中美大都會、平安、友邦等優秀險企。金融危機后，陽光又趁機抄底華爾街，一舉俘獲了20多位海歸人才。

有人說，能夠請來頂級專業人才，與張維功曾經為官的背景與深厚的人脈不無關系。張維功歷任人保山東分公司副總經理、江蘇保監局局長、廣東保監局局長，其官商兩路的經驗，在保險業只能用“空前”來形容。

但這只是外界一廂情愿的猜測。

中美大都會人壽的一位高級經理，是某位陽光高管的前同事，他透露，當時這位高管與張維功面談后，僅數天時間就決定加盟陽光。張維功到底用什么打動了他?

張維功自己認為，吸引頂尖人才有三個原因：一、陽光財險最早采取了注重邊際效率的創新盈利模式；二、陽光的戰略3年前就考慮好了，未來特別清楚；三、人才觀和關愛文化是重要保證。

許多接近張維功的人都說，他很會講故事，極具說服力。為了讓中石化成為陽光的股東，他等待74個月，原定只談5～10分鐘，誰知談得投機，入股陽光的各項事宜40分鐘基本談妥了。類似的故事也在挖角的時候上演，一位陽光保險的部門負責人曾服務于一家著名外資銀行，真正打動他的，并非高薪高福利，“陽光把未來的故事講得很清楚，而不是毫無意義夸大的承諾。”

人格魅力也是張維功打動別人的一個重要原因。創業最難的時候，吃工作餐點水餃都要一兩一兩細算，他義無反顧拿出了全部積蓄44萬元。跟隨他創業的8位伙伴，扛了8個月不領薪水，只因張維功的堅韌與堅持。

陽光股東2_--中外運公司的總經理張斌說：做事兒不僅要看事兒，更要看人。選擇陽光的人首先看中的是張維功這個做事的人。

拒絕12種人

作為智力資本密集型行業，保險公司制勝的關鍵是人。張維功不止一次在公司內外的場合強調：人是公司最大的財富。

但對于眾多年輕的內資保險公司來說，人也可以變成最大的障礙。保險業的人才供需比例達到1:4，于是招聘人才的門檻一降再降。唯利是舉、不設限給這類公司的發展帶來隱患，一些保險公司分公司的經理，上班的主要任務就是和代理人打撲克，聯絡感情。

靠非常規手段拓展市場，“這種現象在陽光從不允許發生。”自律從招聘員工開始，陽光別出心裁列出了12種被拒絕的人：曾在三家以上的同業工作過；關心上級勝過下級；對領導的決策從來沒有異議；很少看新聞聯播…·籌建分公司的過程中，如果沒有找到合適的人，公司會選擇暫緩開業。

這篇招聘廣告在網上廣為流傳，成為陽光企業文化的亮點之一。以人為本的文化體系，在陽光籌建之初，先于制度存在，這在保險企業尚屬首例。重視文化對人才的吸引，體現了張維功橫跨官、商兩道扎實的理論功底。在接受媒體訪問時，他說，“陽光文化”是統一所有員工經營理念和統一所有員工對企業發展追求共同認識的最有效的法則；文化也是制度的起點和靈魂。

事實證明，陽光獨特的企業文化，的確具有非同一般的吸引力。浙江分公司大部分跳槽而來的高管，屬于平級流動，沒有升遷也沒有過高的薪水，當地某中心支公司的負責人陳某說，最初吸引他跳槽到陽光，是《陽光原始創業文化》中的一句“高起點組建，遠戰略發展”。他從短短幾個字，看到了公司的遠大抱負和自己廣闊的職業空間。加盟后，他發現公司的確是按照這兩句話進行戰略布局和管理。

畫一個真實的餅

過度承諾或者無法兌現，是造成人才流失的關鍵所在。雖然無從得知陽光到底承諾過什么，但高管隊伍的穩定，一定程度體現了陽光兌現承諾的能力。

快速發展才能為人才提供可上升和激勵的可能。成立三年，陽光財險以超常速度發展：2006年、2007年，保費收入連續打破新設保險公司的紀錄。公司在成立后23個月開始實現盈利，創造盈利時間最短歷史紀錄：至2009年6月，陽光財產險升至第8位，堪稱中國成長最俠的保險公司。

“現在公司已經具備能力給出不錯的薪水，實行員工持股等激勵措施。”陽光保險某部門負責人分析。陽光擅長挖掘每位管理者的特長和優勢，并將其不斷放大，給人以精神和物質的鼓舞。陽光人壽浙江分公司的主要負責人王曉明表示，單就這一點，對于有夢想、有事業追求的人而言，就足夠有吸引力了。

而進階至“陽光之星”(是陽光人壽為營銷員專設的榮譽組織之一)的員工，未來還將獲得公司的股權激勵，成為終生會員。

無論是企業文化，還是實質的利益，在張維功看來，實現這一切，公司治理才是根本。從黑龍江到海南，當年張維功和籌建團隊為了尋找到與公司理念契合的股東，與400多家企業展開了馬拉松式的接洽，他堅持：一個良好的股東，對于經營是“支持而不干預，參與決策而不控制決策”，中石化成為公司股東，最關鍵理由就是他們提出：任何股東不得干預陽光的經營和發展戰略。

董事會內斗，企業高管往往成為犧牲品。開業四年，陽光董事會高度放權，形成了股東對管理者、董事會對管理者高度信任的治理文化，加盟陽光的原外資或合資險企的高管，在本專業的領域，擁有高度自治和話語權，他們尤為看好陽光先進的公司治理結構，“這在外資公司也很難辦到”。

要吸引并留住優秀人才才，企業文化和實質的利益驅動固然很重要，但完善的公司治理才是根本