艾倫·穆拉利　福特駕手“屯糧”過冬

祝　躍

曾經在波音公司力挽狂瀾的“刀斧手”穆拉利，在拯救福特的計劃“小荷才露尖尖角”之際即遭遇全球金融危機，他以及福特這家百年老店能否挺過去？

我們正努力表明我們與國內的其他競爭對手不同，我們已經做出了一些改變，新的改變也正在發生，當然我們也取得了實實在在的進步。現在是一段痛苦而難熬的時期，我們一直都在尋找過橋貸款來使我們能夠安穩‘過冬，因為我們要提防不斷惡化的經濟形勢給我們帶來的巨大影響。同時，我們要意識到：一旦我們的競爭對手破產，帶給我們的危險也是不容忽視的。”

這是福特公司總裁兼CEO艾倫?穆拉利（Alan Mulally）在2008年12月2日給福特員工的一封信的部分內容。從這部分內容來看，曾經挽救過波音，有著光輝過去的穆拉利在美國汽車業因金融危機的沖擊而嚴重受挫的時候，將要面臨可能是他人生中最大、最艱難的一次挑戰。

穆拉利1945年8月4日出生于加利福尼亞州奧克蘭市。他的經歷可以說是一個典型的美國式故事：有關他童年生活的資料并不是很多，但可以肯定的是這段生活可以用艱苦兩個字來形容。經過一番努力之后，他被堪薩斯大學錄取，在那里，穆拉利的時尚眼鏡和在拼字游戲中展現出來的超強能力使得他頗受女生歡迎，當然，也遭到不少男生的嫉妒。在大學時，穆拉利曾參加過美國國家航空航天局（NASA）的宇航員選拔，不過因為被查出患有輕度色盲而未能入選。1969年，穆拉利從堪薩斯大學畢業，獲得了航空航天工程學士和碩士學位。1982年，他獲得了麻省理工學院斯隆商學院管理學碩士學位。1970年6月，穆拉利結婚，育有3個兒子和2個女兒。

力挽狂瀾，拯救波音

1969年，大學畢業的穆拉利被美國飛機制造商波音公司錄用，成了一名工程師，在波音公司，他參與設計了波音727、737、747、757、767等型號飛機的設計，并且以工程總監的身份參與設計了波音777飛機。1992年，穆拉利成為波音公司副總裁兼總經理，并在這個位置上一呆就是5年。1997年，他開始擔任波音公司信息、空間和國防系統部門總裁。一年以后，又被調任至民用飛機部門擔任總裁。

盡管穆拉利在飛機工程設計方面有著出色的表現，但波音在整個20世紀90年代的經營狀況并不好。

2001年，穆拉利開始行使CEO的權利（盡管并沒有擔任這個職位），從那時起他開始力挽狂瀾般地拯救波音。但當年由于發生了“9?11”恐怖襲擊事件，世界航空旅游業陷入了前所未有的蕭條時期，進而影響了飛機制造業。波音受到了很大影響，2001年其歐洲的競爭對手空中客車的凈余新訂單（net orders）數量首次超過了波音。2002年波音民用飛機的產量比2001年下降了近30%。而2003年波音更是在飛機產量上首次被空客超越。人們都在期待一位“超人”般的英雄來拯救波音和美國航空業。

在此情況下，穆拉利首先做的就是裁員，“挨刀”最狠的就是由他擔任總裁的民用飛機部門。2002年11月20日，穆拉利宣布裁減波音公司8%的員工，其中包括民用飛機部的3萬人。而在此之前，波音先后兩次在服務部門分別裁員1200人和1500人。從2001年9月到2003年，波音先后共裁掉了3.5萬名員工。

裁員這一常用的成本節約措施的確起到了一定的效果：由于許多航空公司請求波音在飛機交貨后延期付款，裁員在一定程度上減少了公司的運營成本，保證了公司的資金需求和生產經營。

穆拉利還取消了那些已經被證明無法賺錢的飛機型號的生產。1996年，波音與麥道（McDonnell Douglas）合并，從此波音也生產麥道飛機，但穆拉利發現有些型號的麥道飛機并不賺錢，于是他毅然停止了這些麥道飛機的生產，使自己的民用飛機部門將全部精力放在凝聚著自己心血的波音飛機上，特別是波音737和波音777的生產以及波音787“夢想飛機”的開發上。同時，為了適應“9?11”事件后的現狀，穆拉利不得不打破傳統，允許一些型號飛機的名稱后面加上“8”，于是波音747-8的研發計劃在醞釀了10年之后終于在2005年11月正式啟動，這種波音747的改造型將波音與空客的競爭推向了一個新高潮，同時也與波音787一起將波音引向復蘇之路。

穆拉利還著力提高飛機的質量和舒適度，從而使得乘坐飛機的旅客能有更加舒適的旅行經驗，例如：飛機的座位上放行李箱的空間增加了近10%，能夠容納更多的手提行李；飛機廁所里的馬桶座圈上裝上了消音器，使旅客可以在安靜的環境中如廁；同時飛機上還增加了應對恐怖主義的設施。

穆拉利常掛在嘴邊的一句話就是“共同合作”（working together）。在他的引導下，波音公司開始嘗試通過互聯網來采購飛機零部件，這大大提高了波音的生產效率。在這期間，波音的全球化生產也達到了一個了新的高度，中國等國家也參與到波音系列飛機的生產過程中來，這使得波音在生產成本、搶占市場等方面占據了一定的優勢。

由于穆拉利獨特的經營管理理念，波音逐漸從“9?11”事件的陰影中走了出來，2005年和2006年，波音的飛機訂單連續創下紀錄。2006年，波音在時隔5年后又一次在新訂單數量方面超越了空客。2004年4月，全日空（All Nippon Airways）確認訂購50架波音787飛機，揭開了“夢想飛機”的大幕。到2007年底的時候，波音787的訂單數已經達到790架，成為有史以來最暢銷的民用飛機。

由于成功地帶領波音走出困境，2005年穆拉利被美國權威雜志《美國航空周刊和空間技術》評為“2005年年度風云人物”，同年他還被美國《商業周刊》評為“2005年最佳領導人”之一。

空降福特，大任于肩

穆拉利在波音的成就不僅打動了媒體，還打動了時任福特汽車CEO的比爾?福特（Bill Ford）。比爾?福特在目睹了穆拉利如何帶領波音從“9?11”事件的陰影中走出來后，認定他就是那個能夠拯救福特汽車的“救世主”。當時，福特公司由于受到日本豐田、本田等進口汽車的沖擊以及自身所做出的一些糟糕決定的影響，陷入了困境。比爾?福特在經過5年的努力后確信自己無法帶領公司走出困境，同時深深感到他需要像穆拉利這樣的人來挽救這個擁有百年歷史的汽車企業。“艾倫十分了解如何去滿足客戶，他在制造業、處理與供應商的關系以及如何與勞動者打交道等問題上有著豐富的經驗，而這些正是目前福特汽車所面臨的挑戰”，比爾?福特在評價穆拉利時如是說，“他有著非凡的人格魅力，同時也有出色的能力來帶領公司朝正確的方向前進。”

盡管當時波音有意任命穆拉利為正式CEO，但可能是因為福特提供的薪金頗具誘惑力，也可能是因為福特這家百年企業自身所有的吸引力，抑或是因為穆拉利喜歡挑戰的天性，最終他接受了比爾?福特的邀請，于2006年9月5日出任福特汽車總裁兼CEO，成為了福特汽車百年來第一位福特姓氏以外的掌門人。穆拉利自己也實現了從“空中”到“地面”的轉變。所有人都拭目以待，看著這位曾讓波音重新展翅高飛的人能否讓福特重新煥發活力。

故伎重施，改造福特

穆拉利上任前，105歲的福特汽車大有走向暮年之勢，不僅在當時油價高漲的情況下依然迷信那些耗油量極大的汽車型號，而且子公司之間各自為政，浪費了大量的人力和生產成本；而福特的亞洲競爭對手，如豐田、本田、尼桑等卻聯合起來，共同參與競爭。2006年，也就是穆拉利上任的第一年，福特年虧損額高達126億美元，創下其有史以來的虧損之最。穆拉利上臺后當即決定對福特的老車展開一次“全面的維修”。同時，他也表達了對重振福特的信心，2007年年初，他表示福特能在2010年扭虧為盈。

要實現這一目標，大刀闊斧的改革措施必不可少。

首先，穆拉利決定每周召開一次區域總裁會議。在每周的固定時間，福特亞太、北美、南美和歐洲的區域總裁都會通過網絡視頻，或親自飛到美國密歇根州迪爾伯恩市（Dearborn）的福特汽車總部參加會議。穆拉利要求每位區域總裁在會議上作報告的時候，要用綠、黃、紅3種顏色來標示他們的計劃是否受到破壞以及受破壞的程度。不過，即使是在報出最大虧損額的2006年，那些區域總裁們依然只是向穆拉利出示表示“沒有問題”的綠色標牌，直到當年11月，北美和南美市場的區域總裁馬克?菲爾茨（Mark Fields）才首次使用了表示“情況緊急”的紅色標牌來向穆拉利報告新車型“翼虎”（Edge）的上市時間要延遲。

第二，穆拉利全面接手并修改了福特2006年1月23日實行的“前進之路”（The Way Forward）的改革計劃。這項計劃包括縮減公司規模以適應市場現狀、舍棄一些低效益的車型、整合生產線、關閉工廠等。2006年一年，福特公司就先后關閉了7家組裝工廠和7家零部件生產工廠。這項計劃的目的在于減少生產和運營成本，讓公司重新走上盈利的軌道。

很顯然，穆拉利故伎重施，把自己拯救波音的策略運用到福特身上：先是裁員，穆拉利上任以來，福特僅在北美地區就先后裁員4.6萬人，占了原北美地區員工總人數的三分之一，而據說2009年會有進一步的裁員計劃。同時，穆拉利與美國汽車工會（UAW）保持了良好的合作關系，這樣它可以用那些薪酬較低的新員工來替代某些崗位的老員工。同時還在2007年與美國汽車工會達成了一份協議：將福特退休職工的醫療保健費臨時投資于一項將于2008年正式啟動的聯合信托基金。在穆拉利的努力下，福特的勞動成本（包括工資和福利）由原來的每小時71美元降為58美元，逐步縮小了與豐田和本田的差距。

為拯救困境之中的福特，穆拉利上任之后所采取的第三項主要措施是，精簡品牌數目，即舍棄那些不賺錢甚至是賠錢的品牌。早在擔任CEO之前，穆拉利就發現，福特在上個世紀七八十年代的擴張其實加劇了自己的負擔，弄得福特就像“一個單身母親獨自撫養五六個孩子”。因此精簡品牌數量就成了穆拉利需要考慮的一件大事。2007年，穆拉利將英國著名跑車品牌阿斯頓?馬丁（Aston Martin）以9.25億美元的價格出售給以英國富商大衛?理查茲（David Richards）為首的一個財團；2008年年初，福特又將其旗下的捷豹（Jaguar）和陸虎（Land Rover）兩個品牌以23億美元的價格賣給了印度的塔塔汽車公司（Tata Motors Ltd.）。此外，穆拉利一直都在考慮出售福特旗下的沃爾沃（Volvo）和水星（Mercury）兩個品牌。他的目的很簡單，就是讓福特汽車致力于福特和林肯（Lincoln）兩個品牌的發展。甩掉了部分負擔的福特汽車先后推出了福特“翼虎”和福特“福克斯”（Focus）兩款新車，其中“福克斯”的銷量喜人，2008年，在全美汽車總銷售量下降了近8%的情況下，“福克斯”的銷售量卻上升了23%。與之形成對比的是福特的兩位美國同行——通用汽車（GM）和克萊斯勒（Chrysler），通用汽車一直堅持其旗下8個品牌的所有權，而規模比通用和福特小很多的克萊斯勒也有3個品牌。

第四項措施則是轉移生產重心。上世紀90年代，美國汽車行業三巨頭——福特、通用汽車和克萊斯勒在卡車和運動型多用途汽車（SUV）領域獲得了巨大的利益，但在轎車生產等方面卻輸給了日本的競爭對手。1973年石油危機之后，福特始終沒有意識到國際油價的不穩定可能給汽車行業造成的威脅，不吸取教訓的他們在經過無數次改革后，還是沒有造出多少能夠省油的小型車和轎車，反而在油價上漲時仍固執地生產那些消費者避之唯恐不及的高耗油車，而豐田等競爭對手則憑借著低耗油車悄悄蠶食著美國汽車市場。穆拉利意識到了轉變的重要性，他極力主張將重心轉移到小型車的研發生產上，于是“福克斯”閃亮登場并取得了不錯的成績，而新型福特“嘉年華”（Fiesta）也將在2008年至2010年先后在歐洲、北美和亞洲發售。盡管福特在小型車品牌的數量上仍然與豐田（6個）等相去甚遠，但“福克斯”的登場至少為福特小型車的發展確立了一個不錯的開頭。

此外，穆拉利還對福特各個區域分部各自為政的局面十分不滿，這也成為他要改革的一大內容，為此他提出了“世界汽車”（world cars）的概念，旨在使福特各個區域分部生產的汽車能夠盡量使用相同的零部件，這樣就可以實現零部件和技術人員的共享，從而達到節約成本的目的。穆拉利也主張各區域分部之間展開技術與資源合作，這也是他每周召開區域總裁會議的一個目的所在。“世界汽車”這一概念得到了較好的理解和實施，新型福特“嘉年華”就是這一理念實施的第一個產品，歐洲福特和北美福特聯合改進了原本是歐洲福特王牌的福特“嘉年華”，而這款汽車的生產地包括了歐洲、北美以及中國等地。

穆拉利的改革取得了顯著成效：2007年福特財務報告顯示，當年公司取得了4億美元的正經營性現金流量，似乎為實現2010年扭虧為盈的目標開了一個好頭。

金融危機，雪上加霜

但命運和穆拉利開了一個玩笑，在他有望再創輝煌的時候，金融危機來了。

2007年8月，美國次貸危機爆發，并逐漸發展成席卷全球的金融危機。受此影響，消費者不得不捂緊錢包，以更加理性的態度來對待消費，尤其是買車之類的大宗消費，因此福特和它的兩個同行——通用汽車以及克萊斯勒——在全球的銷量都受到了很大的影響。以福特為例，2008年9月，福特的汽車銷售量同比下降了27%，其中兩項主要產品——皮卡和SUV——的銷量分別下降了39%和53%；11月，銷量與2007年同期相比下降了30%；另外，各大銀行由于受到金融危機的沖擊而開始惜貸，導致福特等汽車企業很難獲得貸款維持自己的生產。前后兩大因素，將福特汽車和整個世界汽車工業推向虧損的深淵，數據顯示，福特在2008年第二季度虧損86.7億美元。

穆拉利不愿坐以待斃，他進一步加大了改革措施，裁員是不可或缺的一招。2008年12月，福特旗下沃爾沃品牌裁員4616人，而早在10月份，福特澳大利亞分公司就已率先裁員350人。穆拉利表示福特的裁員計劃還遠沒有結束。

除了裁員，穆拉利還提出了“一個福特”（One Ford）戰略，整合全球福特品牌。其實，穆拉利上任后的很多舉措都是圍繞著這個戰略實施的，如出售捷豹、陸虎等品牌，加強區域合作等。2008年12月3日，穆拉利正式提出“一個福特”的概念，同時把出售沃爾沃再度擺上議程。穆拉利表示：“我們要在全球范圍內整合我們的品牌，使我們全球的各個分公司致力于我們母品牌‘福特汽車的研發和生產。”“一個福特”戰略包括整合品牌，推動福特產品轉型，主要目的是使福特汽車能在少數幾個核心平臺上制造出更多適應全球市場的車型，從而進一步降低成本，提高零配件和系統的通用性。穆拉利希望憑借這個戰略，福特汽車能在全球形成統一的概念，不再有各獨立區域的概念。新福特“嘉年華”和將于2009年上市的混合動力車新款福特“福星”（Fusion）則比較完美地詮釋了這一戰略的概念和目的。

盡管穆拉利很努力，但事實證明，這場金融危機不是憑借自己的力量就能應付得了的，福特汽車和其他的汽車公司都需要政府的援助來幫助它們度過這場危機。有意思的是，在2006年獲得政府給予的234億美元貸款后，穆拉利曾表示，除非經濟形勢更一步惡化，否則福特不會再需要政府的援助。當時的穆拉利恐怕沒有想到自己居然當了一次“烏鴉嘴”。

2008年11月，福特聯合通用汽車和克萊斯勒，一起向美國政府申請250億美元援助貸款，不過當時，美國政府正忙于拯救受到金融風暴打擊更大的金融業，因此三巨頭的貸款申請并沒有得到通過。有意思的是，包括穆拉利在內的汽車三巨頭的掌門人當時分別乘坐公司專機到華盛頓請求政府援助，這引起了美國民眾的強烈不滿。

2008年12月2日，福特率先向美國國會提交了新的整改計劃書，要求國會提供最多90億美元的信貸額度。穆拉利更是表示，只要福特能夠得到聯邦政府的低息貸款，他情愿將年薪降低到1美元。福特表示，預計2009年該公司不會出現流動性危機，“除非國內的競爭者之一破產，或者出現更嚴重的經濟衰退，從而導致汽車銷量進一步下降。”福特表示，政府貸款的作用是防備環境進一步惡化。

2008年12月9日，美國眾議院通過了對汽車三巨頭150億美元的援助計劃，但兩天后參議院否決了這項計劃，三巨頭在麻煩中越陷越深，甚至有傳聞說通用汽車都有了申請破產的意愿。

2008年12月19日，事情終于有了轉機。當天上午，美國總統布什公布了汽車業救助方案，根據方案通用汽車和克萊斯勒將獲得總計174億美元的政府資助，條件是它們必須在2009年3月底前提出有效的重組計劃，否則政府將要求立即收回貸款。

按照白宮的計劃，政府將在2008年12月和2009年1月向通用汽車和克萊斯勒提供134億美元的先期援助，這筆錢將來自于政府7000億美元的金融救援基金。2009年2月，政府將提供另外40億美元貸款。

但福特卻不在美國政府此次的援助之列。

2008年12月22日，評級機構穆迪進一步將福特的信用評級降至垃圾級。穆迪當天發表的聲明稱，已經將福特的信用評級降至Caa3級，低于投資級9個等級，預計這一降級將對福特260億美元債務產生影響。

穆迪稱：降級的主要原因是，福特為了獲得汽車工會的妥協，將不得不對資產平衡表實施某種形式的重組。根據美國政府的方案，汽車行業獲得政府援助的前提是必須降低生產成本，這意味著汽車工人將接受減薪。

穆迪高級副總裁布魯斯?克拉克（Bruce Clark）說，福特必須和通用汽車、克萊斯勒一樣與工會就減薪進行談判，但除非福特通過債務重組讓債權人承擔部分損失，否則工會不會做出妥協。

相對于通用汽車和克萊斯勒，福特的市場表現要好一點，這也許是穆拉利曾表示過福特不需要政府援助的原因。但不管怎么樣，福特能否挺過這次金融危機，已經不是穆拉利一個人能完成的事了。