完善的管理系統　績效考核的基礎

王雅安

[編者按]績效考核作為企業提升內部管理工作績效的方法，在實際管理工作中得到了普及應用。但是對考核實施后的實際效果，很多企業老總都會大搖其頭，他們認為：方法好，操作難。大多都覺得績效考核作為一個先進的管理工具無疑是正確的，但應用起來企業基礎條件要求高，實施考核時工作難度大，若再操作方法欠妥，都會難以達到預期的效果，那么，在績效考核工作的實際應用中，究竟應該怎樣做才能使工作績效真正能夠提升呢?本文給出了可資參考的論述。

我的一位老師曾這樣告訴企業老板：“我們必須認識到，員工的工作績效不是‘考出來的，而是管理者從實施管理過程中‘理出來的。因為考核是基于對業績已經達成后的結果再進行評價核實。這種核實工作只能作為對結果的認定，而不是對過程進行考察。所以，‘結果只能為管理者提供目標改善的信息。如果我們所要的結果總是不能實現組織的愿望，那么這種考核就失去了實際意義。”因此，只有建立可控制的管理體系，才能實現有效的績效目標。這樣我們就得出了這樣一個概念：“有效的績效考核必須具備完善的管理系統。”

那么，怎么才算具備了完善的管理系統呢?在談這個問題時，必須首先要解決以下問題：

1不能在管理方法上走捷徑。認為管理提升最直接的辦法就是績效考核。持這種觀點的人往往會這樣認為：“你做出績效來我當然愿意多給錢，你做的差自然要受到處罰。就這么簡單!”持這種觀點的人，是把考核作為對員工秋后算賬的工具。秋后算賬也可以解釋為年終考核結算，也不完全錯。但到了秋后，一年的“收成”還是不好又該怎么辦呢?

2不能只重目標就輕過程。如某公司每年初，把各部門所要實現的經濟指標采用“紅頭文件”定下來，然后召開管理會議反復強調：只要大家好好干，年底一定按考核政策兌現。但事實上每年的所謂兌現被已經變化了的諸多因素所改變。事實上，一年下來，誰好誰壞還是無法衡量，最后只有按“潛規則”操作。后來就有人提出，績效考核按月進行。僅靠年終考核其結果是：企業已損失的還得損失，要拿出的還得拿出，達不到每月需要改進的效果。于是改為月考。看上去確實進卜步，但實施起來還是難以成功。

3不能只考下不考上。考核標準(包括管理制度)只對基層，但基層的所謂考核目標要么模糊處理，要么干脆不設定標準。考核者認為：只要高管層讓基層人員把事情做好了，績效自然就上去了。這樣的考核方法沒有效果的因素路人皆知。但分析起來，有深層原因：一是在組織中有些成員以功臣自居，當組織實施某項制度時，對企業施加潛在壓力，把自己置身于管理制度和考核要求之外，二是企業主認為，高管層畢竟人數少，自己可掌控，他的績效如何，老板憑感覺都能平衡出來，無需制造“麻煩”。

4錯誤理解“以目標為導向”。在設計考核體系時，不注重對與目標實現有互聯關系的作業流程、管理工具的設計，只給出一個指標，使崗位人員在操作過程中無法執行，形成了“你要考核我就推脫責任或軟頂硬抗、你有政策我有對策”。這種所謂“以目標為導向”的考核方法，必然會出現在操作過程中組織上下很難配合、無所適從的具體問題。

5不可盲目使用“380度”考評法。360度考評從理論上講，是非常公平合理的評價方式，它把多元的考核主體放到上下級、同級、員工、相關客戶中去評價。這種考評法一般只適合于對工作較長的員工和骨干員工采用。對中小企業而言，這種全方位的考核評價方法根本行不通。這是因為：①要完成這樣的作業系統，需要多個崗位與人力資源部門通力合作，考核成本高；當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多；由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的預期價值。無論在時間、空間和人力成本上都讓中小企業無法承受。②讓所有員工參與考評，所得到的結果，多數狀況讓人啼笑皆非，結果反而成為某些員工發泄私憤的途徑。這就好比農村選舉村干部，有時可能會把一個地痞選上來做村長。但我們不能說那是因為國家制定的村級選舉法不好，這就是現實!③考核培訓工作難度大，企業要對所有的員工進行考核制度與考評方法的培訓，因為所有的員工既是考評者又是被考評者。中小企業現階段的員工素質和中國人傳統的、一貫的思維模式還不能滿足360度考評的要求。因此，它在企業推動起來的結果——不是折騰人，就是不了了之。

6對“平衡計分卡”考核法要有足夠的認識。“平衡計分卡”主要體現在“內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量”四個方面的平衡。對管理界的影響在《哈佛商業評論》慶祝創刊80周年之時，曾經就有過定論，在“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，“平衡計分卡”名列第二。就是這個名列第二的先進管理理論，在推行的時候，財務指標(硬指標)比較容易確定，而非財務指標(軟指標)的確定卻往往使企業澡感頭痛，比如，客戶滿意度到底以什么為標準、如何量化(度和量)，員工滿意度的標準又該如何確定等，這些都是難以進行定量的標準，所以在推行的時候就備感吃力和結果難料。

7“KPI”考核法需要完善的內部控制體系作支撐。通過運用KPI指標控制，確實能夠對關鍵作業流程和能夠量化的指標起到有效控制的作用，但需要建立合理而又完善的內部管理控制系統進行支持。如果沒有合理而又完善的內部管理體系作支撐，一樣會造成關鍵績效指標難以達成。因此，從根本上講：在確定考核模式時，一定要注意企業的文化差異、管理基礎、規范化程度。實踐告訴我們：一劑好藥，不一定是什么人、在什么時候都可以去吃!

正如我的老師在幾年前說的那樣：“中小企業要推行有效的績效考核，就必須建立在可控制的管理體系基礎之上。換言之，企業缺失了合理的內部管理控制體系，單靠考核機制來完成管理系統的控制要求，那也只能是一廂情愿。”對此，我們可以簡單的定義為：績效管理系統是人力資源管理體系中的重要組成部分。要推行績效考核，首先要建立好績效管理系統；完善的企業內部控制系統就是我們所需要建立的績效管理系統。

那么，實施績效考核到底要依托什么樣的管理系統呢?談幾個觀點供參考：

1制定符合企業經營實際的戰略規劃。我們要考核，就一定要確定關鍵業績指標。企業各崗位的業績指標要根據企業經營戰略目標分解出來。只有這樣的目標管理體系，才能體現上下貫通一致的目標控制系統。在我們咨詢過程中所接觸過的民營企業，雖然大多數也都有了短期規劃或者說階段性經營指標，但問題是：企業確定經營戰略規劃時，僅停留在單一的、階段性的經營經濟目標層面，而企業經營戰略規劃并非只是由單純的經營經濟目標就可以替代的。經營指標中的短期經營經濟目標只是戰略規劃中的一部分。在企業經營戰略規劃中，有許多關鍵要素與績效管理和考核緊密相關。因此，以單一的經營經濟目標為導向確定企業績效考

核目標，考核體系是無法有效運行的。

2確定符合企業發展戰略的組織架構，清晰描述崗位職責。通常我們說，流程隨著戰略走，組織跟著流程變，崗位依附組織配，職責根據崗位定。實現績效目標，其落腳點應體現在各崗位人員的組織分工上來，確定考核指標是以組織目標為導向、部門目標為前提、崗位職責任務為基礎。也就是說，被考核人員應對所實現的目標需要承擔哪些相關責任和任務十分關鍵。但是，我們在對咨詢過的企業進行研究中發現，人力資源管理體系文件中，組織機構不是根據管理流程設置，崗位職責的表述也不夠完整，往往把部門職能和崗位職責與職責描述(崗位說明書)的概念模糊起來，造成在設定考核目標時無法量化相關指標。因為凡是模糊處理的指標，也是不能進行考核的。

3組織的資源配置必須合理，資源供給必須充分。一旦確定了系統性考核目標，作為組織的管理使命就要緊緊圍繞既定的目標去工作和控制。實現經營目標是一個動態的過程，是在應對不斷變化的管理過程中，又不斷的進行資源調整和優化的過程。這是確保考核目標是否能實現的關鍵點。在實際運行中，我們往往只注重執行崗位的結果評價，沒有考慮資源提供和組織協調是否做到充分有效?若如此，我們去考核誰，誰就有抱怨和推卸責任之嫌。也就是說，在績效管理系統控制中，不能體現出——監督組織實現資源有效配置與供給的系統機制，將會直接削弱過程控制的關鍵作用，從而使考核方法逐步演變為流于形式。

4部門之間的協作和支持十分必要。部門之間的有效協作和支持是績效管理與考核系統中的最大環節(即作業流程系統)。因為流程確定了部門之間的過程作業方法和工具。我們說，有效的考核是依靠有效的管理系統來實現。那么，管理系統是否控制有效需要看作業流程的設計是否合理。合理的作業流程是部門間有效協作的紐帶，是組織利用流程中信息確定和應對過程變化的決策依據。什么是合理的作業流程?怎樣制定作業流程?在今天，確實需要對ISO質量管理體系作認真的、深入實際的探討和研究。如果在體系的思想指導下，然后再造管理系統中的實用流程才能有所歸附。

5建立有效適用的績效指標庫。建立考核體系必須首先確定全面而又實用的績效指標庫，但多數企業績效指標庫沒有建立或建立無效，其自然就無作用。歸納起來有以下原因：

①對績效指標庫的定量與定性把握不準。如：經營指標好確定，并且可供選擇的指標也較多。但對不易量化的管理指標，反映在指標庫中就無法滿足過程操作要求，從而使在考核的過程中反彈較大、達不到預期的目標。

事實上，在企業組織中，所有的職能崗位都可以做到量化式考核。既能量化，要建立可操作性績效指標庫就不難。但問題是，由于我們對識別崗位工作標準的方法缺少研究，缺乏深入基層了解具體情況的過程積累，自然就找不到可量化的切入點。

在生產型企業中，車間員工的定時、定崗、定量的計件工資系數處理過程，就是一個很好的績效指標庫建立方法。財務部門有計件工資標準表，員工的產量業績有統計報表，很容易算出員工的實際工資。這樣的過程看起來很簡單，但事實上，產品計件標準表、統計表、工資表的形成同樣經歷了一個動態過程：如產品結構變化了，需要重新定時定量；設備更新了，需重新測量產能；工藝流程與技術更新改造，員工的單位產能提高了、其計件標準要跟著改變等。這些動態過程就是指標庫隨之變化的過程。我們用這種理念指導績效指標庫的建立，成功的把握性就很大。

②績效指標庫中的目標設定過于概全。當我們認定了一個好的方法，總是希望通過這種方法去把所有的問題解決掉。可以肯定地說，解決企業管理問題，世界上沒有一個方法能包除百病。何況我們的企業所面對的是一個開放型的綜合性經營管理系統。當我們探索管理方法和模式時，要清楚一個道理：這個模式好不好?不在于模式的本身，而在于你如何去用，更在于你用的是什么人去落實。

不能過于概全，是指設定績效指標庫要注意一一點與面、難與易、現實階段與未來發展的系數配置。如果我們在推動考核系統的過程中，既計劃了過渡措施、又能適時引導；能做到先易后難、又能分清輕重緩急的重點把握、及時調整。就可以防止在操作中出現障礙。

總而言之，要保證績效考核順利實施，就必須把握過程，由過程的狀態決定“點”與“面”的改進措施，由改進措施決定其發展趨勢，由預期的發展趨勢去影響所期望的結果。這是實現績效目標不可替代的組織規程。

6員工薪酬體系。要實現有效的績效考核，就需要完善員工薪酬體系。由于員工薪酬體系不夠健全，是影響績效考核系統持續有效運行的一大因素。

首先要搞清楚績效考核的落腳點在哪里。我們知道，績效考核是根據員工崗位作業狀況，確定員工完成任務與利益分配相適應的合理機制(如：計件工資制)，由這種合理機制激發員工的工作熱情和創造能力。一旦達到這種效果，就能實現企業與員工同步發展(企業效益好員工收益多)。由此可見，合理的員工薪酬體系是決定績效考核是否成功的重要因素。但現實中的員工薪酬體系卻五花八門，如暗箱操作、年底結算、能獎難懲、只罰不獎、人情工資、談判工資等等。這些無定式的工資制度存在于組織中，最具有“潛在”的殺傷力：一方面使企業人力成本無休止的上升；另一方面它破壞的不僅僅是一種制度，而是挫傷了士氣、松散了員工的向心力。一個組織若在利益分配機制上失衡，就會逐步丟失員工向心力。員工缺少對企業的向心力，要推行什么機制都難!所以，我們的企業要建立與績效考核系統相適應的薪酬體系并不難，難就難在觀念和認識上的突破。

綜上所述：一個企業要想建立一個良好的績效管理系統，首先需要打造好適合自己企業運行的管理系統，要想打造好適合自己企業運行的管理系統，必須注意五種平衡關系的建立，那就是：權利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關系，要想成功推行有效的績效考核就相當困難。

(作者單位：上海智本源企業管理咨詢有限公司溫州分公司)