從“步步為‘銀’”到“步步為‘營’”

張　宸

一、前言

2008年，絕對是房地產行業的冬天，從美國由房地產市場引起的次貸危機，到國內房地產市場自開年以來全國70個城市房地產市場量價齊跌，大小房地產企業資金紛紛告急，政府出讓商業用地接近兩成流拍，各種有關是繼續降價還是要政府救市的討論不絕于耳……有一點是肯定的，房地產行業的冬天來了，這個冬天有多冷，成為了社會各界討論的熱點。

片面強調以基建投資拉動GDP的中國經濟終于在2007年把房地產市場推向了頂峰，可以用四個字來形容2007年的中國房地產市場，那就是“步步為銀”。據統計，2007年，全國商品房銷售面積7.6億平方米：2007年上海房地產企業的平均年銷售總額同比增加了200％以上。無論什么樣的樓盤，無論多高的價位，只要一開盤就被一搶而空。然而，短暫的“步步為銀”的市場帶來的卻是2007年年末2008年初市場拐點的出現：2008年1～10月全國商品房銷售總額同比下降了18％，截止10月末，全國商品房空置面積高達1.33億同比增長13.1％。房地產泡沫的破裂，損害了房地產商和購房者雙方的利益，房地產市場由萬人空巷的熱情盛況變成了門可羅雀的清冷局面。自去年9月起短短4個月內，央行分5次下調了人民幣存貸款基準利率，各地方政府刺激樓市的政策紛紛出臺，10月27日中行頒布了自2008年10月27日起，將商業性個人住房貸款利率的下限擴大為貸款基準利率的0.7倍；最低首付款比例調整為20％的重大利好“救市”政策。盡管政策頻出，但利好難挽頹勢，這個冬天有多冷，有多漫長?該如何度過這個冬天?成為了拷問當前我國房地產市場的一系列的難題……

顯而易見，僅靠地方政府的救市政策絕非企業能夠越冬的口糧，對于房地產企業來說，如何采取行之有效的行動渡過難關是當前最現實的問題。房地產企業必須切實轉換經營思路，從“步步為‘銀”的守株待兔，轉變為“步步為‘營”。的主動出擊。步步為“營”中的“營”重點指的是營銷，就是要以產品營銷為企業經營的核心，快速響應市場需求，加快存貨周轉和資金流動，這是當前市場環境下房地產企業越冬經營戰略的必然選擇。

這一戰略應包含三個基本方面的內容，一是房地產開發企業內部的全員營銷。即以營銷戰略為核心，每個部門，每一個業務流程都要為營銷服務。二是房地產企業要主動出擊，創造需求，在經營和產品推介策略上要體現出精準化的特點，合理定價，提高產品附加值。三是房地產企業面臨疲軟的市場環境，更要穩扎穩打，練好內功，盡可能改善粗放式的經營方式，培養自身的核心競爭力。

二、全員營銷從企業內部挖掘資源

與其他行業企業產品開發不同，房地產產品開發具有長流程管理的顯著特點。從拿地到交房，房地產開發商經歷的若干大小中間環節粗略估計在50個以上，而且多數環節是環環相扣，一個環節滯后，其后的環節都會受影響而被延誤。整個開發周期往往要持續2-3年甚至更長，并且絕大部分流程環節的審批權掌握在政府的各級主管部門手中，政府辦事效率的快慢成為了項目開發效率乃至房地產企業的生存和發展的重要影響因素。由于政府審批流程相對繁雜，這使得開發商在進行項目開發規劃時無法相對準確地掌握和控制開發進程，因此，大多數開發商在其房地產產品開發過程中都在盡可能地“搶進度”——盡量把可控的流程往前趕，以留出相應的緩沖時間應對政府審核過程中可能產生的不確定性問題。這給房地產產品開發過程帶來了局部開發階段上交叉工序多，需要協調的矛盾多，資源沖突集中的問題。同時也在房地產企業的內部管理上造成了在不同環節階段個別部門職能作用會過于突出的現象。

從企業內部經營的角度來看，個別部門職能作用的過于突出，無形之中將導致以部門職能為考核標準的體制形成。這種以職能考核為主的體制一方面會加劇短期內企業資源沖突的局面，另一方面不利于地產企業內部各部門之間的合作，以及各流程環節之間的銜接。再加之長流程管理本身的特點會造成房地產企業對市場環境和政策響應的延遲性(平均延遲周期在4N6個月左右)。這無疑會加劇房地產企業對市場反應的延遲和項目開發總控上的“長鞭效應”，無法根據市場變化及時調整諸如開工規模、預售放盤量、交樓時間等重要節點和計劃內容。特別是如果出現如2007年末開始的這種深度調整的市場行情，就會造成項目產品開發失控，企業坐失市場良機的被動局面。

由于涉及諸多政府部門的利益關系，房地產開發的這種長流程管理的局面一時很難改觀，但從房地產企業自身來說，必須著眼解決開發流程中出現的資源沖突和各職能部門間合作松散的問題。解決問題的關鍵在于兩點。第一，要在企業內部建立起以營銷為核心的基本原則。較之其他制造業，房地產開發企業更加直接地面對消費者。企業開發出來的產品是否能被消費者認可，這才是開發商關心的最本質問題。因此，每一個職能部門，每一項中間業務環節，甚至每一名員工都應該樹立起為企業最終的產品營銷而服務的理念。以營銷為核心的理念建立能夠從內部為企業深度挖掘資源，具體可行的做法是：必須將傳統的部門考核方式轉變為以過程和結果考核相結合的模式。從部門考核到以過程和結果為目標考核，考核從關注“一個職能點”變為關注“一個業務環”，加強部門之間的合作和對于關鍵業務環節過程和結果的掌控，將由于長流程管理造成的“長鞭效應”降到最低，以便于企業能夠在可控范圍內根據市場變化最大限度調整關鍵業務節點。

三、精準營銷，合理定價以高附加值產品贏得市場

2008年樓市陷入低迷以來，市場上最激烈的聲音莫過于兩個字——救市!隨著各地方政府一系列緩解樓市的政策出臺，2008年11月10日，溫家寶總理在省區市人民政府和國務院部門主要負責同志會議上明確提出了對房地產行業的政策定調：“促進房地產市場平穩健康發展，繼續整頓房地產市場秩序，規范市場交易。”與此同時，11月9日，國務院常務會議出臺總投資高達4萬億的10項保經濟增長措施，其中包括計劃3年內投資9000億元用于建設保障性住房。政府明確了當前“房地產救市”的態度。

但必須看到，政府“救市”并不等同于“救開發商”。政府救市的目的在于保障經濟增長，通過加大房地產交易、投資來增加流動性。政府通過大幅增加保障性住房投資能夠實現解決民生問題和防止部分開發商因政府救市而提價的雙重目的，又能保投資和穩定經濟，是必然的舉措。然而這一塊投資力度和保障性住房銷售面積的加大對房價構成了降價的壓力。

降價，是房地產開發商最不愿意做出的選擇，但卻是政府通過政策調控給予房地產市場最明確的暗示。在開發商和政府的這一博弈局勢中，房價是問題的焦點，但必須看到在焦點問題的背后，關鍵的決定因素是一市場，即市場銷量是房地產企業恢復投資的第一主導條件，也是政府出政策刺激開發商投資、救地產投資進而保經濟的目的所在。但當前市場銷量的恢復不僅取決于政府和政府降息、減稅等刺激政策，從宏觀市場看，當前房地產市場的主要矛盾是過高的房價與普通購房者較低的支付能力和收入預期之間的矛盾。盡管房地產的價格泡沫牽扯到方方面面，但在這種大勢要求之下，開發商不可能回避降價問題，開發商必須認識到對前期商品住宅產品定價的錯位源于：(1)市場投機心理過盛，過度強化把住宅作為投資品來定價，房價是資產價格而非消費價格；(2)強調行業長期供給偏緊下的資源稀缺性；(3)基于購房者中長期均衡收入甚至恒久性收入；(4)利潤剛性。顯然，在經歷了2007年樓市的拐點后，前三點假設已經基本不能成立了，一面是大量以消費為主體需要的購房者大量存在，一面是近2億平方米的商品房空置積壓。合理的產品價格將決定開發商能否在這一輪調整中堅守住市場。合理的產品定價策略意味著房地產企業需要根據自己的產品線理性的制定產品價格策略：例如對于普通商品房產品不妨以成本定價，給予購房者更多的優惠，通過調動廣大普通消費者的熱情來帶動銷售人氣：而對于旗下高端的住宅產品(如別墅產品)，因其產品在未來市場的稀缺性(2008年1月3日《國務院關于促進節約集約用地的通知》中明確提出了“優化住宅用地結構。合理安排住宅用地，繼續停止別墅類房地產開發項目的土地供應”的指示要求，限制了未來別墅型產品的市場數量)，則可以通過有差異化的產品附加價值，制定有差異化的產品價格，滿足高端群體的品位和特定需要，進而為產品銷售創造豐厚利潤。最終，房地產企業可以通過這種產品組合銷售的模式來實現企業整體盈利的剛性要求。

在理性的價格定位后，還需要通過精細化的營銷手段，提供出產銷對路的產品，才有可能在市場上占有一席之地。精準營銷的前提需要對房地產消費市場進行細分，在明確自身的目標市場群體后，就需要在產品設計上下足功夫，只有通過提供高于產品內容的附加價值才能有效鎖定顧客。如時下很多公寓樓盤送入室花園，讓購房者直接在面積上享受實惠；還有在產品設計上為顧客創造附加值，例如在連排別墅產品的設計上可以通過前后拉開咬合錯落的手法，將三戶合成一個基本單元體，營造出類似獨棟別墅的感受，以新穎的創意無形中為產品升級。但房地產產品如果僅僅滿足特定顧客的對產品的功能需求還是不夠的，以消費為目的的住房產品所潛在的本質內涵是購房者對生活體驗、生活方式和生活品位的需求或價值取向。因此，產品的功能，風格以及環境設計都必須圍繞這個核心來開展營銷。以今年保利地產的一個成功項目——保利葉上海為例，它抓住了都市消費者對自然宜居生活的渴望，以緊鄰樓盤的顧村生態公園為亮點，在營銷中把“城市、住宅、公園”三個概念要素緊密綁定在一起，不是將單一的樓宇產品，而是將一種生活體驗模式完整地推向顧客，超越了一般產品推介的維度，因而獲得了市場的廣泛認可。

四、結束語

就在即將結束的2008年年底，12月15日，在上海市房地產行業協會召開的一個高規格座談會上。新上任的上海市住房保障和房屋管理局副局長龐元一再向在座的開發商強調今后房管局調控的重點，要求開發商調低開盤價格、放量供應；12月21日國務院辦公廳頒布了《關于促進房地產市場健康發展的若干意見》，意見第6條明確提出“引導房地產開發企業積極應對市場變化。房地產開發企業要根據市場變化和需求，主動采取措施，以合理的價格促進商品住房銷售。”地方政府和中央政府的態度一致，明確而堅定——房地產市場必須要“低開、放量、穩定”。

在經歷了2007年～2008年房地產市場的大起大落后，房地產開發企業作為市場經營的主體，確實應該冷靜下來認真地分析和應對市場和政策的走勢，放棄前期寡頭壟斷市場時期的浮躁心態，實現從步步為“銀”到步步為“營”的轉變，采取更為積極的經營行為幫助恢復市場信心和市場銷量。“營”首先是要穩住自己的企業，解決好企業內部方方面面的問題和矛盾，修煉好內功；更深層次的是要加強“經營”能力，當前的重點即是營銷推廣、擴大銷量、贏得市場的能力。縱觀國際國內房地產市場，現在可能還不是最冷的時候，離春回大地的時刻也許還有相當一段時間，但筆者相信只要房地產企業能夠在步步為“營”上做足功夫，即使在最冷的季節，也未必不能在自己的市場范圍內贏得幾個漂亮的勝利!