危機(jī)之下誰動(dòng)了聯(lián)想的奶酪？

王如晨

誰動(dòng)了聯(lián)想的奶酪，讓它以一場(chǎng)尷尬的重組開始了一段寒冬旅程。

你當(dāng)然能拉出一串名單：惠普、戴爾、宏基、東芝、蘋果、華碩……這些國(guó)際PC市場(chǎng)上領(lǐng)先者，每個(gè)都虎視眈眈。而本土的方正、同方、神舟、海爾同樣躊躇滿志，借助行業(yè)客戶或農(nóng)村市場(chǎng)，四處瓜分著市場(chǎng)。

這些對(duì)手確實(shí)都有一技之長(zhǎng)，有自己獨(dú)特的生存智慧。比如惠普的技術(shù)積淀、戴爾資源整合能力、宏基的品牌營(yíng)銷、蘋果的工業(yè)設(shè)計(jì)等，而本土的“方正們”則更多掌握著渠道和價(jià)格的話語權(quán)。它們的每一刀，似乎都能讓聯(lián)想的奶酪少上那么一塊。

聯(lián)想奶酪的縮小，根本上說是自身創(chuàng)新不力，而非上述對(duì)手的滲透。在并購IBMPC之后，聯(lián)想規(guī)模大增，它的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及激進(jìn)的營(yíng)銷策略，的確讓對(duì)手感受到巨大威脅。

不過，相比對(duì)手，崇尚“貿(mào)工技”的聯(lián)想，核心競(jìng)爭(zhēng)力仍更多在于營(yíng)銷與渠道力量。幾年前提出集成營(yíng)銷模式，幾乎已被奉為圭臬。

但這種單一的競(jìng)爭(zhēng)力，正在遭遇瓦解的風(fēng)險(xiǎn)。如果觀察一家全球PC業(yè)的基本渠道模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的元素已經(jīng)滲透在對(duì)手策略中：兩年前對(duì)立分明的直銷、分銷兩大陣營(yíng)，已經(jīng)被第三種力量取代。無論惠普、戴爾等國(guó)際對(duì)手，還是本土方正、海爾，都在向聯(lián)想的集成營(yíng)銷靠攏。全球Pc市場(chǎng)，從營(yíng)銷角度看，已經(jīng)呈現(xiàn)融合趨勢(shì)。

惠普在中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的策略幾乎完全模仿聯(lián)想，并已發(fā)揮成效。符標(biāo)榜敢在孫振耀創(chuàng)造的高峰面前接手惠普中國(guó)，靠的正是這種以其人之道，還治其人之身。而戴爾雖然還處于初期的渠道拓展階段，但一年多來，仍然覆蓋了上千座城市。

可以這么說，聯(lián)想奶酪縮小的背景，正是這種營(yíng)銷模式被快速復(fù)制的尷尬，它實(shí)在沒有更多擺脫對(duì)手的手段。盡管它也在融合對(duì)手元素，但技術(shù)、品牌影響力還難敵國(guó)際對(duì)手。加上處于整合關(guān)鍵階段，聯(lián)想的效率、速度與執(zhí)行力顯然也不及對(duì)手。

因此，聯(lián)想急需創(chuàng)新求變，再次找到一種無法為對(duì)手快速復(fù)制的成長(zhǎng)模式，而不是固守目前的策略。

聯(lián)想確實(shí)也在變。我們看到，日前的重組清晰傳達(dá)了本土市場(chǎng)作為全球市場(chǎng)依托的意志。被動(dòng)了奶酪的聯(lián)想，已從高高在上的國(guó)際化裝扮重回樸實(shí)角色。這是它的一場(chǎng)價(jià)值重估，即對(duì)自身在國(guó)際DC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、競(jìng)爭(zhēng)力、品牌認(rèn)知層面的一次重新審視。

無論背后原因?yàn)楹危鐥钤獞c主動(dòng)請(qǐng)辭，實(shí)在是一種賭氣之舉。對(duì)于聯(lián)想來說，沒有理由因此哀怨。實(shí)際上，與明基西門子的潰敗相比，它已安然度過整合IBMPC最為艱難的時(shí)光，經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)帶來的正面效應(yīng)，加上此前奧運(yùn)會(huì)營(yíng)銷創(chuàng)造的品牌影響力，在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中，一定會(huì)得到有效釋放。事實(shí)上，兩年來，聯(lián)想集團(tuán)在組織管理、文化再造方面已經(jīng)受益于此。

當(dāng)然，這需要聯(lián)想人擁有更多的定力與自信：堅(jiān)守PC核心業(yè)務(wù)，不能再次旁逸斜出貪吃其他誘人的蛋糕。過去多年，在幾次關(guān)鍵的IT產(chǎn)業(yè)變革中，它遭遇了太多的外在誘惑，從而給予對(duì)手許多可乘之機(jī)。