印尼首富的金鷹攻略

郁　風

從賣零配件白手起家，到上世紀70年代在全球性石油危機中獲取第一桶金，從經營夾板生產和棕櫚油發家，直至進軍林漿紙一體化。印尼首富陳江和以其非凡經歷與慈善之心，演繹了一段商界傳奇。

2008年12月5日，中國慈善領域最高政府獎項——“中華慈善獎”在北京隆重揭曉。新加坡金鷹國際集團主席、中國僑商會常務副會長陳江和獲膺“2008中華慈善獎——最具愛心慈善捐助個人”榮譽。

去年年初，中國南方遭遇特大雨雪凍災之際，身居海外的陳江和聞訊率先捐贈1000萬元人民幣；“5?12”汶川地震發生后，他迅速發動金鷹旗下企業和員工積極參與抗震救災，累計捐款捐物1568萬元；北京奧運會，他先后累計捐資500萬美元支持“水立方”建設??

作為著名的華人實業家，祖籍福建的陳江和，1949年出生于印度尼西亞。從賣零配件白手起家，到上世紀70年代在全球性石油危機中獲取第一桶金，從經營夾板生產和棕櫚油發家，直至進軍林漿紙一體化。如今，金鷹已發展成一家綜合性跨國工業集團，總資產80億美元，全球員工超過5萬名，旗下企業和公司遍及新加坡、印尼、中國大陸、香港、菲律賓、馬來西亞、芬蘭和巴西。

在2008年《福布斯》亞洲版印尼40大富豪排行榜中，盡管遭遇全球經濟不景氣的影響，股市下跌加上盧比貶值，諸多富豪們的凈資產總額都有不同程度的縮水，但陳江和仍以20億美元資產高居榜首。

而自創業之初，陳江和就對公益事業熱心參與、鼎力支持。迄今為止，他在中國已為教育、扶貧、救災等公益事業累計捐資達2億元人民幣。“雖然一直在海外打拼，但我還是中國人。”陳江和說，“我們的命運與祖（籍）國的發展息息相關，只有祖（籍）國強大了，我們才能挺起腰桿來做事。”

起家篇：第一次石油危機中的第一桶金

陳江和的父親陳金榮早年從家鄉福建莆田來到印尼棉蘭市，開了一家小店鋪賣零配件和汽油。在家中陳江和排行老大，下有 8 個弟妹，他就讀于當地華僑學校。17歲那年，體弱多病的父親因操勞過度無力再繼續打理家務，陳江和別無選擇，不等畢業就出來做事，肩負起養家的重任。

他子承父業，做零配件供應商，給石油公司供應機械零件。父親雖沒創造下財富，但卻給陳江和積累了不少生意的經驗，這令他受益一生。創業之初，陳江和只有3名員工。因為善于學習又能吃苦，他的業務漸漸拓展開來，發展到經銷發電機、煉油廠設備，維修機電、機械、液化天然氣管，后來又做承包商，給一些石油公司做項目。

不到3年的時間，陳江和把一個小店鋪發展成為擁有數十萬美元資本的公司。1967年，他正式成立了金鷹公司，其業務也開始轉向以承包石油工程為主。

真正讓陳江和賺到人生的第一桶金的是1973年全球性石油危機。當年，第四次中東戰爭爆發，石油輸出國組織為了打擊對手以色列以及支持以色列的國家，宣布石油禁運，暫停出口，造成原油價格從每桶不到3美元漲至超過13美元，是為“第一次石油危機”。

油價暴漲給他帶來了巨大商機。隨著全球石油公司業務的不斷飆升，正處于政府大力提倡開發石油資源戰略背景下的印尼更是如此，石油公司幾乎都在大規模擴建。陳江和的設備和工程生意水漲船高，短時間內就賺到近千萬美元，而時年他不過26歲。正是從那時起，他開始在經商過程中學會洞察時局和構建政商關系，以把握商機。

成長篇：多元化經營

石油危機帶來機遇，同時也讓陳江和意識到，單一業務模式容易為動蕩的時局所左右，因此需要多元化經營，以分散風險。他作出了一個讓眾人難以理解的決定——轉向實業，投資夾板廠。

陳江和的決定緣自他關注的一個現象：當時印尼木材以出口原木為主，有些原木到日本、韓國、新加坡等地加工成夾板后再返銷回國，價格就翻了倍。為什么不在印尼直接加工夾板，把附加值留在國內，增加就業，多賺外匯呢？不過，在很多人看來，直接出口原木收益快，而投資工廠是一個長期的過程，且回報率還是未知數。然而，陳江和決心已定，印尼第一家夾板廠很快在棉蘭附近動工，12個月即告竣工，共投資1000萬美元，聘用員工2000名。

1975年8月，時任印尼總統蘇哈托帶著7名部長來為夾板廠的開張剪彩，這可謂印尼企業界的一份莫大榮譽。但看似的偶然中實則包含著必然——印尼政府由此看到了本國資源加工業的前景，開始采取限制原木出口的政策，3年后便不再出口原木。

夾板廠發展迅速，陳江和聘請了臺灣的管理團隊，很快使產量達到1.2萬張，不到3年就收回成本。至今，這家工廠尚在運作，從未出現過虧損，產品出口歐洲，1978年后出口到中國。

對于多元化經營，陳江和深有體會：“不要集中在一個行業、一個國家，就像雞蛋不要放在一個籃子里一樣。”夾板生意成功后，1979年他又瞄準了棕櫚油市場。

陳江和從馬來西亞找來最好的人才，一年后種植的棕櫚樹面積就達3萬畝。“為了加大投入，我種棕櫚14年沒有拿分紅，賺的錢全投到了擴大種植面積上。”他說。付出有了巨大的回報，現在金鷹集團旗下亞洲種植集團的棕櫚園面積達300多萬畝，每年棕櫚樹的種植面積相當于1.3個新加坡。

1983年，金鷹集團已發展成為一家資產近億美元的中型企業，經營范圍也拓展到了為石油公司承包工程、夾板廠、棕櫚油和地產等領域。陳江和還攜手自己的福建同鄉、當時的印尼首富與“紅頂商人”林紹良，合作開拓棕櫚油項目，此后印尼富商黃奕聰亦加入其中。他們建立起從種植園至精煉廠的“一體化”綜合運作模式，僅用五六年時間就賺了10多億美元，并帶動整個印尼棕櫚油加工業的發展。而陳江和從中的最大收獲，是積累了很多做大企業的管理方式和策略。

當初從事實業和多元化的決定，并讓陳江和在多年后的1997年亞洲金融危機中雖受到部分沖擊，卻仍化險為夷，傲然屹立，乃至成為印尼最成功的商人。

戰略篇：資源制勝，可持續發展

金鷹集團發展壯大后，陳江和開始了新的思索。一次，他去芬蘭旅游，那里有世界上頂級的漿紙企業。當時他看到，在芬蘭，樹長到7-8寸粗已長了20多年，而如果在印尼，最多3-4年即可長成。

這給了陳江和極大的啟發——印尼是個熱帶國家，樹木的輪伐期很短，只用5-6年，完全可以惠及種樹的這代人。木材屬可再生資源，印尼的自然條件和資源條件好，對開發速生林極為有利。如果學習芬蘭漿紙企業的技術，利用印尼有利的地理、氣候環境來建漿紙廠，應大有前途。1985年，他投資1億美元進入造紙行業。

用于制漿的相思樹的種植周期有5-6年，而且種樹后的保養、肥料供給都需要花費大量資金，成本很高。如果沒有充足的財力、物力和人力的投入，就會前功盡棄，樹長不成材，都會變成荒地。但陳江和篤信“未來會是資源制勝”，這項長遠的投資將帶給他豐厚的回報，只有擁有了可再生的資源，企業才能真正可持續發展。經過反復實踐和深入的市場考察，他作出了立足資源，做強、做大、做深，并高效整合資源的決策，設計出一個嶄新的一體化工業模式——“林漿紙一體化”。

在印尼蘇門答臘島中部的廖省，陳江和選擇一個人煙稀少的小鎮發動當地農民一起，在退化的、非高保護價值的林地上開始大手筆地開發纖維種植園，并配套建設制漿廠和造紙廠。在林木資源的開發上，采取邊伐邊種的可持續林業管理方法，每采伐一棵樹就種植一棵苗。每年種植相思樹的面積達75萬畝，差不多相當于新加坡的國土面積。同時，他自創并推行“鑲嵌式”種植，在特許開發的495萬畝授讓土地上保留出至少20％土地，用來保護生物多樣性及種植園地貌的生態與社會價值。2002年起，金鷹集團還與世界自然基金會（WWF）合作，協助保護印尼德梭尼羅森林。

在上述種植理念的引導下，陳江和把種植園設計成一個融合纖維種植園、森林保護區及當地社區的聯合體，這樣既保護了周邊的生態，提高居民的經濟收入，還可以有效地降低非法砍伐和火耕。短短十幾年時間里，陳江和就建起了一個龐大的工業園，全球最大的人工速生林基地和漿紙生產聯合體之一，一個規模達8萬人的社區。并據此成立了金鷹的核心產業集團——亞太資源集團。

漿紙企業在環保方面一直屢遭詬病，陳江和卻要改變這種固有的偏見。在他看來，“環保不是投入，而是投資。”其在中國山東日照的生產基地環保設備投入共達30億元，項目采用了三臺世界上最大的回收鍋爐，每臺投資2.5億美元。利用廢棄物料焚燒發電，所發電量可完全滿足生產需要。“造一噸紙漿約需1000度電，一度電要4美分，每噸漿就可以節省40美元。每年200萬噸產量，即可節省8000萬美元，8年就可全部收回鍋爐投資。”目前，該項目的堿回收率達98％，水循環利用率為90％，廠界無組織排放有味氣體濃度均優于中國排放標準要求。

愛國篇：產業移師中國

隨著業務蓬勃發展，在印尼起家的陳江和隨后將金鷹的行政管理中心遷往了新加坡。而他也一直關注著中國的發展，曾把中國比作“生父”的他，對中國有著厚重的民族情結。

上世紀90年代初，陳江和率金鷹麾下的亞太資源、亞洲種植、賽得利國際、太平洋油氣四大集團來到中國，重點投資一體化的林漿紙工業、燃氣電廠項目、黏膠纖維和棕櫚油加工四大產業。如今，金鷹在海外的各項業務基本上已進駐中國，投資遍布江蘇、山東、福建、江西、廣東等地。

陳江和認為，中國不僅需要人才和技術，同時也需要很多自然資源，而長期從事資源生產和經營的金鷹在這方面有著得天獨厚的優勢。其在中國的發展模式是，利用東南亞豐富的資源來中國加工，建立世界性的有競爭力的綠色基地，生產的產品不但可以供應中國市場，還可出口世界各地。“這是我們中國人所說的進可攻，退可守。”他說。

在家鄉福建，陳江和的產業部署有兩大部分：一是中國第一個由外商獨資建設、擁有并運營的LNG燃氣-蒸汽聯合循環電廠——廈門東部燃氣電廠，2006年年底正式開工，一期投資27.6億元。燃料采用由印尼東固氣田進口的LNG，由福建LNG接收站經輸氣管線送至電廠，年發電30億度；二是2004年6月在莆田啟動的林漿紙一體化項目。

2007年10月，陳江和投資113億元的100萬噸木漿項目在山東日照奠基。此為山東亞太森博漿紙在日照投資的二期工程，建成投產后將成為當前全球規模最大的紙漿生產線，亦是山東改革開放以來最大的利用外資項目。據悉，日照項目年需木材原料434萬立方米，主要由亞太資源在印尼的原料林基地采伐提供，同時已在廣東建成速生林基地。

陳江和旗下的賽得利（江西）化纖有限公司是中國第一家完全由外商投資的黏膠纖維企業。投資10億元的二期擴建工程正在建設中，擴建后黏膠纖維年產量達13萬噸，生產規模將在國內同行業中處于領先地位。此外，其投資項目還包括建設規模600萬噸/年的江蘇如東LNG接收站、廣東新會高檔文化用紙項目等。

對于中國市場，陳江和有很大的信心：“中國擁有十幾億人口，經濟持續發展，市場潛力巨大，環境穩定，有具有競爭力和良好素質的人力資源，這都給我們投資者帶來信心。”他表示，未來5至10年內，金鷹將在中國累計投資超過60億美元。

慈善篇：“三利原則”

北京奧運會游泳場館“水立方”是由港澳臺和海外僑胞捐資近10億元興建的。而早在2003年4月，捐建方案還未最終確定時，北京市僑辦就收到了匯自海外的150萬美元，這是國家游泳中心收到的第一筆海外捐款，捐款人正是陳江和。其后的5年里，陳江和支持京奧的腳步沒有停下，他先后累計捐資500萬美元。

事實上，這僅是陳江和熱心社會公益事業諸多事例中的一個。創業之初他即提出了“利民、利國、利業”的“三利”經營原則——只有對當地人民有利，對所在國家地區有利，才能對企業有利。

早在印尼廖省建漿紙廠時，他就致力扶助農民生產，帶動當地百姓致富。金鷹在工廠所在的社區設立了培訓中心，免費培訓附近農民，教他們先進的生產技術。同時，制定和推行了包括綜合農耕體系、社區種植園方案、中小企業扶持方案、職業培訓和教育支助在內的多項幫扶計劃。并主動肩負起協助建設路橋、電力、用水、醫療和文化等社區基礎設施的責任。另外，還在當地興建校舍，提供教材和教學設備，資助鄉村教師并常年設立獎學金讓貧困家庭的孩子獲得受教育的機會，現已有1.2萬余名學生受益。這一成功模式已在旗下各公司廣泛沿用，并被作為其在中國的長期發展戰略模式重點實施。

如果說“三利”是為了企業的更好經營，那陳江和對眾多社會公益事業的無私參與，則更能體現出他回饋和報答社會的拳拳之心。多年來，除在印尼和新加坡捐資2000多萬美元之外，他在中國的各項公益捐資已超過2億元人民幣。

為抗擊非典，2003年5月他向中國衛生部捐贈2000萬元，向江蘇省捐贈500萬元，向廣東省捐贈500萬元，這是中國在抗非典中收到的最大一筆來自海外華僑華人的捐款。同年11月，為支持中國西部大開發，捐贈500萬元，用于定向資助陜西省的職教扶貧工程。2004年，捐贈1000萬元設立了以其父名字命名的“陳金榮文教專項基金”。此后，又向僑心工程捐贈1488萬元，在中國17個老少邊窮地區捐建了23所僑心小學和38個僑心工程項目??

陳江和也因此得到了包括“中華慈善獎”等在內的諸多褒獎。2006年2月，金鷹國際集團還獲評首屆中國“最具責任感的企業”，在勝出的10家在華外資企業，其是唯一獲此殊榮的華商企業。