弗勞爾斯:華爾街巫師

蔣二波

這是個風(fēng)起云涌的時代，也是注定要發(fā)生重大變革的時代。如同百余年前華爾街的崛起，歷史在今天似乎也走到1979年，弗勞爾斯以優(yōu)異的成績從哈佛畢業(yè)，但他并沒有遵從父親的期望攻讀哈佛商學(xué)院的MBA，而是以一名分析師的身份加入了高盛。

到1984年弗勞爾斯新婚時，他已經(jīng)晉升為高盛公司投資銀行部副總裁。1986年，他創(chuàng)立高盛金融機構(gòu)合并業(yè)務(wù)部，并被任命為主管。當(dāng)時他只有28歲，是華爾街最年輕的部門主管。1988年10月18日，30歲的弗勞爾斯赫然成為高盛133名合伙人之一，被業(yè)界稱為“高盛神童”。

此后，美國銀行業(yè)進入一個兼并時代。1992年美國發(fā)生的20起銀行并購中，弗勞爾斯的部門擔(dān)任了其中金額最大的6個案例的顧問，顧問交易金額為48億美元，占當(dāng)年美國全部銀行交易的36.1％。

這是弗勞爾斯最為繁忙的時期，他負責(zé)了美國上世紀90年代銀行兼并浪潮中許多大交易，這些經(jīng)典案例包括1998年萬國銀行以155億美元收購巴尼特銀行、1997年Boatmens Bancshares作價95億美元出售給國民銀行以及1996年大通曼哈頓與化學(xué)銀行價值100億美元的合并。

弗勞爾斯在高盛的最后一件杰作，是設(shè)計了高盛上市方案。此時，弗勞爾斯達到了他在高盛的事業(yè)巔峰。1998年9月8日，道瓊斯通訊社報道了弗勞爾斯即將退休的消息。自1994年起，弗勞爾斯所在部門擔(dān)任顧問的交易金額為3940億美元，為高盛賺取的傭金，僅公開宣布的就有2.24億美元。據(jù)報道，如果高盛上市，弗勞爾斯離職時所持有股票價值應(yīng)為1.5億美元。

拯救日本新生銀行

離開高盛以后，弗勞爾斯開始滿世界尋找可以收購的銀行。此時，另一只美國私人股權(quán)投資基金Ripplewood Holdings LLC的CEO蒂姆·柯林斯正在日本搜尋獵物。兩人發(fā)現(xiàn)了一個共同的目標一日本長期信貸銀行。

日本長期信貸銀行成立于1952年，是日本少數(shù)可以橫跨企業(yè)集團開展貸款的銀行。長銀隨著日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的騰飛而不斷壯大，巔峰時期曾經(jīng)是世界第九大銀行。但是，由于受政府支配，長銀并不是一家真正商業(yè)化的銀行。日本泡沫破滅以后，長銀陷入危機，資本缺口高達30億美元。1998年10月23日，長銀宣布申請國有化。

弗勞爾斯認為，長銀量非一流的銀行，但有很大的潛力可以進行重振，成為一家更好的銀行——長銀有非常能干和有效率的員工以及良好的客戶基礎(chǔ)。他們?nèi)狈Φ氖翘峁┙o客戶各種系列的產(chǎn)品。

為了說服日本政府出售長銀，弗勞爾斯與柯林斯動用了包括前任美聯(lián)儲主席保羅·沃克爾、退休的花旗銀行日本零售主管八城政基、美國財政部長勞倫斯·薩默斯等重量級人物進行游說。之后，日本政府終于在1999年9月同意出售長銀。根據(jù)合同，投資者支付100億美元，買下長銀。這也是日本第一家為外國投資者控制的銀行。

2000年6月6日，長銀更名為新生銀行，正式開張，八城政基出任總裁。據(jù)弗勞爾斯稱，八城政基出山，是改善銀行計劃的重要一部分。他是一位“日本商界的精英領(lǐng)導(dǎo)人”，具有多年西方跨國企業(yè)工作經(jīng)驗，又具備改革精神。

改造后的銀行確實獲得了新生。2004年9月，該銀行壞賬由4年前的1.86萬億日元減少副了1540億日元。同年，新生銀行在東京上市，股東出售了約三分之一股權(quán)，共4.76億股。每股價格525日元，融資2500億日元，整個銀行估值達7120億日元。

最大的獲利者，則是領(lǐng)導(dǎo)此次收購的弗勞爾斯和柯林斯二人。若按上市價格算，兩人從上市和未來出售股份可獲得的潛在回報，約為12億美元。報載，弗勞爾斯獲利要比阿林斯更多，因為后者還要與其他同事分配。在華爾街，這項交易被戲稱為“歷史上第二大私人資本運營交易”，僅次于荷蘭殖民者彼得·米努易特以價值24美元的小飾品從印第安人手中買下了曼哈頓。

這場漂亮的收購為弗勞爾斯贏得了“華爾街巫師”的美譽。

“墳?zāi)股系奈枵摺?/p>

隨后，弗勞爾斯成立了以自己名字命名的私人股權(quán)投資基金。2001年，弗勞爾斯推出世界上第一只超過10億美元的專門針對金融業(yè)的投購基金。此后，他在全球展開收購活動，包括收購德國柏林銀行、荷蘭NIBC銀行、瑞富期貨業(yè)務(wù)。

對于弗勞爾斯和他的公司而言，除了在資本市場積累的豐富經(jīng)驗和人脈關(guān)系之外，他們在募集資金方面還有一個很多私募股權(quán)資本公司不可比擬的優(yōu)勢——如果被投資對象是一家金融機構(gòu)，他們可以持有超過25％以上的股權(quán)。而美國聯(lián)邦政府的有關(guān)法律規(guī)定，不是專做金融機構(gòu)投資的私募股權(quán)公司，持有金融機構(gòu)的股份不能超過25％。

弗勞爾斯并非每次收購都能獲得成功，如對德國柏林銀行、瑞富公司的收購最終都放棄了。對于自己退出的收購，弗勞爾斯坦然面對，“這很公平，因為其他人樂意付更多的錢”。

以收購瑞富為例，弗勞爾斯解釋說，購買瑞富的Man Group是一家瑞富的競爭者，所以很容易將瑞富整合到自己的公司里，收購風(fēng)險較小。“瑞富對于他們比對我們更有價值。這對我們是一個正確的決定——對他們也是”，弗勞爾斯說。

對于如何決定一樁收購，弗勞爾斯的標準是，所付的價格讓他們覺得沒有什么風(fēng)臉，“假如我們需要清盤公司的話，不會虧錢”。

但在過去的一年里，弗勞爾斯損失慘重。據(jù)知情人士估計，因投資失誤。2006年弗勞爾斯公司募集的70億美元基金目前已經(jīng)縮水60～70％。比如，公司于2008年4月投資在德國Hypo房地產(chǎn)銀行的15億美元已經(jīng)蒸發(fā)了80％；公司在德國北方銀行高達18億美元的股權(quán)投資也蒸發(fā)了近90％，目前該銀行正在尋求德國政府的幫助。

中國策略：不設(shè)定目標

在弗勞爾斯的投資策略中。亞洲市場占有重要的地位。他稱，亞洲金融業(yè)看起來與許多地方一樣，繼續(xù)在整合，例如新生已經(jīng)在中國臺灣地區(qū)投資，渣打在韓國收購一家銀行等。由于亞洲金融業(yè)比歐洲和美國市場要零碎得多，所以未來幾十年都會有整合。

弗勞爾斯稱，他進入中國之舉，在時間選擇上并沒有任何理由，完全是隨初而動。他還說，并沒有對進入中國設(shè)定具體目標。

“長期來講，中國相當(dāng)重要，我們應(yīng)該在中國尋找機會，而我們選擇的時間并不是那么重要。”弗勞爾斯談到對中國的預(yù)期，他表示沒有確切的目標計劃，不過只對金融服務(wù)業(yè)感興趣，包括保險、證券、資產(chǎn)管理、消費和商業(yè)金融等等，“設(shè)定一個確切目標是一個危險的錯誤，我們的策略是有選擇投資”。

弗勞爾斯認為，自己在中國市場的優(yōu)勢主要在于基金的專業(yè)經(jīng)驗、全球的關(guān)系網(wǎng)、充足的資本和獨立投資的視角。

弗勞爾斯繼承了老式華爾街銀行家的“高貴”血統(tǒng)，他是那種絕對不會拍對方背部來表示兄弟情誼的人。

當(dāng)然，他也熱愛戶外運動，比如他喜歡在自己緬因州的度假屋附近航海。但是，相比高爾夫和網(wǎng)球這兩項銀行家的社交必備運動，他更熱愛國際象棋，這似乎是順理成章的事情一象棋這項運動需要更多的沉思和布局。現(xiàn)在，弗勞爾斯仍然不會打高爾夫，他擔(dān)心一旦迷上高爾夫，就得每星期花去5個小時，而他沒有這么多時間。

不過，他依然喜歡下國際象棋——現(xiàn)在，他的棋子已經(jīng)擺到了北京。