“學不來”的豐田？

眼下，一場源自美國華爾街的金融危機正在全球蔓延，影響了人們的生活，也將很多企業推到了生死存亡的邊緣。

面對挑戰，企業怎樣度過難關？怎樣永葆競爭力？“前車之鑒”在哪里？豐田，尤其是他們的精益管理方式，即TPS，無疑是一個值得學習、借鑒的好范例。

誕生于上世紀50年代的TPS，是豐田“窮則思變”的產物。那時的日本很窮，而且市場很小，多品種少批量的手工模式，要求豐田必須重視工人的素質，同時不能浪費，否則將血本無歸。用現在豐田人自己的話說：“豐田不是天才，我們的智慧都是被逼出來的。”

也正是這被逼上梁山而誕生的TPS管理方式，依靠它獨特的管理理念、成本理念、可視化的管理方式、尊重人性的管理方法，為豐田造就了今天規模世界第三，產量世界第二、利潤世界第一的驕人成績。

然而，汽車業是強調不斷創新、不斷變化的產業，如果TPS僅停留于生產過程，以更低的成本進行批量生產，現在看來已明顯不合時宜。

在讀過《為什么是豐田》后，我們知道豐田TPS實質是一種不斷改進、持續創新的企業精神；不是填滿規則的小冊子；而是一種哲學理念，是豐田的企業管理哲學。

美國克萊斯勒公司20年前開始學習豐田生產方式，沒想到成本越學越浪費。一位美國經理質問日本專家：“你們的原則就是不浪費，我們零部件整備環節的時間不是已經被縮短了嗎，怎么還是浪費？”對方回答：“在豐田，根本就沒有這個環節，TPS根本不是這樣的”而類似克萊斯勒這樣東施效顰的故事，實在太多了。

于是，人們有了“全球都在學豐田TPS，怎么就是學不來？”的疑問。其實，這是因為他們都沒有真正理解TPS已與時俱進的演變為豐田的一套管理哲學，而非精益生產那么簡單——這也是讀過《為什么是豐田》后，有的“輕舟已過萬重山”般的開釋。

《為什么是豐田》分為“成為第一的改善方法”和“最強豐田的七個習慣”兩部分，將豐田的管理哲學感性化的表述為七個習慣和工作改進方法，將通常深奧難懂的“商業理論”轉變為通俗易懂的“普及讀物”，可謂雅俗共賞，卻獲益匪淺。

從《為什么是豐田》一書中，讀者會明白TPS其實也很感性。當然，更重要的是，我們會找到“為什么人家是豐田”，而我們不是的原因。

更重要的是，從《為什么是豐田》中發現，其實豐田TPS中的這種改善方法和七個習慣，我們是可以借鑒到的，退一步講，會潛移默化的影響到我們每個人，而這決不限于生產，而是擁有更廣泛領域的管理。

其實，中國企業是最適合借鑒豐田模式的，因為中國企業與豐田似乎有很多共同之處，都是從小到大的發展。豐田人自己曾這樣評價過：“奇瑞生產線上的員工在900人左右，只要保證現場管理，提高人的效率，3年內就能超過豐田”。由此斷言，豐田TPS并不是那么高不可攀，把握實質，還是可以學會并為我所用的，尤其是中國企業。

坦率講，每個企業都有自己的特質和文化，豐田管理哲學也并不是放之四海而皆準。然而，面對全球金融危機，學習被逼上梁山而誕生的TPS，無疑具有非常現實的意義。

由此想到，改革開放30年來，中國與世界上很多先進的國際化大公司進行了合資合作。中國企業在這個合資合作過程中，普遍做到了技術上的消化吸收，商品零部件上實行國產化生產，但管理怎么辦？畢竟，管理的引進消化更難，因為它要受文化、傳統觀念、國民素質等多種因素的影響。合資企業面臨此問題，自主企業則更甚。

看看《為什么是豐田》，對我們，尤其是企業管理者幫助很大，從中也許你也能借鑒到很好的管理哲學。 （文/王縫斌）