龍東礦精細化管理工作的實踐和體會

朱 林

摘要:煤礦企業推行精細管理是建立現代企業制度的重要內容,是企業內部正確處理好各種關系,建立正常工作秩序,提高效率和效益的主要途徑。

關鍵詞:煤礦企業;精細化管理;現代企業制度

中圖分類號:F293文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0034-02

一、目前企業在精細化管理方面存在的問題

1.思想認識不到位。有的人認為精細化管理是搞形式主義,存在應付心理,檢查前猛規范,檢查后松一半。有的重硬件建設,輕日常管理;有的注重形式,僅僅按考核項目建立檔案,里面沒有內容或內容過時、也不全。

2.材料過程控制不到位。一些人還存在著“煤礦家大業大,浪費點沒啥”的錯誤思想,大手大腳,缺乏節約意識,從而造成材料使用過程中的浪費。

3.考核落實不到位。有的對區隊考核不到位,沒有充分發揮職能部門齊抓共管的合力作用,考核流于形式,造成部分基層單位存在問題沒有能夠及時發現和糾正;有的單位沒有將考核目標分解落實到人,未與獎懲掛鉤、定期考評并兌現獎勵。

上述問題在煤礦企業均不同程度地存在,造成了企業發展不平衡。為此,我們龍東礦通過不斷摸索實踐,探索出了一條實施精細化管理的科學管理之路,較好地提高了企業經營運行質量和效率。

二、創建精細化管理機制,確保經營管理體系安全可靠運行

所謂精細化管理,就是對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。“精”就是要善于站在全局的高度,抓重要環節,抓工作的精髓;“細”就是要在“精”的基礎上,對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平。在精細化管理上,我們主要是建立健全了四大經營運行體系,收到了較好效果。

1.建立健全了成本控制體系,提高了企業經營運行質量。一是建立實施了成本倒推分解制度和成本費用考核辦法。組織了以目標利潤和目前成本為前提的倒推倒算,層層分解承包指標,明確承包領導、承包責任單位。成本指標按系統分解,按崗位職責要求,進一步明確經營責任,然后分解到區隊科室,區隊分解到班組,班組分解到個人。二是建立了成本分析制度。在成本控制中,礦定期召開成本分析會,做到了月初有計劃,月中有跟蹤,月末有分析,隨時掌握各單位成本指標完成情況,及時反饋信息,對不能按時完成控制指標的單位給予警示,提醒其盡快采取防范措施。

2.建立健全了內部控制體系,規范了各項工作程序。一是對信息化設備、文印耗材實行集中統一管理。該礦計算機、計算機外設、計算機耗材、計算機軟件、復印機、電話機、空調機、電視機等信息化辦公用品,實行統一歸口信息科技環保科管理,執行立項、計劃、配置、維修、保養、回收全過程的跟蹤控制程序,做到了統一規劃、科學配置、合理使用,達到了降低成本,提高效益的目的;對全礦各類文印設備及耗材實行集中管理,預計全年可節約文印耗材費用50%以上。二是對全礦辦公用品實行定置管理。由生活服務中心牽頭建立臺賬,登記造冊,做到賬物相符、誰使用誰負責,人走物不走,有效避免了辦公用品使用混亂、易于流失的現象。對全礦文具雜品統一由供應科進行分解,嚴格考核把關,一月一考核,誰超誰受罰,有效杜絕了亂領料、領人情料的現象。三是對基建工程實行規范化管理。制定下發了《龍東煤礦基建工程管理辦法》,對基建工程實行分級審批、統籌安排,做到一工程、一計劃、一核定、一預算、一合同、一驗收、一結算,對手續不全、無開工審批單的項目一律不進賬,不付款,避免了基建工程打亂仗的現象。

3.建立健全了煤質控制管理體系,有效地促進了提質增收。針對2009年我礦井下地質條件變化大,原煤質量極不穩定的情況,該礦組織專業技術人員認真研究井下變化的條件,采取了以下措施:一是嚴格執行了《龍東煤礦質量體系運行檢查考核辦法》。各單位按照貫標的要求,認真履行各自的崗位職責和權限,加大過程控制力度。二是進一步明確了煤質責任。完善實施了《龍東煤礦關于煤質管理考核辦法》,進一步明確各單位的煤質管理職責和獎罰標準。三是加大信息反饋力度。依靠科技手段加大了對煤質監控力度,隨時摸清井下煤質變化情況。對商品煤則實行了個人自檢、班組自檢、科室抽檢。四是加大了入洗量和選矸、篩分管理。制定實行了洗煤小指標考核辦法,對連續兩個指標不合格的班組,追究有關人員責任,查找原因,確保洗后產品的穩定率和合格率。五是制定下發了裝車管理考核辦法,提高了裝車質量、裝車速度,減少了車皮滯留時間,確保了煤炭銷售。

4.建立健全了內部分配體系,促進了職工收入分配更趨科學合理。該礦在采掘區隊實行了“3322”計件績效結構工資,采掘區隊以工作面為計量單位,實行綜合定額,圓班計件,分班計量,按量計分,按分分配的直接無限計件工資制,分配向苦、臟、累、險、技術復雜、管理責任重大崗位傾斜,做到多勞多得、安全多得、遵紀多得、獎罰分明,打破了分配上的平均主義。

三、實行精細化管理的幾點體會

實踐證明,精細化管理成功與否,不僅要有科學的決策和管理體系,更重要的是把管理目標逐一貫徹落實,關鍵在于執行者的執行力度。

一是要正確處理好定性與定量的關系。量化指標是精細化管理的一個主要手段,但定量指標不可能包羅萬象,這就需要對那些不可能量化的許多工作進行一定的定性管理。二者是一種互補的關系,定量當中有定性,定性當中有定量,二者相輔相成,共同構成精細化管理的兩個側面。

二是要正確處理好管理層與執行層的關系。實踐證明,不能以上級的精細化去代替基層的精細化,不能越俎代庖,也不能用基層的精細化來說明上級精細化的成果。同時,推行精細化管理還要兼顧企業方方面面,不能因為精細化管理而增加基層的工作負擔,力戒形式,務求實效。

三是要實現由管物向管人的轉變。實踐證明,只重物不重人的管理是一種見物不見人的靠僥幸、憑運氣的管理。而推行精細化管理則要求突出對人的管理和約束,一切標準、制度和實施辦法制定與考核,都以控制和約束人的行為為基本著眼點和落腳點,使企業管理工作中管人與管物的關系逐步得到科學合理的處理。

四是要實現由管結果向管全過程的轉變。變“事后諸葛亮”為超前決策和事前事中全過程控制,這是精細化經營管理與常規化管理的根本區別之一,切忌只管結果,不管過程,否則,頭痛治頭,腳痛治腳,出現差錯才感知過程管理的重要性。

五是要實現由人治向法制的轉變。煤礦傳統管理的一個顯著特點是重視人治,法制觀念相對弱化;推行新的精細化管理就是健全規章制度,嚴格監控執行,使經營管理全面納入標準化、規范化軌道,使每個單位、每個人、每項工作都做到有章可循、照章辦事、違章必究。

六是要從完善精細化管理機制上下工夫。按照責、權、利三者統一的原則,要建立相應的考核機構,建立健全責任管理機制,把精細化管理的責任落實到各個部門,要建立考核獎懲機制,將績效考核結果與獎勵掛鉤,確保精細化管理高效運行。