第五條道路

楊鋒磊

目前國內汽車企業的開發方式主要有四種：改進、模仿、國產化、聯合開發。但長安走的是第五條路——以我為主，自主開發，不僅要全程參與，而且在開發車型中要擁有知識產權，以最終實現完全自主開發。

2008年9月25日21時10分，我國神舟七號載人飛船發射成功。而就在三天前，長安汽車集團向載人航天工程捐贈了35輛志翔轎車，作為中國載人航天飛行任務試驗用車。

志翔是從眾多包括合資和自主品牌在內的多個候選車型中遴選出來的，一方面是因為其軍工企業的背景優勢，另一方面也是航天人對長安自主研發和創新科技的肯定。

其實，擁有福特、沃爾沃、鈴木、馬自達四家合資合作企業的長安，在自主研發上往往卻能獨善其身，研發的每一款轎車都擁有獨立知識產權，這不能不說是長安的獨特之處。

自主沖動

成立于1995年的長安鈴木一直打造做小車，其生產的羚羊、奧拓等曾經風光一時。加上上海大眾桑塔納、神龍富康等的熱銷一度令人們對“技術換市場”存有美好幻想。

但是1999年，剛剛上任一年的長安集團總裁的尹家緒在日本的一次遭遇令他徹底打消了這個念頭。

據長安集團副總裁朱華榮回憶，當時，尹家緒在日本向鈴木要求提供新產品，卻遭到鈴木的拒絕。激動的尹家緒從在一個深夜打電話給時任長安汽車工程研究院院長的朱華榮，問“長安能不能走出一條自己開發汽車產品的道路?”朱回答說“世界汽車研發的資源本身是開放的，在歐洲可以找到這種資源。”

朱華榮很理解尹家緒的良苦用心，實際上在長安和鈴木的合作中，長安寄望于能夠借助鈴木的技術來培育自己的研發隊伍，但實際上這只是一種奢望。事實上這種情況同樣發生在類似大眾、日產等合資公司中，“連修一個螺絲釘的圖紙都要經過外方的同意!”

其實朱華榮的回答已經足夠，這堅定了尹家緒走自主研發的信心。尹家緒深知搞自主開發很難，但是不能不搞。中國的汽車企業如果一直沒有核心技術支撐，在合資企業中，不可避免地要受制于外方，只有把自主品牌做起來，才能在與外資的談判中有底氣，在合資企業中說話才有分量。他說，“沒有設計能力的汽車公司是不完整的汽車公司，沒有設計能力的汽車工業是不完整的汽車工業。”

尹家緒甚至還做過一個形象的比喻：中國汽車企業、外國合作伙伴及合資企業的關系在某種程度上就是老人和女婿、女兒的關系。如果老人一味依靠女婿女兒生活，就難免不看他們的臉色；但如果自己能夠獨立生存，有自己的知識產權，大家就可以平等對話了。

正因為如此，長安走上了一條堅持培育自主開發能力，打造民族品牌之路。而且尹家緒是一個心氣極高的人，他要長安自主開發的每一款車，必須是沒有任何知識產權糾紛的。對于中國汽車行業來說，這是一個具有突破意義的目標。

潛心布局

一直以來，人們提到汽車自主研發，往往會立即想到奇瑞、吉利，再擴大一點，還會捎上華晨和哈飛，同時對于一汽、上汽、東風和長安的不作為也頗有詬病。

而實際上，早在1995年，長安便成立了自己的汽車技術中心，開始潛心研究最新的汽車開發設計技術。2001年，為了更好地學習國外先進的汽車技術，他們開始與國外的開發設計公司展開合作，以求不斷培育企業的自主開發能力，陸續與意大利、德國、奧地利等國的汽車設計、發動機設計公司合作，并全面參與了包括造型、車身、發動機等重要環節的設計。

在開發過程中，長安堅持了從聯合開發向自主開發轉移的戰略，由初步參與到做一些設計工作，再到主要由長安牽頭，承擔50％以上的開發設計工作，循序漸進，最后達到自主開發的目的。

然而，這些長安一直對外很少提及，現任長安集團總裁徐留平對此的解釋是，長安是一家老軍工企業，軍品技術從國外是買不來的，軍工企業文化造就了長安汽車的自主開發基因，因此，長安對自主創新有著“深入骨髓”的認識。但同時也是軍工的保密意識，使長安汽車的宣傳力度不夠，導致長安汽車的自主開發沒有更多的為國人所認識。

隨著長安的這種一步步悄悄的積累，逐漸形成了自己的技術儲備，并經過多年的執著探索，在汽車強國的道路上，長安第一個在國內建立起設計樣車試制基地，第一個在歐洲建立起汽車開發中心，第一個實現全球24小時同步開發。與此同時，長安也實現了從單一平臺向微型客車、微型轎車、普通級轎車、中級轎車、經濟型多功能車、中小排量發動機多個平臺同步開發轉變，從過去向別人索要產品實現了開始向集團成員輸出產品、再到向國外輸出技術的轉變。

由此，長安形成了一套獨特自主研發的“長安模式”：“以我為主、自主開發”，即在與外方合資合作過程中，掌握主動，以我為主，不僅要掌握核心技術更要具備自主開發的核心競爭力。在汽車自主開發的過程中，長安汽車集團借助國內外一切可以利用的資本、管理、技術、知識等資源來發展自己。

中國工程院院士郭孔輝認為，國內汽車合資搞得比較成功的就是長安汽車，因為盡管長安有福特、馬自達、鈴木、沃爾沃這么多合作伙伴，但它合資以后，并沒有完全讓外國人抱著走，總是一邊學一邊走自己的路。“我覺得合資這條路只有發揮兩個方面的能力，培養兩方面的能力，才是有前途的，才是可持續的。”郭院士說。

營銷挑戰

在積累到一定階段后，長安的自主研發便開始迅速開花結果：2003年展出了自主開發的杰勛概念車；2004年展出龍騰、長江鱘概念車，第一款擁有完全自主知識產權乘用車CM8上市，長安混合動力轎車匹配通過國家科技部最終驗收；此后的產品更是眼花繚亂，陸風風尚、奔奔、志翔、悅翔產品等也先后上市。

值得一提的是，長安集團在混合動力產業化方面計劃已久，已經擁有混合動力、氫內燃機、甲醇靈活燃料、乙醇和CNG雙燃料等多種混合動力技術。2008年長安的首批油電混合杰勛轎車甚至服務北京奧運會。

不過，長安集團在大力發展轎車時，似乎有些顧此失彼，2006年拱手相讓了占據8年微車老大的位置給五菱，至今未再超越。而在自主轎車方面，除了需要打造品牌，樹立品牌形象外，軍工出身、做微車起家的長安，似乎面臨著更多的挑戰，更應該向自己的“女兒”——長安福特多多學習。

然而，這在長安轎車銷售有限公司總經理況錦文看來，似乎已胸有成竹，他認為，“隨著對品牌的認識和把握能力的提高，我們會有條不紊地來展開一系列的品牌推廣。我想我們的營銷體系在一開始搭建的時候，就瞄準了一流品牌的架構和它的業務分工理念，在理念的引導下搭建一個完全市場化的營銷體系。我想在剛開始的時候就把基礎打好，隨著產品和品牌以及市場機會的成熟，厚積薄發的那天就會到來。”