問題員工積極訓誡八步法

克萊頓·謝爾曼

問題員工會令他們的上司及同事產(chǎn)生各種各樣的消極情緒反應，諸如怒不可遏、疑竇叢生、悲傷不已、不愉快甚至無比沮喪。管理者想要解雇或者懲罰這些問題員工是最自然不過的念頭了，但這種處理方式通常會適得其反。問題是感情用事是徒勞無功的，懲罰也是通常不奏效的。

不幸的是，對大多數(shù)經(jīng)理來說，他們腦子里訓誡的觀念就是采取各種形式的懲罰措施，如加班、無薪休期，或者接連去做26次清掃工作。但是英文的訓誡“discipline”來自“disciple”一詞，意思是跟隨者，訓誡的目的在于使一個沒有遵循領袖人物既定道路的人轉變成為一個支持和擁護這條道路并為此做貢獻的人。因此，我喜歡以一種積極的心態(tài)考慮訓誡。管理者不必走向極端，視問題員工為敵人或者想盡辦法去“抓”這些犯錯誤的員工，方法應當積極一些。訓誡的目的在于使員工得以鍛煉和成長。訓誡是一個教育的過程，它的目的應當在于幫助一個潛在的跟隨者認識到行動的目的和方式。

當員工與一個問題纏身的管理者聊天時，一般來說，他不應抱著敵視的態(tài)度或者抱著必定受打擊的想法：管理者僅僅是希望他的員工能返回到正常的軌道上來。這個目標和以實現(xiàn)目標為宗旨的務實態(tài)度提醒我們，什么是我們真正想獲得的東西——讓身邊的員工完成好工作。這就是管理工作的全部目的，也正是指導我們處理那些出軌員工的宗旨。

我將介紹積極訓誡問題員工的八步法和關于這八個步驟的概要，這八個行動步驟將會是一個循序漸進的最佳解決方式。

在問題員工的實例中，假若管理者采用漫不經(jīng)心的方法沒有收到好的成效，那么管理者若有序地完成以下八個步驟，就將發(fā)現(xiàn)管理和訓誡問題員工會變成一件得心應手的事情。

分析問題員工的行為

積極訓誡的第一步是去檢查問題員工的行為。事實上，管理者寫下對員工不合格表現(xiàn)的描述是一個很重要的開端。管理者常常采用速記式的措辭去描述問題員工的問題。在這些速記式的措辭中，最惡名昭著的措辭之一是“糟糕的態(tài)度”。管理者要想準確地闡明他所認為的糟糕態(tài)度，就應當多做一些客觀評價和描述，說明特定情形下應該如何完成工作的大量細節(jié)。究竟是員工說的什么話或者做的什么事使他被貼上了“糟糕的態(tài)度”的標簽(或者是其他可能被貼上的問題標簽)?管理者用“糟糕的態(tài)度”這個短語來表達他們的幾種意思：他們可能認為討論中的員工對其他員工有負面影響，當他們致力于團結整個公司的全體員工時，他們可能認為討論中的員工會站到反面去，與管理者形成對立；或者他們可能僅僅認為員工使用了下流的語言。我們不可能去管理一種觀點和思想，我們能管理的僅僅是行為。對人們行為動機的揣測不光是徒勞之舉，而且也不能獲礙法律的有效保護。我愿意相信員工態(tài)度糟糕或者存在消極的不努力工作的思想傾向，但是如果我們處理這類案例，我們將需要更多、更具體的事實描述作為依據(jù)。因此，就記錄的內(nèi)容而言，請管理者準確地描述員工所做的、員工所說的以及員工對其他人的影響。

寫下對員工行為的描述和分析有利于管理者達到管理目的。讓這個管理問題從管理者的頭腦和心里被表達出來并寫在紙面上。問題以書面報告、圖表或計劃等形式表現(xiàn)出來，既有利于管理者處理這些問題時更少地夾雜主觀因素，也有利于管理者逐步確認諸多在現(xiàn)實條件下很可能發(fā)生作用的變化因素。

對員工行為進行分析的第二步是，一個管理者需要準確計算出一個問題行為產(chǎn)生的成本或代價。在一些實例中，管理者報告說，處理員工問題使他們感到厭煩和苦惱。但是問題行為發(fā)生的實際成本其實并不是那么大!果真如此的話，接著你就該高興了，因為你的痛苦已經(jīng)停止了。奢望你所有的員工有令你滿意的個性是十分不現(xiàn)實的。如果問題行為耗費的成本不太大，那就為你自己感到慶幸吧，變得寬容一些就萬事大吉了。

盡管可能太簡單以至于不值一提，但是我還是想提示一下：人們會發(fā)現(xiàn)有時管理者心中赫然矗立著令他憤怒的行為，情緒是如此強烈。一個長時間持續(xù)在心里的小小煩惱就會表現(xiàn)得非常重要!這些事情在心里無限地膨脹起來，太多的工作要做，而去緩解這些煩惱的時間又太少。本來在壓力較小的環(huán)境中我們能夠以寬容心態(tài)去對待的事情，可能現(xiàn)在又開始在我們的頭腦中變得難以容忍。然而，如果我們通過耗費成本的實際計算表明那種情形不是什么大不了的事，隨后我們就能坦然處之了。無論是世界，還是人類，在這個成本運算之下都不完美，可能的解決之道在于以優(yōu)雅的風度接受生活中的現(xiàn)實。

另一方面，問題行為產(chǎn)生的成本可能是數(shù)額巨大、代價不菲的，同時也是不可容忍的，而且可能很清楚地表明予以懲罰是必要的。什么費用應當計算在內(nèi)呢?下面有一些應當考慮直接計入財務成本的例子：

曠工和病假期間支付的工資。

被降低的生產(chǎn)效率。

給予員工的補償費用和處理事故的相關費用。

因為錯誤而提高的成本。

因影響其他員工的士氣而造成的損失。

管理者必須付出的額外時間。

除了描述出現(xiàn)的問題以及計算問題導致增加的費用，管理者還應該收集數(shù)據(jù)資料。我們有什么具體的證據(jù)嗎?我們有什么證人證言?有什么可供使用的報告嗎?這些證據(jù)中有多少是親眼所見而非道聽途說的呢?因此制作一份檔案是十分必要的。這份檔案也許不會直接用來組成一個處罰員工的案例資料，但無論如何，管理者把員工的一些情況總結在一起無疑是很重要的。

在行為分析的最后一步，我建議管理者應密切關注自己的行為。下面的各種問題都與此相關。我失敗在哪里?我已經(jīng)落下了哪些我應該做而沒有做的事?我能否幫助員工矯正他的缺點?是否有一些我能做的事情，即使到了最后一天，但如果我做了，也將會使員工浪子回頭、步入正軌?此刻我并不認為管理者由于“分析麻痹癥”缺乏反思能力，也不想勸誡管理者要虔誠悔過。但是我認為，對于一名管理者而言，如果他自身的缺點一樣很糟糕的話，讓他發(fā)現(xiàn)并矯正員工的缺點將會非常困難。

進行勸告員工的談話

積極訓誡員工的第二步是進行幾次面對面的勸告員工的談話。盡管對一年來工作表現(xiàn)的回顧會貫穿談話過程，但是談話將會主要集中在對問題員工進行勸告的主題上。談話通常會局限于處理個別具體的問題，因此常常會需要分別進行多次這樣的談話。

在對員工進行勸告的一次談話或一系列談話里，應該努力同時給予積極和消極兩方面不同的表現(xiàn)反饋。一些管理者僅僅錯誤地停留在數(shù)落問題員工所犯過的錯誤上，并且還舉例說明他們不能勝任自己的工作。這使這些問題員工產(chǎn)生了強烈的失落感。更為有益的方式是清楚地一一講明什么是員工做得好的方面(積極方面)和什么是你所擔心的員工做

得不好的方面(消極方面)。通過這種方式，使問題員工對自己有更好、更全面的認識，并且在他們工作中有如此多的積極方面受到肯定的同時，問題員工也能看到他們的消極行為給你帶來的麻煩。

提供公正的積極和消極表現(xiàn)反饋時，不應該耍任何花招。人們也不應該把這個談話看作是一個高度復雜的勸說過程。它僅僅是某種實話實說的交流。

經(jīng)理：哈瑞特，你我在辦事方式上存在分歧，但我尊重你持有不同見解的權利。我相信尊重彼此的見解將有助于在公司里形成多種多樣的觀點。我知道不是每個好的點子都是我想出來的。但是，這有另一個與尊重不同見解權利相背離的觀點。這種觀點認為，不同的見解無助于做好我們的工作。每當我做一次決定時，這個觀點似乎就得到一次驗證。從這個角度講，不管對錯，事情都必須按我的方式來辦，因為畢竟最終都是由我來承擔責任。

員工：我懂你說的道理，但你說這些話的用意何在呢?

經(jīng)理：是這樣的，聽說你一直不滿意我對新計算機程序所做的決定。我從好幾個渠道都聽到了這樣的反映。有這樣的事嗎?

員工：這種說法不完全確切。對，我是表達過這樣的想法，但絕不是暗中企圖拆你的臺。能告訴我，究竟是誰告訴你這些話的嗎?

經(jīng)理：我不打算告訴你這個，但你應該知道他們是關心你的。我們今天談話的目的不是要告訴你我已做出了什么關于你的決定，而是想讓你明白我不容許任何人對我所做的決定說三道四。在這個團隊里，任何一個員工都必須支持我已經(jīng)做出的決定。如果你或者其他人做不到這一點，可以選擇離開這家公司。當然我不希望你那樣做，因為我看重你的才能和你為公司做出的貢獻。然而，經(jīng)驗告訴我，對上司決定的反對是破壞一個組織的毒藥。我的話并不艱深難懂。我想你一定明白我的意思了。無論什么事情，在決定做出之前，我真誠地希望聽到你們所有的支持性的建議和反對性的意見。但是一旦事情決定下來，開始展開工作時，我希望每個員工支持我們決定下來的這個方向。你明白我的意思嗎?

員工：你到底是什么意思?你要解雇我嗎?

經(jīng)理：我知道我們現(xiàn)在談論的內(nèi)容是以假設為前提的，但是我沒有辦法。如果他／她總是以一種對抗性的方式在這家公司里做事情的話，那么我想告訴他／她，在這家公司里，沒有人是不可替代的，沒有人比公司更重要。如果一個人老是與管理者對著干，鼓動其他員工去思考如何反抗管理者，那么這樣的人毫無疑問會被解雇。

員工：我想，我夠明白了。但是在我看來，你真正做的不過是讓我老實待在自己的位置上，告訴我閉嘴。

經(jīng)理：不，你錯了。任何時間，只要你認為我的行為超出了一個管理者的本分，我希望你來這里當面告訴我。任何時候你在這里都是受歡迎的。坦白地說，當我犯錯時，我需要別人的提醒。對此，我將不會消極地對待。我要求的唯一一件事是人們必須對我坦誠相待，當面告訴我。但是對于其他人，請保留你的意見，專注于你拿了報酬的工作就好。這樣說公平嗎?

員工：是的，我能做到這些。我不認為你總是對的。所以，如果你打算給我一個表達我的想法的機會，這將不會對其他人構成任何傷害。

經(jīng)理：謝謝你!哈瑞特。我真的尊重你的見解。我很高興有機會和你溝通，掃清我們之間的一些誤解。我非常喜歡今天你和我談話的這種方式。

在這個反饋交流中，管理者開誠布公地說出令他煩心不滿的事情是很重要的。你可以讓員工看到你很激動或者你真的很沮喪。作為一名雇主，對員工隱藏你的情緒反應或者假裝你是個絕對不會發(fā)脾氣的有理智的人都是極不誠實的。如果你將你的憤怒、沮喪和擔憂都對員工表現(xiàn)出來，直截了當?shù)馗嬖V他們這個問題是怎樣困擾了你，又是如何影響了其他員工。我認為應該讓員工看得出這是一種充滿感情的交流，它并非是純粹理智的舉動。但是記住重要的一條規(guī)則：當你表達你的不滿時，也應該表達出你對員工的信賴。

你知道，我真不明白為什么你現(xiàn)在會讓你自己偏離了正常的工作軌道，瑪麗。我非常滿意你曾做的一切，所以不能想像現(xiàn)在的你會讓你自己失望，讓同事失望。那不是你。我知道你能做得比現(xiàn)在更好。

因此，我認為你必須展現(xiàn)一個完整全面的畫面，不僅涉及積極的和消極的信息，而且還包括積極和消極的情感。

關于進行勸告員工談話的最后一條建議是，不能讓談話變成一種極端的對抗，也不能讓這種談話的時間過長。要保證這種談話進行得相當迅速，并切中要害，讓這種勸說成為你常規(guī)管理工作的一種形式。基本上這種談話即是英語中所說的“word-to-wi3e”(即一點就透，無需解釋)的那種交流，正是要在語言上下點功夫。“to-the-wise”暗示你如果遣詞用句足夠出色，問題員工就能自己改正自己身上的不良行為。如果他們是真正的好人，有意識的人，他們所需要的就只是簡明坦白的信號。如果他們知道你現(xiàn)在支持他們，那么他們將能處理好這些問題。承認它吧，難道在你的一生中就沒有遭遇過一次父母、老板或者朋友訓斥你的短處或糾正你的錯誤的時候?

資料資料資料

積極訓誡程序中的第三步是瘋狂地收集資料。如果在第二步中的勸說行不通，如果員工無動于衷，我們可以清楚地認定員工的行為不簡單地是一個暫時的出軌。即便你指出他的不足，這個偏離軌道的員工還是沒有能力去處理這些問題。在這個階段，你不得不面對令人不快的情形，對這種事件，可能最終要采取一些非常強硬的制裁措施，很可能就是解雇。接著甚至可能引發(fā)被解雇的員工對公司提起的訴訟。這就是管理者收集資料一一比如，記錄或者口頭報告關于你們討論和協(xié)商的進展情況一一之所以重要的原因所在了。我相信員工會以最大的誠意來看待我們的舉動，所以我會讓員工知道這些信息都已被保存下來了。

“丹，在最近的好幾次談話里，我都已經(jīng)跟你講過你工作質量上的問題。我已經(jīng)準確地表達了我的感受。要知道，我并不認為你正在很好地解決這個問題。作為處理這類情況的一個正常程序，我現(xiàn)在開始對你的表現(xiàn)進行記錄。我打算花一些時間去做這個跟蹤記錄。這很令人難過嗎?我相信讓員工知道他們現(xiàn)在表現(xiàn)如何很重要，所以我想要你知道我正一直在做這項記錄。”

對員工的這個通知現(xiàn)在將會產(chǎn)生幾種效果。首先，在你與丹進行的交流中反映出，你是嚴肅對待此事的。這也反映出，如果在將來的某個時候你要采取懲罰手段，丹會以其他方式而不是以憤怒的方式做出反應。你看，丹已經(jīng)知道你有一大疊關于他的資料。我認為這能達到一個積極的心理效果——這讓員工以為，你很可能擁有關于他表現(xiàn)情況的有力證據(jù)，將來你不太可能受到愚弄。收集證據(jù)的益處是幫助丹認識到，事態(tài)正在變得越來越嚴峻。這也讓他知道你正準備采取更進一步的行為。這可能促使丹讓自己的表現(xiàn)回到正常的工作軌道上來。如果丹不去積極彌補和改正，當你要采取更為嚴厲的措施時，這些資料將為你的立場提供一個有力的證明。

在你所收集的資料中，只需陳述事實。不要把觀點意見、主觀推測或者道聽途說的內(nèi)容記錄下來。在記錄中，不要講你認為他處在中年危機或是她一定處在更年期。不要做此類主觀臆斷，不要做可能是無知的評論。相反，應當簡單報告員工的行為——員工曾經(jīng)做了什么和還沒做什么。如果以后你對這個情況的處理成為一起法律訴訟的證據(jù)，不要讓你的記錄在法庭上對你不利。

有時這些記錄究竟屬于誰會成為一個有爭議的問題。偶爾員工會想看看“他的”記錄。一般來說，法庭已經(jīng)裁定這些不是員工的而是管理者的記錄。然而，不能保證在任何一次具體的裁決中法官都持這個觀點。特別是最近，全面公開和信息自由的思想盛行，因此，當管理者用來管理員工的記錄僅僅是對事實的陳述，就總是會得到有利于管理者的裁決。只要記錄能建立在堅實的證據(jù)基礎之上，這些記錄就絲毫不會成為你的麻煩。

本文選由中國社會科學出版社的《你的員工有多棒》