當前油田企業物資供應部門的職責探析

程建軍

隨著我國市場經濟的飛速發展，尤其是入世以來，各項經濟承諾的不斷實現，國內許多行業的買方市場不斷擴張，油田企業的物資采購環境也發生著巨大的變化，相應的物資供應體制及管理方式不斷變遷，正在摸索或者說是在竭力地尋找新的出路。面對這種情況，企業物資供應部門應當及時調整工作重點，加強物資職能管理，變供應部門為管理部門，在保證生產所需的前提下，突出油田物資保障的優質服務以及監督檢查、效能監察的管理職能。

根據SAP系統思路和程序設定，完全實現了“集中管理、統一采購、統一儲備、統一結算”的總體要求。2004年底，ERP系統在勝利油田正式上線運行，物裝模塊本著“先上線，后提升”的原則也相應地邊調整邊運行。但是從實際運作來看，出現了很多操作困難，甚至發生了一些不正常的現象。

一、ERP運行以來，在物資供應及管理流程中產生的一些實際問題

SAP系統的程序設定就相當于工作流程的規章制度，而且是強制性的。遵循這些制度，2005年起運行至今，帳面上看來確實實現了“四個統一”。但實際運作中，有些現象并非如此，簡單舉幾個例子：

每年上半年三四個月的時間，由于招標及供應商隊伍調整等工作，導致不能簽訂采購合同。按照“統一采購”的要求，許多物資不能形成采購進貨。然而，生產依然順利進行，物資依然正常消耗，通過后續補簽合同和結算實現帳面的“統一采購”。這說明實際操作中，多數仍然是分散采購，只不過最終匯集到統一結算的渠道上來的。

SAP系統程序規定了油田物資統一儲備，分成總庫庫存和二級庫存兩個層次。各四級單位作為成本中心提報動態采購計劃，同時作為物資結算的最終落腳點，在帳面上仍然是以領代耗。關鍵問題在于忽略了成本中心的庫存管理以及物資消耗的動態實物監控，而且物資管理部門在SAP系統中沒有對物資計劃的控制能力，造成了帳實不符、串換變通以及倒掛帳現象時有發生。

工程項目物資沒有嚴格限定通過SAP結算，即使通過SAP結算的工程物資，尤其是各種設備，物資管理部門在計劃、采購、驗收等方面仍然沒有控制能力，只是盲目地完成結算手續。

從以上幾個例子可以看出，按照集團公司物資工作“四個統一”的總體要求，要切實提升物資管理水平，除了不斷修訂完善SAP系統程序，使其更貼近生產實際，更重要的就是物資管理部門轉變觀念，把工作重點轉移到突出倉儲管理、突出物資效能監察，更好地履行管理職能，保障生產建設的物資需求。

二、明確職責，調整工作重點，加強管理力度

油田發展幾十年來，物資供應部門主要是作為保障生產建設的輔助單位存在的，計劃經濟的限制以及油田生產的特殊性，決定了物資部門的主要職責就是保生產。隨著社會主義市場經濟的不斷成熟，成本核算體系的建立和完善，油田物資部門的職責重點就要及時轉變到突出管理上來，是一個管理部門，而不再是輔助單位。

（一）統一采購權限，規范物資市場

在SAP系統中，油田所有物資的采購權集中在物資管理部門。但實際上，油田物資管理部門已經被傳說成“物資大會計”，顧名思義，在計劃控制、供應商篩選、走帳結算、串換變通等等方面，物資部門幾乎沒有控制或者說無力控制，只是盲目完成結算，扮演著一個“大會計”的角色。

結合實際運作情況，這個說法并不過分，尤其是在工程項目的物資采購過程中表現的十分突出。造成這種現象的原因主要有：第一，各工程項目組熟悉技術要求，對所用物資的品種、規格、標準具有絕對的選擇權；第二，物資部門沒有深入生產，了解生產，沒有足夠的發言權；第三，大多數工程物資直達現場，物資部門疏于物資實物的驗收管理。

在成本維修材料的采購中，也存在著成本中心或生產礦區等生產用料單位與物資管理部門“爭飯吃”的局面，而且有越來越烈的趨勢，甚至養成了不管是否急用，一律自行先用料后報計劃的習慣，相應的同樣存在串換、變通、走帳等等違規違紀現象。

（二）加強基層物資管理的規范指導和檢查考核

物資部門明確職責，加強“理”的重點就是基層倉儲管理和實物跟蹤。近幾年，隨著機構改革以及管理體制的變化，礦區庫房幾經撤并，已經形同虛設，有的索性直接取消，由作為成本中心的基層單位的庫房分擔倉儲任務。然而對于針線笸籮的管理更是無人問津，物資系統的最基層管理幾乎可以概括為“亂不可堪”，不理亂，理更亂。面對這個局面，要真正實現“四個統一”，達到物資管理精細高效的目標，必須調整工作重點，加強基層物資管理。

在成本維修材料的采購中，也存在著成本中心或生產礦區等生產用料單位與物資管理部門“爭飯吃”的局面，而且有越來越烈的趨勢，甚至養成了不管是否急用，一律自行先用料后報計劃的習慣，相應的同樣存在串換、變通、走帳等等違規違紀現象。原因主要有：第一，物資部門沒有充分行使自己的管理權限，沒考核不兌現，同樣只扮演著“會計”的角色。第二，忽視礦區以及成本中心庫房的管理，“帳、卡、物、資金四對口”在基層庫房管理中幾乎消失殆盡，以領代耗，給各種違規操作提供了廣泛的空間。第三，SAP系統中，物資部門失去對需求計劃的控制能力；沒有建立合理的物資儲備；SAP合同簽訂結算手續繁雜，許多物資進貨周期長；效能監察力度不夠等等原因也是做成該現象的重要因素。

（三）大力發展配送體系，實現配送與倉儲、采購、監察的有機結合

隨著經濟體制的不斷改革，國有企業物資部門存在著向企業物流轉型的發展趨勢。在勝利油田已經形成了一級配送與二級配送相互結合的物流模式。配送物資范圍、品種、數量逐年加大，同時也逐漸顯現了提升物資管理水平的作用。

如果整個油田實現了區域化配送，根據上述分析，所有物資都執行統一采購、入總庫、然后再實施一二級配送流程是不現實的，也是不可取的。對于一些生產常用物資以及價低量大的物資下放采購權限，可以由生產單位直接實施采購，但同樣要做好相應的管理工作。具體到哪些物資可以下放采購權限，需要物資管理部門認真了解生產實際，劃定準確合理的范圍，同時要做好物資編碼的建立和維護工作，避免同種物資跨大類多物碼以及物資名稱不規范、調撥價格高于市場價格的現象。這些基礎工作的好壞對于后續加強各方面管理具有很大的影響。

綜上所述，加強物資職能管理在當前形勢下顯得尤為重要，而且也確實能夠發揮作用，保障生產所需、保障較高的物資效能、保障“四個統一”的落實到位。