英格索蘭的新利潤池

黎 平

在服務(wù)上動(dòng)腦筋，向服務(wù)環(huán)節(jié)要效益。

金融危機(jī)考驗(yàn)著中國制造，訂單減少，但人工和原材料成本卻不降反增，環(huán)境和能源的壓力也在日益凸顯。如何破局?

世界500強(qiáng)企業(yè)、全球著名的多元化工業(yè)公司英格索蘭(Ingersoll Rand)在中國市場的做法是：在制造上花力氣，更在服務(wù)上動(dòng)腦筋，向服務(wù)環(huán)節(jié)要利潤!

“從業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，讓售后服務(wù)從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，可以為制造型企業(yè)帶來意想不到的豐厚回報(bào)。”英格索蘭氣溫控制技術(shù)部亞太區(qū)副總裁余鋒對《經(jīng)理人》說。

英格索蘭已有138年的歷史，在全球各地設(shè)有約100家制造生產(chǎn)基地。英格索蘭專注于提供的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案用于提高住宅物內(nèi)的空氣質(zhì)量和舒適度，運(yùn)輸和保護(hù)食品及易腐品，保障家庭和商業(yè)財(cái)產(chǎn)并提高工業(yè)生產(chǎn)率和效率。

主動(dòng)出擊

“有些設(shè)備客戶已使用多年，設(shè)計(jì)的效能等已與現(xiàn)在的需求格格不入，有升級換代的需求；另外，不少民營企業(yè)在首次采購設(shè)備時(shí)，只考慮了最初做的單一產(chǎn)品，但企業(yè)發(fā)展飛快，不到一年就要增加新產(chǎn)品，有些企業(yè)甚至有很多產(chǎn)品和型號。這里面蘊(yùn)藏著機(jī)會(huì)。”余鋒說。

于是，英格索蘭一改坐等客戶上門的服務(wù)方式，開始了擴(kuò)展服務(wù)鏈的嘗試。以英格索蘭工業(yè)技術(shù)部為例，從只為客戶提供零部件和大修服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┱麄€(gè)產(chǎn)品體系的服務(wù)，以及提供產(chǎn)品的升級換代服務(wù)。初見成效后，又將這些服務(wù)擴(kuò)展到市場上的其他品牌。“因?yàn)榭蛻粼谶x購備品備件時(shí)不僅選購英格索蘭的，也會(huì)選購其他品牌的。”余鋒說。

英格索蘭的服務(wù)部門，多年來一直依附于銷售部門，是成本中心。1999年，余鋒將這個(gè)部門獨(dú)立出來，不僅有成本核算，而且有明確的收入和利潤指標(biāo)，成了一個(gè)地地道道的利潤中心。這個(gè)服務(wù)部門建立了自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式一這是一種真正意義上主動(dòng)出擊型的業(yè)務(wù)模式，將中國地區(qū)所有客戶的數(shù)據(jù)建立了數(shù)據(jù)庫，設(shè)專人定期對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和判斷，如果發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)的產(chǎn)品需要維修保養(yǎng)，就主動(dòng)給客戶打電話，提出維修保養(yǎng)或者大修的建議；針對使用超過10年以上的設(shè)備，則建議客戶升級換代，以提高產(chǎn)品效能，降低能耗和維護(hù)成本。這種做法還真奏效，這個(gè)服務(wù)部門很快就有了利潤。“我們還幫客戶改進(jìn)空氣壓縮機(jī)的系統(tǒng)及其管道，按設(shè)備能力理順產(chǎn)品配置，目前已為1000多家企業(yè)提供過類似的服務(wù)。”余鋒說。

把自己的管理理念推銷給客戶，是英格索蘭提供服務(wù)的另一種方式。“節(jié)能、環(huán)保和效率等，并不是所有中小企業(yè)最關(guān)心的問題。”余鋒說，“許多中小企業(yè)更關(guān)心產(chǎn)品的成本和交貨期。因?yàn)楣芾砥款i，有些企業(yè)費(fèi)盡心思拿了訂單，卻不能按時(shí)交貨。”于是，英格索蘭開始把自己130多年來在管理上的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，以自己為案例現(xiàn)身說法，為客戶的高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。“這種培訓(xùn)是收費(fèi)的，短期的培訓(xùn)只有一至兩天。”余鋒說。

持續(xù)創(chuàng)新

受全球金融危機(jī)的影響，英格索蘭全球的增長也有所放緩，但中國區(qū)卻仍然保持著高速增長的態(tài)勢。“2008年，中國區(qū)的銷售收入保持了二位數(shù)的增長。”余鋒說。

取得如此優(yōu)秀的業(yè)績，售后服務(wù)功不可沒。“售后服務(wù)是波動(dòng)最小的業(yè)務(wù)。”余鋒說，“由于對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的擔(dān)憂，客戶可能會(huì)推遲大型設(shè)備的采購，但備品備件采購所受的影響卻很有限，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)方面的費(fèi)用也不會(huì)有大的降低。”

余鋒認(rèn)為，制造型企業(yè)要想在服務(wù)方面真正有所建樹，首先應(yīng)把最基本的東西夯實(shí)，譬如保修服務(wù)和各種備品備件的供應(yīng)。更重要的是，要在服務(wù)創(chuàng)新方面下大力氣。在英格索蘭內(nèi)部，并沒有將服務(wù)作為整機(jī)產(chǎn)品的附屬品，而是視為企業(yè)業(yè)務(wù)模式的一個(gè)單元，是建立企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。“產(chǎn)品本身要不斷創(chuàng)新，但相對來說，競爭對手要復(fù)制，所用的時(shí)間比較短。但是，如果你建立j-_個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)理念，別人要復(fù)制就要花很長的時(shí)間，這種領(lǐng)先就不是一步，而是好幾步。”余鋒說。

而要做好服務(wù)創(chuàng)新，必須有優(yōu)秀的人力資源作后盾。英格索蘭將最精明強(qiáng)干的優(yōu)秀員工放到服務(wù)部門，把受過最好培訓(xùn)的人安排到服務(wù)部門，因?yàn)榉?wù)人員直接面對客戶，是企業(yè)形象的代表。英格索蘭為他們提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，并為他們提供良好的發(fā)展空間。目前在中國公司，從工程師起步，做到中國區(qū)總監(jiān)和大區(qū)管理者的員工就有十幾名。

服務(wù)的不斷創(chuàng)新，還體現(xiàn)在服務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)拓展上。6年前，英格索蘭就在制造領(lǐng)域引入了六西格瑪管理，從2007年開始，又將這種管理模式延伸到銷售、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。在自己企業(yè)內(nèi)部漸入佳境后，英格索蘭經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)，從2008年開始向客戶提供六西格瑪?shù)淖稍兒头?wù)，以幫助客戶改善現(xiàn)金流，降低制造成本，縮短交貨周期。“客戶的滿意度不斷增加。”余鋒說，“他們給英格索蘭的回報(bào)就是持續(xù)下訂單，購買我們的設(shè)備。”

目前，服務(wù)每年給英格索蘭帶來上億美元的收入。“如果能維持目前的成長率，10年后，這個(gè)售后服務(wù)部門就會(huì)變成一個(gè)年收入10億美金的部門。這是一個(gè)多大的數(shù)字啊!”余鋒說。