張昕：“慢管理”高效法則

邵海燕

管理者要看重人的共性而不是個性

全球制藥領先企業之一諾華（NYSE: NVS）重新布局非處方藥業務，打破了原來的區域設置，把俄羅斯、烏克蘭及其他獨聯體國家、東南歐、印度、中國、以色列及非洲部分國家組成為RIC+大區，并且將大區的總部遷到了北京，這是一個全新的嘗試。有著多年跨國公司人力資源管理經驗的張昕成為這個大區的人力資源總監。那么等待她的是什么呢？

經常奔波于北京、莫斯科、基輔、孟買等城市，管理范圍覆蓋歐、亞、非洲的三十多個新興市場，而每個市場的情況又有所不同，這樣一份工作沒有極高的效率確實很難作為。直接面對如此挑戰張昕會有什么高效的“法寶”？

“做事慢半拍，先想明白要達到什么目的，有幾種選擇，哪個方案最優，有哪些資源可以利用，分析清楚后再去做。作為一個管理者，更要從戰略發展的高度看問題，思路開闊一些，這樣才能抓住重點，提高工作效率，達到事半功倍的效果。”

大處著眼的戰略性思維

幾年前的一個艷陽天，張昕飛到香港應聘一家著名石油公司的薪酬福利總監的職位。面試進行得很順利，老板當即做出聘用決定，可她卻提醒老板，“您聘我做這個職位可能要冒一定的風險，因為我一直在業務部門做人力資源管理，沒有薪酬福利的專業背景。” 但老板認為能力更重要，他相信張昕能做好。事實上，正是由于張昕做過業務部門的人力資源伙伴，她清楚地知道了解公司戰略和業務模式對做好人力資源管理工作的重要性，所以她并沒有馬上陷入薪酬福利設計與具體數字分析等細節中去，而是“慢半拍”，從了解石油行業和公司的發展戰略開始，思考對薪酬福利管理的影響，這讓她抓住了重點，很快在工作中有了突破。

石油行業分上游業務和下游業務，兩種業務模式不同，而公司當時用的是一個薪酬福利體系。這樣一個體系是不是對上下游業務都適合？每個工作崗位的工資定位，要參考市場數據，但哪些公司是我們的參照系呢？這是張昕到任后提出的一系列問題。簡單講，石油公司應該參考石油行業，但公司在中國和在其他國家的業務不一樣，下游業務占的比重更大，比如潤滑油銷售和加油站管理，跟快速消費品甚至和零售行業的經營模式反而比較相近，這樣就要重新審視公司的薪酬福利體系和市場參照標準。“所以做薪酬福利管理應該站在公司戰略和業務發展的高度，不要盲目去計算某個具體數字或制訂某項政策，而是要先搞清楚為什么做這項工作，這些數字和政策意味著什么，對公司的業務發展有什么幫助。從大處著眼的戰略性思維對做好人力資源管理工作至關重要，也讓我避免做無用功。”

在張昕這種“慢半拍”的管理思維方式中，打開思路是基礎功課，而這得益于她的“燕園生涯”。張昕從小在北大校園里長大，直到大學畢業，“北大的跨學科教育對我的啟發很大。學生在學習專業知識的同時可以選修其他院系的課程，還有很多機會聆聽各種講座。這保證了學生的思路不會太窄，考慮問題會從不同的角度出發，而且也讓學生能夠容忍并接受不同的觀點。北大兼容并包、思想自由的治學理念令我受益終生。我在遇到困難和挑戰時，總是提醒自己先別忙著做，換一個角度去審視一下，找相關人員多溝通，很快就豁然開朗了。”離開北大以后，無論是去加拿大讀MBA，還是在國有企業、跨國公司工作，張昕認為這種思維方式對解決問題有很大幫助。

個性化角度的跨國溝通

目前，張昕在諾華擔任的是一個區域職位，有將近一半的時間在世界各地出差，幾乎每天都要跨時區進行電話溝通。相對于其他本土的跨國公司的人力資源管理者，張昕的挑戰要大得多。

面對不同的國家和不同的文化，有效的跨國溝通靠什么？張昕認為，“與不同國家的不同的人一起共事是一種享受。首先是要尊重不同的文化和不同的理念。先承認這種差異，然后學著去欣賞這些差異，把它當成一種學習和享受。但是在日常管理中，我更愿意把每個員工看成一個個體。作為一個人，外國員工和中國員工在很多方面是相通的，比如大家都愿意在公平、包容的環境里工作，都希望在做出成績時獲得獎勵等。”在張昕看來，看重人的共性而不是個性，不單純從文化的角度去做解釋，能使管理者更大地發揮主觀能動性。

新興市場的經濟復雜程度和社會文化的豐富程度比張昕原來想象的大得多。盡管這些市場同樣面臨著如何吸引人才、留住人才的挑戰，但不同國家的人才需求與供給的差距卻表現在不同方面。比如在中國，初級崗位是供大于求，而由于文革造成45～55歲這個年齡層的人才短缺，不得不由外籍員工填補高層職位空缺。在俄羅斯，由于經濟快速發展和勞動力短缺造成初、中、高各級職位都供不應求。在印度，一方面國內存在中、高層人才短缺，另一方面卻有大量人才在國際和區域擔任高端職位。另外，盡管員工同樣受薪酬、職業發展和工作生活平衡等因素的驅動，在不同國家的排序和表現程度卻不同。這就需要用不同的人力資源管理策略解決問題。

張昕目前的主要工作是幫助各地的同事針對各種人力資源問題做出合理的分析和判斷，這開闊了她的國際化視野，也促使她不斷地學習提高。