北京某通信公司的薪資績效管理制度分析

李　鵬

作者簡介：李鵬（1978-），女，北京經濟管理職業學院講師，現攻讀北京師范大學行政管理專業碩士學位，主要研究方向薪酬設計、績效考核與管理、企業人力資源管理等。

去年，北京某通信公司（以下簡稱B公司）公布了《B公司職位管理辦法》、《B公司績效管理辦法》、《B公司薪資管理辦法》、《B公司非經理職位內部競聘管理辦法》，簡稱“3＋1”管理辦法，職位、薪資（固定薪資）、績效是三項基礎性制度，非經理職位內部競聘管理辦法是一項附加性制度，還有《經理職位競聘管理辦法》和《招聘管理辦法》兩項附加性制度正在制定中，預計明年完成并公布執行。屆時，將形成三項基本制度加三項附加制度的“3＋3”管理辦法，比較完整的涵蓋招聘、競聘、薪資、績效、職位等5個方面。B公司希望通過這些管理辦法的頒布執行規范本公司的人力資源管理，使績效、薪資、職位管理有章可循，減少人力資源管理中的隨意性，使其規范化、可量化。公司總經理非常重視此項工作，將其當作去年的重點工作來抓。但是，辦法發布后，執行中出現了一些問題，很多員工對其并不滿意，甚至有些員工認為這些辦法堵死了普通員工發展的道路，只是增加了人力資源部門的權威，而且也并不難做到公平公正。下面，本文對這些辦法做一扼要介紹，并對其存在的問題和相關建議做一簡單說明。

一、相關管理辦法簡介

（一）薪資管理辦法

1．管理原則：對內具有公平性、對外具有競爭力；績效導向；薪資保密。

2．人力資源部是公司的薪資管理部門，負責制定薪資政策，推動薪資管理改革，管理公司人工成本。各單位按照公司薪資管理政策，配合人力資源部進行薪資管理，包括績效評估，獎金分配，薪資政策宣傳。

3．員工薪資由固定薪資與變動薪資構成。固定薪資由基本工資、職位工資、津貼補貼組成，依據職位體系設計，參照市場薪資標準確定。變動薪資由業績獎、半年獎、全年獎和特別獎組成，根據公司整體運營業績、部門及個人績效成績綜合確定。

（二）績效管理辦法

1．管理原則：公開、公平、公正，逐級負責，溝通，差別性，發展性。

2．公司一級正經理的績效管理由上級公司負責，其他員工的績效管理由其直接上級負責。

3．績效管理流程分為三個步驟：績效計劃及目標設定、績效指導及強化、績效評估及改進。

4．年度績效計劃主要包括關鍵績效指標（KPI）、工作目標（GS）和能力發展計劃三部分， KPI和GS的權重以合計100%進行分配，最小權重不低于5%。

5．績效指導與強化是評估者的重要職責，主要包括了解被評估者績效計劃實施的具體情況、尋找績效差距和差距產生的原因、討論改進或提高績效的方法與措施。

6．績效評估是對被評估者的實際績效與計劃績效間的差異進行對照評價和反饋溝通的過程。由被評估者直接上級通過績效管理系統、電子郵件或文檔等形式，將績效評估等級告知被評估者，并面談制定有效的改進計劃及措施。被評估者對自己的績效評估結果如有異議，可向評估者的直接上級提出申訴。

（三）職位管理辦法

1．職位等級依據各職位為公司創造價值的大小確定，由低到高分為1至19級。每個職位均有對應的職位說明書，作為職位描述、職位分析、職位評估的書面文件。

2．公司職位管理委員會是職位管理的領導及決策機構，由公司領導班子成員組成。職位管理辦公室是職位管理委員會的下設機構，設在人力資源部，負責職位管理的日常工作。

3．職位應保持相對穩定，公司于每年4月統一組織調整一次。職位調整包括職位增設、職位刪減、職位職責調整、職位編制調整及職位重新評估等。當公司職位管理委員會提出調整要求或公司組織機構、業務流程發生變化時，可以及時調整。

4．員工的職位確定與變動應遵循以職擇人、人職匹配、事職相符的原則。新進入公司員工需要經歷職位適應期以逐步達到職位要求。員工的職位變動原則上以公開競聘的方式進行。但員工在上一個完整的考核年度中，半年和年度績效評估等級均為D及以下時，應變動到較低職位等級的職位。

二、問題與改進建議

（一）職位管理的相關問題

職位晉升設置年限要求，禁錮了公司活力，有能力、有精力、肯奉獻的年輕人上不去，不符合要求的人下不來。在執行中，仍然不可避免的存在各級領導、各個部門的權力博弈，很多事情給人欲蓋彌彰的感覺。建議將職位管理進一步透明化，同時給二級單位領導更大的自主權，能夠每年破格越級提拔五名員工，同時下調三名以內的不稱職管理者。這樣一來充分體現能上能下，對于隊伍建設和激勵年輕人上進更有好處，也避免國有企業機關化帶來的官僚主義弊病。

（二）績效管理的相關問題

績效設置不科學，對一部分解決問題的員工來說，可變收入所占比重過低，所做的努力不能被真實評價，導致混日子的員工增加，干實事的員工減少；對另一部分完成任務的員工來說，生產率提高的因素沒有被加入長期的績效計劃中，上升空間過于有限，導致員工難以對企業產生信任感，流動性過高。建議加大二級單位、三級單位的績效管理權重，充分利用績效杠桿帶動員工的積極性。

（三）薪資管理的相關問題

員工和管理層的收入差距過大，做為資金密集型和知識密集型企業，用人力密集型的管理方法來進行薪資管理，當然不可能有效的激勵員工，只能造成嚴重的分配不公的感覺。建議管理層的薪酬透明化，或者部門的薪酬總額公示化，使整個企業對總體收入有明確的認識，共同監督薪資分配的公平性。尤其是作為國有企業，管理者更不應該不受監督的制定薪資計劃。

實際上，薪資、職位、績效三位一體，對于企業來說，確實非常重要，其改革不可能一蹴而就，B公司頒布的這些辦法，至少是開了一個好頭，今后如果公司領導能夠繼續對其進行重點關注，并以實事求是的態度不斷的分析改進，相信能夠對企業的發展起到十分積極的作用。

參考文獻

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