校長“成長滯后”現象的外部成因及對策

葉士舟　沈志敏

發展教育，辦好學校，離不開一支好的教師隊伍和校長的科學領導。教師是辦好學校的基礎，校長是辦好學校的關鍵，而一支素質過硬的教師隊伍的建設，主要取決于校長的帶動和培養。面對社會轉型期所出現的種種消極因素，教育要想保持凈土，成為教書育人的主要陣地，尤其需要一批思想活躍而又腳踏實地，勇于探索而又任勞任怨的管理者和帶頭人。因此，校長的專業成長應該是教育行政部門、地方黨委、政府部門的大事，它事關一個地區的辦學質量的優劣。

目前，我國的中小學校長的產生主要有以下幾個途徑：一是教育行政部門下派；二是在學校教育過程中“教而優則仕”，當上校長；三是校內的“社交明星”，各方面關系協調處理得好，被推上校長的崗位。這些不同類型的校長身上都有其自身的優勢，但不管是什么類型的校長，在其專業成長的過程中，都或多或少地存在著“成長滯后”現象。在由初任期到稱職期、由稱職期到成熟期的發展過程中，出現了該到稱職階段的校長不稱職，該到成熟階段的校長不成熟，在時間上拉長了校長正常的成長歷程。究其原因，除了校長自身的原因外，校長成長的外部環境也是重要的制約因素。

中小學校長“成長滯后”現象外部原因分析

1．社會是產生校長“成長滯后”現象的宏觀背景

校長的專業成長需要一個相對寬松的社會環境和獨立自主的辦學環境，但是從當前社會經濟、政治的實際情況來看，是不太可能的。究其原因有三：首先，中小學教育是義務教育階段，由國家承擔責任、提供各種物質和人員條件，經濟上依附于國家，在教育成本不斷上漲的情況下，離開政府的支持得到生存和發展，對于大多數學校來說是不切實際的。其次，在市場經濟條件下。學校與其他組織、個人之間的互動越來越多，追求自身利益最大化的傾向可能使學校部分工作乃至長期發展偏離正確方向，不加以必要的調控也是不行的。最后，中小學以傳遞系統性知識和技能為主要工作內容，穩定性和保守性較大，對社會急劇變化所提出的要求不敏感，這就特別要注意對學校加以引導。在這樣的社會背景下，學校運行的秩序規范了、效率提高了，但卻失去了自由舒展的氛圍、創造性及和諧的人情味，這都導致了學校管理運行的僵硬和教育劃一現象。伴隨著官僚主義的影響。“形式主義”盛行，嚴重阻礙著學校的發展，也大大滯后了校長的專業成長。

2．教育主管部門是發生校長“成長滯后”現象的直接推力

一方面，教育主管部門對校長的專業化發展重視不夠。上級主管領導對校長越是支持、關心、賞識和重用，就越有利于校長的專業成長，越有利于校長獲得成功。現實中，尤其是一般中小學的校長，與那些名校校長相比，他們爭取不到上級的支持和信任，受到冷落，自身專業成長的積極性備受打擊。此外，很多主管教育的部門領導本身并不是教育的內行，不懂得教育的本質和真諦，在情感與態度上沒有共鳴，不可能重視教育并且最大程度地支持他們發展。另一方面，維持校長自覺努力成長的機制不夠健全和完善。我國的大部分校長通常把“服從上級領導的指示與分配”“出于事業心和責任感”作為當校長的主要動機，視工作為事業，而不是自己感興趣的事。上級主管部門領導常常纏身于政務，顧及不了對校長激勵機制的建立和維持，校長體會不到上級領導的信任，產生不了足夠的使命感和自信心，在自身持續成長方面缺乏必要的外部刺激。同時，很多主管領導只是一味站在較高立場上，持官腔向校長宣傳或以行政命令的方式進行工作，與校長們缺乏平等的溝通交流和信息反饋，使校長們總是在迫于壓力、迫于無奈的境地之中工作。

3．學校是滋生校長“成長滯后”現象的主要溫床

學校的和諧對于整個學校的發展來說至關重要，在市場經濟的沖擊下，人們處理事情往往以個人利益得失作為衡量標準，該顧全大局時很難脫離個人狹隘的選擇和取向。面對日益復雜的人際關系，校長作為協調人，有時也的確束手無策、難覓良方。校長一旦外出、開會或學習，學校就亂了套，根本就無法讓校長安心于專業發展。校長的專業成長不但要有適合的環境，還需要物力、財力的支持，許多處于滯留和落后狀態的中小學校長，并不是自身缺乏成長的能力和意識，而是受所在學校方各面現實條件的制約所致。特別是在一些農村落后地區和欠發達地區，沒有充足的財力支持、物質保障，嚴重束縛著學校的發展。校長疲于應付的是學校生存壓力，根本無暇顧及自己的專業發展。再者，現代學校管理制度在追求客觀化、標準化的同時，在一定程度上也有刻板性和僵硬性，造成許多校長的創新理念和想法找不到施展的時間和空間，缺乏應有的彈性和自由度，從而影響了校長的專業成長。

面對中小學校長“成長滯后”現象，如果我們不給予足夠的重視，不僅是校長自身的損失，更是對我國基礎教育事業的沖擊。如何改變這一現象?

中小學校長“成長滯后”現象的對策

1、擴大辦學權，激發工作動機

動機是直接引起、推動、維持人的話動，以實現一定目標的內部動因。動機對人的行為起著激勵作用。只有激發工作動機，使正確的活動動機由內隱的潛在狀態變為外顯的活動狀態，成為行動的直接動力，才能激勵人們自覺努力去實現預定目標，提高工作績效。要激勵中小學校長專業成長的積極性，教育行政部門管理者應根據赫菠伯格的雙因素理論，善于運用直接激因(即工作本身會有的能激發直接性工作動機的激勵因素)，從工作本身去調動他們的積極性。要通過生動的教育活動，提高他們的思想認識、需求水平，以工作內容為核心，強調內感報酬，力求工作豐富化，使工作本身成為目標對象、無形的激勵因素，進而使之認識到自身工作的社會價值，熱愛自己所從事的工作，做到主動負責、發揮能力。從事創造并取得成就。要堅決落實校長負責制，使校長真正成為一校之長，全面負責，領導管理學校工作，做到有職、有權、有責，克服過去長期存在的責權分離現象。

2、確立任期目標，提高抱負水平

目標是個體或群體對行為預期結果的超前意識，是活動的最高“調節器”，是積極性中最自覺的因素。它在人的有意識的行動中，具有啟動、導向、激勵、聚合等心理功能。在學校管理中，作為管理主客體的中小學校長，其專業成長不僅取決于動機的動力狀態，而且還取決于其所確定的目標期望。為此，不僅要適應外部刺激有效地引動需要，使之轉化為工作動機，而且要形成能夠滿足其需要的目標。恰當的目標，能給中小學校長以期望，激發其工作動機。使之確立正確的價值觀，產生強烈的責任感，推動他們為實現目標而努力工作。教育行政部門管理者應根據弗魯姆的期望理論，認真研究目標的設置、效價和期望值對激勵力量的影響。在了解、研究學校的性質、規模、條件等基礎上，對學校工作提出明確的要求、建議和指導，使校長立足任期，面向未來，在規劃學校未來中規劃任期的現在。同時，要提高適應期校長的抱負水平，引導其以正確的價值觀來調整自己的需要，全面理解效價，恰當估計期望值，根據任期目標和個人實際，確立恰當有效的專業發展規劃。并吸引他們為之奮斗。

3．運用績效強化、激勵其不斷進取

強化是通過一種有效的刺激，對人的某種行為給予肯定和鼓勵，使其得以鞏固和保持。教育行政管理部門的管理者對中小學校長正確的行為、有成效的工作給予肯定和贊賞，運用表揚和獎勵等正強化刺激，即給予某種可資滿足需要的令人喜愛的報酬形式，會使其看到自身工作的社會價值及其成績，加深內感報酬的內心體驗，滿足高層次的成就需要，強化行為動機，極大地激發工作熱情，使其不斷進取。教育行政部門管理者應根據行為強化理論，運用物質獎勵，如發放獎金、獎品、獎物、晉級、提升等，注意獎勵內容和形式符合他們的需求，營造有效獎勵的良好心理氛圍，以增強效果。同時，運用精神激勵來強化，如大會表揚，授予優秀教育工作者，優秀、模范校長等光榮稱號，頒發獎狀、獎章、榮譽證書等，使其獲得心理上的滿足，積極進取。此外，還要注意在必要時采取批評、懲罰等負強化手段，化消極因素為積極因素。根據行為科學公平理論，教育行政部門管理者在運用績效強化手段時，要造成公平合理的氣氛，獎勵和批評要公平合理，避免能力貢獻相同而待遇不同的現象，使他們感到自己的得失與工作績效成正比，主觀上有公平感，從而心情舒暢，奮發努力工作。